热门：快消品零售营销老板
26.了解客户需求问清这六个问题就够了
客户是为了自己的需求购买产品，而不是为了你的理由购买，你若是想和客户合作，就要先考虑一下他的需求是什么。要与客户沟通，通过提问和倾听才能了解到客户的需求，一旦你通过精心设计的问题搞清客户的问题所在，销售就变得非常简单，成交也变得轻而易举。客户的需求可以用冰山理论来解释：冰山上部是显性需求，解决的是客户如何采购的问题，包括：购买需求（型号数量、购买时间、预算及付款方式）和对性能的要求；冰山中部是隐性需求,解决的是客户为什么要采购的问题，包括：工况条件、客户存在的问题、客户未来的规划；冰山最底层的是深层需求，解决的是采购哪一家的问题，关系到采购当事人的个人利益部分。冰山上部的显性需求比较容易被发现，而隐性需求尤其是客户个人的深层需求最不容易被发现，没有达到一定的信任度客户很难坦诚相告。需求提问一般也是从冰山上部的显性需求开始，逐步向冰山的中下部深入，挖掘客户的隐性需求和深层需求。通过精心设计的6个问题的提问，销售人员就可以完成探询、引导并最终锁定客户需求。以工程机械销售为例：第一个问题（了解信息）：您需要什么型号？买几台？打算什么时候购买？如何支付？性能有什么要求？这类问题是询问客户的显性需求，如果客户能够明确地回答，表示客户对自己的需求比较清楚，知道自己需要什么。接下来有三种情况：一是只有你能满足客户的需求；二是大家都能满足客户需求；三是你不能满足客户的需求。前面我们也讨论了对策。还有一种情况，客户对自己的采购标准不够确定，例如：当客户只是笼统地说设备质量好、服务到位、操作简单，或者客户说：“设备质量大家都差不多，关键是价格低。”你的价格是最高的怎么办？接下来抛出第二个问题（追问细节）：您是如何定义质量的？关于这点您能说得更详细点吗？当不能满足客户需求的时候，需要引导客户的需求，第二个问题就是引导客户对质量做重新定义。客户也许会说：“只要满足国家标准都是可以的。”那你接着说：“购买成本当然是重要的因素，但您有没有考虑到设备的使用成本：能耗、环保成本，还有使用寿命？”还可以这么说：“除了质量以外，很多客户还重视节能和环保，这是不是您关注的呢？”引导客户从关注价格转变为关注价值。第三个问题（深入挖掘）：您刚才谈到您对××比较感兴趣，有什么具体的原因吗？当不能满足客户需求的时候，也可以挖掘客户需求背后的原因即隐性需求。例如：“您刚才谈到您对挖掘机的能耗比较关注（您的设备能耗高），我想了解一下您的设备在什么工作环境下作业？”然后你继续说：“您装卸矿石都在山上，重载工况的车肯定费油。您要是买省油的车，遇到坡度比较大都爬不上去！”当然你也可以用类似的问题提问：“为什么这些（客户关注点）如此重要？”了解客户显性需求背后存在的问题和要实现的目标，使客户的显性需求更接近于你的产品优势。例如：“刚才您谈到从没有用过国产设备，主要是担心矿山作业强度大，国产设备折旧快，可是，您想想，进口品牌挖掘机价格比国产同类型号要贵一倍以上，使用寿命可没有超过一倍，如果您担心设备使用寿命问题，我们还可以将两年3000小时保修期延长至三年4000小时，您算算这笔账。”第四个问题（确认需求）：根据我的理解，您正在寻找……是这样吗？例如：“那么您的意见是：需要将两年3000小时保修期延长至三年4000小时，我的理解没错吧？”当客户回答“是”的时候，就锁定了客户需求，接下来的事情就是解释你的产品和服务如何满足客户需求。如果满足了客户需求但客户还是不为所动——不买，那就问第五个问题（了解深层需求）：“陆总，是不是哪些地方我们做得还不够好？”探询了解客户深层次的需求。B2B销售模式中客户需求是有组织的需求，例如：产品质量、服务、付款条件，但所有的组织购买又是通过个人来实现的，个人的动机和需求包括：是否感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权力、金钱，这些都会影响到采购的决策。而客户个人动机和需求又是隐藏在其内心深处的，对陌生人不会轻易表露，需要销售人员察言观色，善于发现他想说但不方便说的或者他刻意否认的想法，深层次的需求需要在与客户建立信任的过程中逐步了解，因为这才是客户在乎的核心需求。最后用一个承诺型问题将销售向前推进或要求成交，“方便帮我引见一下设备科科长吗？”“下周一签订合同打款，这样安排行吗？”销售人员：赵经理，您对印刷设备有哪些要求？（了解信息）赵经理：除了质量好以外，主要就是操作简单。销售人员：您说的操作简单具体是指什么？（纵向追问细节）赵经理：一定要中文界面。销售人员：赵经理对操作这么关注有什么特殊原因？（深入挖掘）赵经理：我们的员工学历都不高，所以操作上越简单越好，否则大家用不好，只会说我们没买好，我们这儿人多嘴杂，领导不了解情况，还以为我们工作不得力……销售人员：理解，除了中文界面以外，很多客户还要求岗位操作培训和厂家驻厂指导，这是不是您关注的呢？（横向追问细节）赵经理：那太好了。销售人员：赵经理，我确认一下，除了操作简单和中文界面外，岗位培训和驻厂指导对贵公司也是很有必要的，我的理解对吗？（确认需求）赵经理：没错。销售人员：那我把以上这几条加入到我们的合作协议中，您看下周一能否确认合作协议？（要求承诺）
二、社群运营技巧
（1）什么样的氛围才算是好的氛围买买买、抢抢抢、拼拼拼、晒晒晒、帮帮帮的氛围就是好氛围，专业专心、井然有序、相亲相爱的氛围就是好氛围。（2）什么样的氛围算是差氛围聊聊聊的氛围就是差氛围，独角戏的氛围就是差氛围，打广告的氛围就是差氛围，敌对冷漠的氛围就是差氛围。（3）群内每天该怎样发布信息根据公司给的产品素材和信息，规划好推广产品步骤，找到宣传的卖点和重点，有针对性地发布素材。切记不要没有重点、凌乱地发素材，有人购买及时播报订单。再次强调播报订单很重要，氛围很重要。早上开张宣传一次，上午宣传两次产品，下午宣传两次产品，晚上八点上新重点宣传（主要销售时间）。1​ 团文案（文案+素材+链接）。2​ 新完后播报订单。③有人下单就立即在群里播报，可以附带宣传下单产品。（4）怎样跟邻居保持良好的互动1​ 帮邻居拼东西。2​ 和邻居互动，谈产品类话题。3​ 群里@邻居拿货。4​ 引导邻居晒单，肯定、赞许邻居晒单。
