专家小故事

在刚刚结束的招标会议上，各大供应商都展示了自己产品的特点。采购部门和使用部门在