十二、忙中容易出错
事勿忙忙多错勿畏难勿轻略【原文解释】做事不要慌慌张张，忙中容易出错；不要因为害怕困难而畏缩不前，也不要轻率随便而敷衍了事。 现在每个人都很忙，“忙”成为一个时代的特征。越是忙的时候，越需要心静，否则就会忙中出错，欲速则不达。 从前，有位农夫挑着一担橘子进城赶集，太阳已经偏西，农夫必须在城门关闭之前赶到。农夫焦急的赶路，正巧前面来了一位路人，于是就问能否在太阳落山之前赶到城里。这位路人却说：“你慢慢地走还来得及。”农夫一听，心想慢走可以到达，那快走就更有把握了。不以为然的农夫越走越快，结果一不小心，摔了一跤，橘子散了一地，农夫只好一个个地捡了起来。当农夫赶到城门时，天色已晚，城门已经关闭了。 “心急吃不了热豆腐”，做任何事情，都应该从容不迫。我们都会有这样的体会，当自己很忙时，就会越来越慌张，到最后几乎完全没有头绪，导致错误百出。有些忙是客观造成的，事情确实很多，那我们应该对事情进行轻重缓急分类，以便都能在需要的时间完成。如果确实还安排不了，就要考虑把一些工作分配给下属或他人。有些忙其实是自己造成的，因为没有提前进行工作计划。时间充足时，认为时间还多，优哉游哉，浪费时日；一旦时间临近，匆忙应对，最终结果肯定好不到哪里。这种现象在企业中特别容易发生。每个人的成功都是很多失败的累积。当我们面临挫折时，要把它当成一种锻炼的机会。每个成功都是长久不懈的坚持，不能只羡慕结果，而忽略了过程的艰辛。在企业工作久了，就会发现人的成就并不全靠能力，关键是态度。关于态度的书很多，《态度决定一切》、《态度决定高度》、《态度决定成败》、《态度改变命运》等，无不说明态度的重要性。对待事情的态度，就怕“认真”二字。工作的每件事情，都需要认真对待，不可敷衍了事。如果领导提出了一个比较困难的课题，只要认真对待，即使最终没有解决，领导也会理解的。
一、理财规划
理财规划是什么？就定义而言，它是指制定一项范围广泛的财务计划的过程。寻求有效利用各财务资源的方法，了解及认识个人的独特环境、性格及人生过程里各阶段（生命周期）的需要。通常，总有人会用各种理由来拖延理财规划，例如没钱、没兴趣，等到收入中断时才想起要做理财规划，就会发现时机已过，许多事情已经无法解决。理财规划真正的意义和目的是：（1）从茫无头绪中理出脉络来。（2）连续不断地累积和保存财富，同时，根据个人对生活质量的需求，提供所需的财源。（3）开发和推行各种具体、合理、可行的计划，以最短的时间和渠道来达到个人的财务目标。（4）有效利用各种权利、税法、民法、企业财产等，制定各种计划，如节税计划、为退休预做准备、财产规划、投资策略和风险管理（包括人身、产物和责任的风险）。生命周期理财规划主要是考虑如何利用一生在工作中所创造的财富来满足不同阶段的财务需求。从理财的角度，我们把人生分成三个阶段：第一个阶段是成长和受教育期，第二阶段是工作和赚钱养家期，第三阶段是退休期。第一阶段是影响我们人生最重要的部分，因为我们在此阶段所受到的教育和学会的技能就基本决定我们将来可以胜任怎样的事业和赚取多少的收入。这种赚取收入的能力，就是“人力资本”——以一个人余生中所能赚取的预期收入现值来衡量。将“收入”的一部分储蓄起来就是将“人力资本”转化为“金融资产”。一般情况下，年轻人的人力资本会比金融资本多得多，因为他们储蓄和投资积累财富的时间较短，但是，他们还有较长的时间工作、赚钱。相反，老年人随着年龄的增长，人力资本的创收能力逐渐下降，因为他们只剩下较短的时间可以工作和赚取收入。但是，金融资本会多于人力资本，因为已经积累了很长的时间。年轻时，我们如果能“克制”消费，并有计划不断地把一部分收入拿去投资，我们的金融资本将随着储蓄和投资收入的不断增加，而逐渐地构成我们财富的主要部分。在不同生命阶段，我们有着不同的投资需求，所有需要参考个人的年龄、家庭状况、收入、财务目标、风险承担能力等。例如，年轻人和已进入退休年龄的投资者所采取的投资组合比例就应该有所不同。
138.The Global M&A Tango:How to Reconcile Cultural Differences in Mergers, Acquisitions, and Strategic Partnerships《全球并购探戈：如何协调并购和战略合作中的文化差异》
根据著名的“七七定律”，失败的并购交易里70%的问题都出在整合阶段——从并购协议签署后到并购交易交割完成这段时间。那么该如何解决这个问题呢？别担心，在阅读完本书以后，您一定会找到答案。本书的作者是冯斯·琼潘纳斯和马藤·尼吉霍夫·亚瑟，其二位都是世界知名的国际管理专家，同时也是经验丰富和能力卓越的并购从业者。二人从亲身经历的真实交易及其他知名案例着手，带领读者一步步地去探寻并购中文化方面整合的奥秘。本书共分为3个部分：第一部分叙述的是作者研究文化冲突问题的背景及动因;第二部分即本书的主要部分——发现和解决并购和战略文化冲突的3个阶段；第三部分则是关于改善不良业务最后达成新实体完全整合方面的叙述。本书的第一个亮点是提出了企业文化整合的4个步骤。本书出版之时，开展并购交易的企业依然深受企业文化整合问题的困扰。此时关于文化冲突解决的理论有很多，但基本都“治标不治本”。作者认为，文化冲突问题之所以迟迟得不到解决是因为当时的企业家及投资者们没有注意到文化对于人的影响根深蒂固这一道理。要想与另外一个完全不同的文化完美融合，就必须先了解这一不同文化的衍生背景与存在状态。作者用了大量的研究和专业实践表明，两种文化想要成功融合，就必须分成4步——承认、尊重、和解、融合。第一步要彼此承认双方战略与企业文化之间的差异，第二步要彼此尊重这种差异，第三步是各自都愿意为了这种差异的调和做出一定的让步和妥协，最后在其他三步都已完成的基础在开始最后的互相融合与影响的阶段。若企业家无法在整合中遵循上述步骤，那么文化整合将变得异常艰难。本书从一开篇就提到这一问题，而大多数的同类书籍在论述这一问题时并没有揭示这一道理。在做完第一阶段的准备工作后，企业便进入了文化整合的第二阶段。和大部分市面上的此类书籍一样，本书也同样强调人的重要性。但有所不同的是，本书所强调的人的重要性是指关键参与者与员工的重要性，而不是管理层的重要性。常言道“距离产生美”，作者认为管理层对于新实体的绝对掌控非常容易造成其个人意志对公司决定的过度影响，反而不利于解决文化冲突问题。而管理层若能适当地保持一定的距离，让关键员工多多发挥自身的主观能动性，让他们能主动地参与进新实体的运行与经营中来，效果可能会比管理层控制领导要好。当然空口无凭，作者绝不是信口开河。作者通过近20年来的著名案例研究发现此种规律，所以在本书的叙述过程中有穿插大量的案例来加以佐证，并辅以详细的解释来帮助读者们阅读和理解。而这也是本书的第二个亮点。本书的第三个亮点即提出了一种新的整合成功的衡量标准，而这也是市面上大多数同类书籍未有提及的。大多数研究机构一般都是以主要关注股东价值作为成功的最终目标和衡量标准，但是如果仅从股价和股东分配等财务指标来简单判定是非常短视的。企业应该更加注重持续性公司股票持续性的增值，而不是只专注于短期效应。而这个结果是作者访问了数以千计的国际商业领袖，并查找了非常广泛的管理文献得来。借鉴前人的经验可以让今人少走弯路，而作者通过自己的努力为读者和广大的并购从业者们节省了许多时间。正如本书的序言所说，并购“探戈”的内涵不只是为了找到一个舞伴，而是为了找到一个能够通过彼此亲密的接触互相融合，互相统一的灵魂伴侣。总体而言，相比于注重广而全的专业图书而言，本书更注重少而精，故本书篇幅不长，但其中内容却逻辑清晰且层次分明，语言平实又易于理解。若您还在为企业的文化协同与整合方面的问题所苦恼，那么在阅读完本书以后，您一定会豁然开朗。
第一节 营销经理如何向老板偷学管事
前面介绍了要想成为老板，积累管事阅历的四个阶段，这是“矛盾的普遍性”，是适合从事管理工作的朋友吸收与思考的。作为已经带“长”的各级营销经理，他们离当老板只有一步之遥，在管事的过程中，他们又面临什么“特殊”问题呢？他们该如何积累管事的阅历呢？我的体会有三个：一是当前渠道变化大、费用高，如何快速适应营销环境的变化？二是现在市场竞争激烈、利润薄，如何审视新的创业环境？三是老板的任务压力大，如何为将来创业积累销量快速增长的经营技巧？如何深入浅出地认识这些问题，如何化解这些问题，以积累做老板的阅历呢？世上没有100%完善的创业机会，但是我们要做好100%的准备。我们先看一个案例，这是我发表在我国围棋最高刊物——《围棋天地》杂志（2005年第5期），回忆与一个叫覃文华的企业家的友谊的文章，主要是反思和回顾我第二次创业的亲身经历。【案例】文华兄与三顿企业的故事——营销经理创业的回顾与反思      覃文华兄，中国红酒类企业经营奇才，资本市场奇才。几年内，他频频出手，先后改造云南红酒业、重组香格里拉酒业、创建新天印象酒业等，是中国横跨资本市场与产业市场的旷世奇才。他酷爱围棋，任云南红酒业总裁时，赞助的“云南红”队，曾经是围甲的一支劲旅（现在云南省队是香格里拉队）。    文华兄在企业界很有名。他有名，是因为他出神入化地“转换（围棋术语，指取舍）”能力，他戏称自己是“投资家中的企业家，企业家中的投资家”，从云南红到香格里拉，再到新天印象，从品牌到市场、营销到资本运作，无数的“手筋（围棋术语，指局部成功的战术）”，招招出奇制胜，看得我们这帮兄弟眼花缭乱，佩服得五体投地。    本人与文华兄相识十几年，无论棋艺还是生意，都得到文华兄的悉心指点，受益匪浅。    2003年国庆，我决定第二次独立创业，跑到上海请教文华兄。他听完我的计划，凝思片刻，指着围棋盘说：“你知道围棋与象棋的区别吗？”他抓了一把棋子，说：“象棋每颗子，都有自己的职位，开局前，帝王将相、车马炮卒，秩序已见分晓。下象棋如同守业，在前人基础上开展经营，你虽然在中型企业做了七八年的销售总经理，又做过玩具代理，但那是职业经理，下象棋而已。围棋就不一样了，空荡荡的棋盘，下哪里没有人管你，每颗子都在同一起跑线上，大家都要白手起家。因此，下围棋才是真正的创业！”我听了，茅塞顿开。    临走，文华兄又说：“30岁前靠本事，30岁后靠资源，许多聪明人，过了30岁就碌碌无为，就是忽略了这个简单的道理！”我回到桂林后，果断地抛弃了许多做职业经理时不切实际的想法，把公司品牌注册为“三顿”，意为普普通通、一日三餐。产品包装也一改最初华而不实的风格，以秀丽的桂林山水取而代之，摆上货架后令人眼前一亮，果然大受欢迎，加上多年积累的客户资源，三四个月，市场就拓展至长江以南的十多个省市。    转眼到了2004年3月，食品界最大的盛会“春季糖酒交易会”在成都召开，我把十几个省区经理召集到成都，准备抓住这一时机，开一个“品牌推介会”，争取一鼓作气把网络撒向全国。每年这个会，文华兄必到，每到必住成都加州贵宾楼，每住必不可少的要求是酒店要提供一套棋具。而我也是一下飞机就直奔那里，今年也不例外。见我风尘仆仆的样子，文华兄并不像以往一样急于厮杀。他仔细询问了我的经营情况，眉头越锁越紧。他指着棋盘说：“余老师，你目前还在布局阶段，别看棋盘这么大，好像可以天马行空，但是战略要点也就边角几处。你现在战线过长，每个省都想做，却做不扎实，每片的根据地都不稳，这样很容易被竞争对手击倒。建议你分析一下每个局部，处理好急所（围棋术语，指竞争焦点区域），不要盲目扩张！”我仔细一想，确实如此，有两个省，我们发货后收回的货款还不够营销人员的差旅费，我还以为拓展阶段理当如此，没考虑是新企业，搞不好会因此断了资金链。    我马上拿起手机，把省区经理召集到文华兄的房里，把“品牌推介会”取消，改为“形势判断会”！会上，大家畅所欲言，文华兄略加点评，两个小时的会开下来，大家思路清晰了许多。糖酒会也不参加了，一个个拿起行李，连夜赶回“急所”去了。    几个月的调整期过去了，每年的夏天是食品的淡季，那年的夏天又特别的淡，但我们的产品在安徽省销量节节上升。没想到“大头奶粉”事件爆发，虽然我们的产品质量可靠，而且不是奶粉类产品，但是整个安徽食品市场笼罩着令人压抑的气氛，销量一跌再跌，无论怎么做促销活动都不见起色。一天晚上，我上网时，和文华兄又在新浪围棋网中国1厅见面了，大家照旧来了盘快棋。见我无心恋战的样子，文华兄另辟密室，和我重点讨论了安徽省的市场运作，最后，他的建议令我大吃一惊。他说：“你还是暂时撤出安徽，围棋下不好的地方都是先放一放，留点余味，不一定弃子。建议你打入新疆市场，我做新天印象葡萄酒时，在那里住了很长时间，在那边有很多朋友，很了解那里的情况，别看新疆偏远，那里的消费水平不低、购买力强，而且竞争不激烈，一般厂家不会去那么远的地方，那里很容易做活（围棋术语，指做出两个真眼可以独立生存的活棋）！”    我急忙下线，把在隔壁办公室加班的营销副总叫过来，连夜研究打入、接应、渡过（围棋术语，指深入敌占区的一系列手段）的入疆策略，最后确定，等西安中转仓物流管理完善后，在元旦前两周一举打入，先在石河子和库尔勒双飞燕“挂角”（围棋术语，类似于农村包围城市），试销成功后，春节前十天点三三（围棋术语，指角部的核心点），直接杀入乌鲁木齐。   11月18日是我们三顿成立一周年的日子，文华兄百忙中从新加坡打电话表示祝贺，并问我一年来战果如何。我苦笑道：“现在的大商场费用多，入场费、赞助费名目繁多，不堪重负，略有盈利罢了。”文华兄道：“第一年站得住脚已经万幸，略有盈利就是意外之喜了！”接着他话锋一转，说：“你知道很多人开店亏本，而同样一家店铺、卖同样的货，为什么温州人接手后马上就盈利赚钱了呢？”见我不答，他拍拍电话说：“高手过招，输赢半目之间，全靠官子功夫。手头紧一紧，就赢半目，松一松，就输半目。你把产、供、销各部门的费用好好盘算一下，深挖潜力，节约就是赚钱！今天送你八字祝语——精打细算，勇往直前！这八个字，不同的战略阶段各有侧重，循环应用，必有大成！”    我放下电话，当即把上午的内部总结庆祝会改为“费用分析会”，让办公室主任火速请书法家写了“精打细算，勇往直前”的条幅，装入镜框，挂在会议室。下午，嘉宾们到会议室参观，对这幅作品啧啧称赞。    今天，我的三顿因为种种原因已经停止经营，但我心里则在默默地感激远在海外的文华兄对三顿的关怀，感激他与三顿的不解之缘，也祝愿他下一次有更大的手笔，下出企业界石破天惊的又一步大棋！我这次历时三年的第二次创业，过程轰轰烈烈，在食品界有一定的影响。但是，中国没有出现“第二个蒙牛”，三顿因经营不善而转让。我的总结是，我像牛根生、段永平那样管理大型企业的阅历不足，体现在对大卖场模式费用风险的控制及多渠道融资能力的欠缺上。当然，团队的组建也稍显仓促，合伙制的模式也留下了初创企业难以预料的隐患。如果再给我一次机会，我相信会做得更好。我也一直在积极准备，时刻在等待这样的机会。以现在的阅历，我一定会从有把握的中等规模做起。分析一：关于自身的总结。营销经理创业，通常只知道往前冲，不知道钱不够用。因为大卖场向经销商伸手要钱，经销商扛不住了，向厂家要钱，我们要买土地、建厂房、买设备、养工人，我们给他货卖，还要给他钱？问题就在这儿，终端卖场不仅要赚消费者的钱，还要赚上游供货商的钱，理由是什么？从交易原则看，在整个商业链中，终端卖场离消费者最近，它是“从商品到货币实现那惊人的一跳”的最后一个踏板。因此，睡我上铺的兄弟也好，在我上游的各路哥们也罢，对不起，要想从此过，留下买路钱！也有联合起来较劲的，上海炒货协会的一些会员单位联合起来和某法资大卖场摊牌，摊来摊去，生意停下来了，销量直线下滑，又眼看着外地竞争者纷纷乘虚而入，终于有人顶不住了，这场“抗法”斗争后来怎么样就无人知晓了。营销经理在帮别人打工时，产生了费用就伸手向厂里要；只要不超标，就可既能完成销售任务，又能拿奖金。可是自己创业了，由于是小品牌，没有广告拉动，只有靠终端促销活命，销量不稳定，卖场一卡费用，经销商一拖款，资金链就断了。这时才发现，原来盘算的创业本钱，根本经不起市场的“欺负”与折腾。这时，个别供应商紧逼追债，一根稻草就压垮一匹本来就不是很强壮的骆驼了。分析二：关于创业环境的总结。暴利时代已经过去，中小企业融资很难。现在风光无限的绝大多数著名企业，都起步于邓小平南方视察前后。那时候，市场资源短缺，不但没有渠道费用，而且都是经销商拿着现款来厂里排队买货。那时，只要开一个厂子，当千万富豪不难；胆大一点的，像南方黑五类一样投点广告，几年销售额就上亿了。可惜，那个时代一去不复返了。这几年，市场真的好难做。对有志于创新、创业的新企业来说更是如此。我不知道世界500强企业有多少家已经进入中国。但是，现在能出得起钱买大卖场货架、站得住脚的，好像大企业越来越多、小企业生存越来越难了。一是大量中小企业需要流动资金，需要钱支持科技创新；二是银行的钱往房地产上砸，这样风险小；三是就业不充分、收入没保障，老百姓只好存钱，消费需求低迷。这样一来，我们刚刚起步的微利时代的新创业者夹在中间就受苦了。这样的商业环境，对社会创新、调整经济结构、深化改革、扩大内需、化解金融危机都是不利的。【分析】营销经理，想要当老板，怎么积累管事阅历？营销经理是不用管生产成本与毛利率的，所以，他的任务是冲击销量。营销经理怎么管事？这些阅历对将来创业当老板是最有价值的部分。技巧一：任务是压出来的。对快速消费品来说，探讨市场容量有多大是没有意义的。因为各家各户都要用，用完了还要再用，关键是看你有多大本事去切这块蛋糕。有时，如果几家企业一起来拼市场，蛋糕还会越来越大。很多企业要求每年增长幅度为15%~30%，理由是不怕任务高，特别是快速消费品，消费者不是买你的就是买别人的，所以，任务要往下压！我非常赞同这个看法，但是怎么压任务呢？我的经验：一看市场空间，二看产品梯队，三看人员配备。市场是一块大海绵，你越挤，空间越大。你如果有看报表的习惯，把手头的市场分为上升的市场、稳定的市场、下滑的市场、空白的市场，这样一来，你的对策就出来了。比如，你把15%的增长幅度按区域划分为：稳定的区域10%，针对上升的市场、稳定的市场；恢复的区域3%，针对下滑的市场；拓展的区域2%，针对空白的市场。越是稳定的区域越有增长的潜力，因为这些地方的基础扎实、客户配合工作、人员素质较高；下滑的区域原因很复杂，但是它曾经辉煌过，说明有基础，处理得好就有上升的空间；空白的市场在费用允许的情况下，可以大力拓展，当然“朝中有人”，能争取总公司支持与配合，那就更好了。小窍门：增长的具体手段：一是把客户的潜力激发出来；二是把终端的基础管理工作抓好，如“扫街”、“扫盲”等手段。客户手上有很多资源，同时又面对很多厂家，你先用、你会用，这些资源就是你的了。让客户配合默契些，终端的断货率就大大地降低了，你想想，每个月断7天货，一年就相当于有三个月没做生意！所谓“扫街”、“扫盲”，就是终端的实际工作和经常性的检查，这些工作对销量的增长有重要作用。产品是有梯队的。优秀的产品和优秀的老公一样，是要靠培育的，很多产品的需求是通过市场推广培育出来的。因为消费者是被动的，他们不知道出现了什么新鲜玩意，而研究人员又是封闭的，他们不知道消费者的真正想法。这时候，就要我们创造一个让大家“体验”新产品的机会。我建议，把公司现有的产品好好排一下队，征求几个有思想的经销商的意见，大家一起来推几个不算是新产品，但是其他市场还没有卖起来的所谓第二梯队产品，这样的产品做好了有三大好处：一来可以起量，弥补任务缺口；二来容易取得突出成绩，让老板看到你确实很能干；三来可以考验自己到底有没有真本事。如果做不好也没多大关系，因为这个产品本来就不是主销产品。临阵换将，起死回生。不要让市场败在一个不合格的业务员手里，颗粒无收。对于下滑的市场，或者多年不死不活、没动静的市场，往往是人的因素在作怪。我们经常有这样的体会，一个市场两三年做不起来，换一个经理，三个月就有起色了。你看一下手上的几个市场，如果有这样的特征，不妨在人的问题上动一下手术。在很多企业，换人是比较敏感的事情，但是任务的压力让你无从选择，不论换谁去，你都要记得拿出那一招，就是前面说的放之四海都管用的三句话：有要求，才会做；有目标，会做得更好；有考核，会做到最好！这三句话落实到人了，这个市场就好办了。技巧二：市场是走出来的。任务是压出来的，市场是走出来的，教科书上是没有这两句话的。一个公司的制度不管多完善，不管你的助理帮你把报表做得多漂亮，不管你的下级单位的业绩多出色，你的70%以上的精力都要放在走市场上。我们和总部人员不一样，他们是发现问题了才下来走一趟，我们走市场就是自己的日常工作。你不走市场，市场赶你走。市场怎么走？解决什么问题？走市场，一要安排好线路，二要悄悄地走。无论解决什么问题，你不走市场，市场赶你走。做好“邮差图”！首先，把手上的客户分好类，确定好每个客户的拜访周期，如重要客户一周一次、主要客户半个月一次、一般客户一个月一次、小客户一个季度一次。其次，把他们的位置在地图上用线连起来，设计好走访线路日历卡，这张卡就是百战百胜的“邮差图”。虽然这样的计划经常会被很多临时的事情打乱，只要你在计划中加入机动的预留时间，一般来说都能按时完成。悄悄地进村，不要打枪。如果真想解决问题，最好是自己悄悄地去，先到必须看的几个地方，把你想检查的内容看完，心里大致有个底，把自己公司在当地的业务代表找过来，探讨一下你看到的问题。由于他们不知道你看了哪些地方、发现了什么问题，所以，他们都会把实际情况摆出来，你们一起商量好解决办法，需要报公司的就打报告，需要经销商配合的就去谈判和交涉。走市场，走是主要的，走出去才能发现问题、解决问题。对基层干部来说，等到从报表上发现问题，就是市场赶你走的时候了。技巧三：百炼成钢“商务通”。在生意场上摸爬滚打三年以上的营销经理，一定要成为老江湖、“商务通”。“商务通”就是三通，这是最基本的销售管理阅历。商务管理涉及三方面的业务：物流、资金流、信息流。营销经理肩负着直接做生意的重担，做生意可不是做作业，错了拿橡皮擦掉就行了。第一通：物流。要精通各种物流公司的服务、每种车的运量、运价、保险、提货、短途运费、装卸费、破损索赔等业务，还要识破货运司机的小把戏，有时拿一个假的身份证、假的驾驶证骗你一车货也说不定。第二通：资金流。要会看各种汇票的真假、要会算各种汇兑手段的手续费、要了解各个商业银行的特色服务，有时经销商在汇票上写错一个笔画，你兴高采烈地拿着盖有三角章的底单回去报功，货也发了，等到自己的开户行一查，书写不规范，退回汇出行。你白高兴一场不说，还可能因此惹祸。当然，很多公司现在不用非财务人员参与结算，但是，作为一个有志向老板迈进的营销经理来说，这一关是一定要过的。第三通：信息流。合同是最重要的信息之一，你要懂得基本的合同法规，要使用规范化的公司和同，不轻易承诺合同以外的东西，填写合同时要注意签约地、履行地、纠纷管辖权等项目。其他的可以懂得不多，这几项要问清公司的法律顾问后牢记，同时，对电子商务、新的商业管理信息系统有所了解。注：（1）营销经理实际上是裂土封王的“封疆大吏”，本章只谈了压任务、走市场和“商务通”三个知识点，似乎少了点。但是我始终认为，对于营销管理，“书上得来终觉浅，市场一定要躬行”。（2）经销商管理、团队管理等，我们后面再讲。【训练】自我发展调查问卷（二）调查目的：了解分公司、办事处营销经理的情况。调查对象：分公司经理。调查内容：1.任务与信心：（1）分公司今年的任务是_____万元。（2）与往年相比是上升还是下降？（3）有把握完成吗？为什么？□有把握完成，理由是___________________________□没把握完成，理由是___________________________2.要完成今年的任务，您需要公司给予哪些支持？为什么？3.公司今年在任务分配、费用分配上公平吗？为什么？□公平，理由是___________________________□不公平，理由是___________________________4.你管辖的区域市场中，哪些比较稳定？哪些曾经很好？哪些一直不好？（1）较稳定的有___________________________（2）曾经很好的有___________________________（3）一直不好的有___________________________5.在你的区域市场中，哪些产品特别好卖？6.你的区域市场中，哪些竞争品经常给你压力？什么压力？为什么？你有办法应对吗？公司有办法吗？7.你多长时间做一次工作总结？每个月的工作计划重点是回款还是其他事项？通常如何检查、落实？8.你在什么情况下亲自拜访客户？亲自催收货款吗？亲自要求客户发货吗？9.你在什么情况下亲自拜访大卖场等终端？亲自培训店员吗？亲自促销吗？10.你多长时间召集部下开一次会？你对他们通常说些什么？他们对你通常说些什么？11.下属的去、留、升、迁，你有权决定吗？□有□没有12.您的下属中，几个能力强但不听话？几个既有能力又听话？几个听话但没有能力？你如何管他们？怎么考核他们？13.你与老总的关系:（1）你听老板的话吗？□听□看情况□不听（2）老板听你们的话吗？□听□看情况□不听（3）你们多久沟通一次？（4）你们以什么方式沟通?14.经销商对产品毛利满意吗？他们在市场配合上对公司有什么要求？15.经销商对公司广告满意吗？他们在广告投放上对公司有什么要求？
一、股权合伙的认知误区与核心问题
时间：5月18日周日上午10：00 专家：苏雯静合伙五步法创始人股权设计实战专家胜蓝咨询联合创始人致力于成长型企业的合伙人机制与长期激励的研究与应用，在创始合伙人股权设计、内部合伙人股权激励及门店合伙人领域具备丰富经验和成功案例，深受客户好评 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：为什么90%的合伙失败？多数人第3步做错了一、股权合伙的认知误区与核心问题（一）苏雯静老师观点当前90%的合伙失败源于“本末倒置”——多数人在第三步（股权比例分配）出错，本质是对股权的认知停留在“比例”单一维度，忽视其背后“人、资源、钱”的系统性规则。（二）典型现象五五开、三三三均分股权仍普遍存在，因创业者用“兄弟感情”替代商业规则，如未经历“价值观磨合”就注册公司，类似“未恋爱就结婚”，导致后续因控制权、利益分配等问题陷入僵局。
第7章​ 房地产项目开盘前蓄客
整装门店的销售动线规划
什么是销售动线？销售动线是顾客在展厅中走动的路线，它是体验过程的服务心路历程+品牌价值感知。峰终定律：人们对一件事的印象，往往只能记住两个部分：一个是过程中的最强体验，峰；一个是最后的体验，终。过程中好与不好的其他体验，对记忆差不多没有影响。比如，星巴克的峰，是友善的店员和咖啡的味道，终是店员的注视和微笑。尽管整个服务过程中有排长队、价格贵、长时间等待制作、不易找到座位等很多差的体验，但是客户下次还会再去。再举个例子，一些儿科医院会在诊疗结束后，送给小孩子礼物，给他最爱吃的零食。这样即便过程很痛苦，最后有一个甜甜的结果。他对这个疾病的痛苦印象就不会那么深刻。宜家的购物路线也是按照“峰终定律”设计的。虽然它有一些不好的体验，比如“地形”复杂，哪怕只买一件家具也需要走完整个商场；比如店员很少，找不到帮助；比如要自己从货架上搬货物，要排长队结账等等。但是它的峰终体验是好的，它的“峰”就是过程中的小惊喜，比如便宜又好用的挂钟，好看的羊毛毯以及著名的瑞典肉丸；它的“终”是什么呢？就是出口处1元钱的冰淇淋！下面我们引用一个案例来说明销售动线是如何设计的（本案例部份观点引用家装界知名专家许瑞先生的独特视角，特此共享给大家）。2018年3月24日，广州东宝大厦四楼，HOMKOO整装云5000㎡共享展厅开业盛典正在进行。，据说2017年产值4亿。卖糕的！每平方一年产值8万！如此高的坪效，罕见！尚品宅配东宝店，地段还可以，但绝对谈不上是黄金旺地，离广州繁华的天河核心商业区，还有两公里远，最主要的是，这个店是在一个写字楼里的三楼，注意，不是沿街门面房！不在一个纯百货商场里！而中国那些年产值过亿的整装大店，基本上是独栋楼，建筑外立面会有很多户外广告牌，过路人群会醒目地看到这些店铺。整装展厅的总体设计、规划1.对消费者而言，看得见、摸得着的“整装+全屋定制”体验尤为重要，家装全流程的体验必须依赖于展厅，凡是加入HOMKOO整装云的成员装企，首要任务就是建立一个整装展厅。2.通过情景化营销与生活方式营销，让消费者在逛展厅的过程中更有代入感，认可装企实力，达到展厅的整装营销效果。展厅动线规划东宝店是标准的回型动线设计，假设客户进门，一入5000㎡的HOMKOO整装云共享展厅，就是“生活方式”交互体验中心，挥手之间便能切换不同设计理念下的全屋方案，充满尚品宅配集团特有的科技感。接着看产品陈列，包括衣柜橱柜，接着是瓷砖木地板洁具等主材，最后看三个样板间。洽谈区散落在整个动线中，整个动线最后，是一个集中洽谈区，有LED大屏和舞台，便于搞活动。粗看这些动线和展示区没有啥特别之处，如果细细品味，就发现有很多创新之处。这里强调一点，装修公司动线设计最好是回型，最大利用空间，让客户看到更多的陈列，差一点的是U型，再差一点的是L型，其他左右分的完全不能考虑。展厅功能模块为什么东宝店坪效高？举个例子，东宝店客户洽谈区散落在整个动线沿途中，可以设想谈判场景，客户对面坐着设计师，周边是尚品宅配各种定制类橱柜衣柜实物产品，这个空间氛围营造感觉很好，提高签单转化率。传统整装公司，客户洽谈区要么就是洽谈桌，要么是在一个小包间里，为了洽谈而洽谈，缺乏家的温馨感，同时没有实物体验。建议传统家装公司，可以效仿这种做法。许多传统整装大店的功能区划分是一个套路，比如进门是一个大的洽谈区域，然后是主材一排一排陈列，接着是工艺展示间，然后是样板房，在其他区域专门划分出办公空间。套路没错，但是千篇一律，没有特色。尚品宅配模糊功能区划分，自然过渡，特别是将洽谈融入店内场景，值得学习！下面我们展示一些东宝店的现场照片给大家作参考。连施工方式、施工细节的也没落下。分层剖析，按施工进度依次对比呈现，将业主眼中的这块盲区直白地呈现出来。尚品宅配品牌形象设计不错，体现在墙上、产品上等多处，这一点可以和宜家媲美，主题鲜明，文案出彩，设计简洁大方。尤其值得一提的是，各种产品上有很多温馨提示，这种细节的魅力，同样在宜家能看到。展厅体验形态：全套呈现，拆分讲解：HOMKOO整装云展厅通过1:1同比例的样板房，对门厅-餐厅-客厅-厨房-阳台-卧室-客卧-儿童房等多个空间进行展示，完整呈现家的样子，给客户最强烈的感官体验。随之而来的拆分讲解，将家的各个部分的细节分别展示。包括门窗、地板、卫浴、插座等等。酷炫吸金的陈列方式，体现的是各大合作商品牌的高端品质。看了尚品宅配样板房，点赞连连。除了墙上平面设计品位不错，关键是有故事，有主题。举例说明，尚品宅配115平样板房，主题是“家成业就”，主宣传语是：一种品质，一种永不过时的生活方式，附加三个关键词说明，分别是稳重、品位和尊享。旁边是一家人的大海报，平面图和户型配置清单（产品价格）。尚品宅配样板房充分挖掘自身特有的橱柜衣柜收纳空间强项，讲解员会反复强化这一点。VI系统应用三级VI系统应用一级VI：品牌实力，商业模式二级VI：专区形象包装三级VI：材料介绍，功能亮点说明
第三节低调内敛的专家
专家小故事在刚刚结束的招标会议上，各大供应商都展示了自己产品的特点。采购部门和使用部门在选择哪家供应商上发生了激烈的争论，事实上，每一家都各有特色，而且各项指标得分也非常的接近。阿嘉是技术部员工，他坐在角落里安静地听各方辩论，很少插嘴。大家讨论得口干舌燥几乎词穷时，采购部的老大看不下去了，对着阿嘉说，您倒是说两句啊，各家技术水平如何。阿嘉缓缓站起来，拿出他做的记录，仔细阐述了各家技术上的优劣势，说完又默默地坐下了。那你觉得到底应该选哪家？有人又站出来问阿嘉。他想了想，刚技术方面的优劣势我已经说清楚了，各有千秋。直到会议结束，阿嘉都没有再提供其他的意见，只是静静地坐在那边思索，偶尔在笔记本上奋笔疾书写上几句。内心独白今天这个投标会，供应商的产品或多或少都有一些新亮点，还是没有白来啊。但似乎没有哪一家的产品技术可以达到理想中的标准，主要是稳定性存在很大的疑惑，可能需要提供更多检测数据。至于到底选哪家，其实也不是我能够决定的，价格和其他因素也不是我关注的重点。反正对于我而言，不管选哪家，在之后的合作中，需要优化的点我都想的差不多了，而且在他们争论的时候我都记了下来。性格特点详解专家在宜人性、尽责性、外向性和进取性四个维度上均是处于低分区间，他们的性格主要特点是;说到专家，估计大部分读者脑海里首先想到的应该是双鬓略斑白的的长者形象。但在这里的专家指的并不是某个领域里学识渊博掌握权威的专业人士，而是指喜欢独立自主，不好交际，只聚焦于自己所关心的事物的一类人。专家的性格特点是相对克制的、缄默的，在社交场合很少会见到他们主动发言，也很难鼓励他们发表自己的看法，有时甚至可能被支配性强的人忽视。他们对自己关心的事情会非常聚焦，在一段时间内只做一件任务清晰的工作，因此他们的关注面会非常窄，表现出“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”的特点。他们不喜欢把时间花在人际交往上，也不希望自己的工作受到别人的干扰，对他们而言，独自一人相处是最好的恢复精力的方式。思维方式专家在分析和决策方面是相当审慎的，他们会经过仔细研究，对比检讨各种替代方案之后才会做出决定，绝不会不经思考过快地下结论。而且他们愿意去研究问题产生的本质，会更努力采取治本的方案。但由此带来的问题是，他们需要考虑的因素太多，分析和决策的速度通常太慢，容易错失良机。而在他们没有想清楚之前，绝不会说出自己的想法，即使说出来也仅仅是“告知”而不愿意主动对外推广。沟通风格专家最喜欢的是一对一的沟通方式，在每次沟通之前都需要明确谈话的目的，他们对漫无目的的沟通没有兴趣。在公开场合的辩论和演讲会让他们很不适应，要他在研究工作和公开辩论之间做选择的话，他们宁愿在后方做研究并提供成果支持。通常专家提出的任何理念和观点都是基于深入研究之后形成的，如果他们对自己的想法还不够肯定，是绝对不会说出来的。专家有限的精力只会投入到自己的领域中，别人都会感兴趣的东西，他们往往无动于衷，于是也就可以理解他们为什么不太肯对自己工作范围之外的事情发表意见或做贡献。工作中的他作为团队的领导，专家会愿意展现自己在专门领域内的知识和见解，而且只有当别人质疑自己的领域时，才会一改克制缄默的常态出来应战。他们不会对成员有太高的要求，只在绝对有必要的情况才会介入团队成员的事情。如果需要，他们也会给下属做绩效反馈，但他们的反馈更多像例行公事：冷淡的、没有过多感情色彩。如果下属一心想要他们为自己设计职业生涯，那估计很难，因为在专家看来，职业生涯也应该由自己完成，每个人应该自己去设定目标和计划。作为团队的成员，专家显得特别恪守本分，喜欢务实的工作。一方面他们能够为其他人提供有效的背景资料和信息输入，另一方面他也会尊重团队成员的意见，不会去支配别人意见。他们会专注在自己的项目上，不会分散团队的注意力，更不会去打扰别人。因此，不要指望他们在团队中会很活跃，甚至有可能在内部发生争议时，他们会迅速的退入自己的小框框内以保全自己的阵地。专家最令人羡慕的一点在于，他们能够专注于自己的领域，几乎不会受到别人的干涉和影响，而也只有他们所专注的领域，才能驱动他们采取他们认为有必要的举措。工作环境偏好如果想让专家释放自己的工作热情，应当营造出一个相对灵活的组织环境，并且让他们成为自己的主宰，这意味着他们拥有发展自己理念的自由，有机会表现自己的才华，这会让他们效率更高。让他们有机会研究他们感兴趣的复杂的技术性的问题和议题，而且当他们做出成绩展现高绩效时，要给予他们实质性的回报，因为他们比较在乎自己的付出和收益的平衡。相应的，你要避免让专家处于一个被管理层紧密控制的组织中。也许他们在某一领域有专长，但不要勉强他们成为团队中的领导，或要求他们在团队中紧密地配合其他成员，他们认为这会干扰他们自己的工作状态。同样的，如果要求他们去监督别人，或介入与人相关的人事问题和人才发展项目，他们也会很头痛，因为他们压根对别人的事不热衷。不仅如此，如果你催着他们尽量出成绩，期望他们即兴思考出结论并在大家面前推销自己的观点和结论，这会使他们非常局促不安，从而导致极大的反感。管理建议在考虑如何有效地激励专家时，需要谨记他们“沉默内敛”却又“向往自由和独立”的特点，要给予其足够的空间。在塑造愿景时，你需要向他们指出清晰的、经过缜密思考过的愿景，且在传达的过程中，你最好提供足够的研究数据和历史案例来支持你的事实根据。如果恰好专家对与愿景相关的知识很熟悉，你可以向他们请教；如果没有，你也可以向他们介绍愿景对于他们专业领域的好处。如果你的愿景与他们关注的领域没有直接关系时，他们是不会有任何兴趣和热情投入的。为专家树立工作目标其实是一件比较有挑战性的事情，你要理解专家对于智力和技术挑战的看重程度，这远比工作地位吸引他们，需要让他们可以自由地钻研某项专业知识，而不苛求他们非得掌握广泛的技能。如果你设立的目标与他们的工作和角色没有明显关系，或者这个目标没有和他们仔细讨论最终要求和时间节点，他们将会抗拒。对于与人事相关的问题，你需要花费更多精力去解释和磋商，因为本质上，他们就不大愿意关心别人的事情。你要尽量营造宽容的环境氛围，在这种氛围中，人们是不需要应付繁文缛节的，我行我素的作风是可以包容的，只要个体做出最大努力就可以得到肯定。将专家接纳到你的团队中需要足够的耐心，因为他们需要一段时间才能逐步适应，在这个过程中你应当尊重他们的隐私权和独立性，如果你尝试着把他们带出自己的小世界中，也得注意这一点，千万不要操之过急。你们的最佳相处模式应该是基于专业层面的，而且最好能一对一的交谈，这样他们更易于将自己的沉淀贡献出来。也许交谈的过程中他们无法做到非常活跃和滔滔不绝，但这并不是缺乏自信或没有志气，只是他们没有想清楚的东西不会轻易吐露罢了。但你需要注意的是，专家能够提供的贡献只会局限在某个特定的、能清楚定义的领域内，不要指望他们什么都能研究出成果。在监督绩效上，你同样需要花费一番脑筋。他们会对本质上很有趣的项目表现出热情，并做出承诺，你在跟进他们的情况时，需要表现出对他们在做的事情非常感兴趣，并让他们有足够的时间解释工作状况。但千万别跟的太紧，这样会让他们懊恼又消沉，因为他们需要独立和自主。如果他们的工作上遇到了问题，你要给予足够的支持和协助，而且通常他们遇到的问题不是技术本身，而是公司政治环境里面的各种关卡，所以你更多的是要利用自己的职权和影响力。给专家提供绩效反馈时得注意策略。专家喜欢私底下的赞许，如一对一谈话，你可以对他们的专业知识以及由此带来的成效一一道来、充分肯定，这会让他们相信你的赞扬发自内心。当然你也得告诉专家他们的不足，他们许多弱点都来自于独立却不妥协的性格，一方面他们不会主动挑衅别人或与人起冲突，另一方面如果别人质疑他的专业领域，他也会毫不犹豫反击，但他们反击的效果却不一定好。如果专家的确需要被批评，你必须有理有据，基于事实指出错误之处，注意观察他们的反应，耐心倾听他们的解释，否则不要指望你的批评真的说到他们的心坎里。在职业生涯设计方面，你先听听他们自己的意见，看他们自己对职业生涯的想法，尊重他们不愿意扮演自己专长领域外角色的特点，不要勉强他非得改变自己的专长领域。专家低调独立的个性导致他们不会主动研究公司内部政治和潜规则，因此你就得帮他们做这方面的考虑，尽量使他们的职业道路少走弯路。而且你得持续鼓励他们改正自己的弱点，尽管他们并不会在自己不擅长的地方花费心思。
五、特质面试
特质面试是一种主要针对应试者的个性、职业志趣、价值观以及潜质等关键个性特质和行为倾向的面试方法。这些关键的个性特质和行为倾向对应试者的职业成功具有关键性作用。在行为性面试、情景性面试和基于预期绩效的面试中，也可通过应聘者的回答以及追问获得应聘者特质与职位及企业文化匹配的信息。当然，如果面试考官认为这些信息已经十分充分，可以得出聘用与否的结论时，也可以不进行独立的特质面试。（一）为什么要考查特质·内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，称为鉴别性素质（DifferentiatingCompetence）。它是区分绩效优异者与绩效平平者的关键因素。·相对于知识和技能而言，鉴别性素质不易观察和测量，也难于改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。·特质可以通过标准化心理测验进行测量，标准化心理测验有时不能完全满足企业要求，且面试结果与心理测试结果相互印证，降低单一测评方式带来的误差。（二）特质面试主要包括什么1.个性人格和职业兴趣（1）个性人格：面试前，考官要认真考虑空缺职位对于应聘者的个性特点有哪些要求。·工作本身的要求·该职位上级的管理风格·工作团队的特点考查个性特点的常见面试题：（2）职业兴趣：只有具有内在性、固定性、持久性、可开发性，并与工作相关的兴趣，才能使大多数人保持快乐的状态，并且长期在工作中表现突出。职业兴趣是指人们对某种职业活动具有的比较稳定而持久的心理倾向。它是一个人探究某种职业或从事某种职业活动所表现出来的特殊个性倾向，它使个人对某种职业给予优先的注意，并具有向往的情感。由于兴趣爱好不同，人的职业兴趣也有很大的差异。美国心理学教授约翰·霍兰德（JohnHolland）于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为一个人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。Holland认为，人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。职业锚，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值观，是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。以下是几种典型的职业锚：在进行特质面试前，考官首先应确认与该岗位工作任务相匹配的职业兴趣或职业锚类型，面试题将围绕着应聘者的爱好、天赋和目标展开。★投射技术的使用投射测验主要用于对人格、动机、价值观等方面的测量。测验所用的刺激多为意义不明确的各种图形、墨迹或数字，让受测者在不受限制的情境下，自然做出反应，由对反应结果的分析来推断受测者的人格特点。投射测验法的最大优点在于主试的意图藏而不露。这样创造了一个比较客观的外界条件，可以避免受测者的称许性表现，采用投射测验法可以测试出受测者人格、动机或价值观更真实的一面，使测试的结果比较真实。例如，测验者给受测者看一张主题不明确的图片，要求他/她尽量发挥想象力，讲一个故事。然后，主试按照专门的编码方法对故事内容进行评分和解释。通过对图片内容的描述，被测者将会自然地将自己的思想、看法和情感投射出来。
第二节首席战略官必备战略能力
  
    
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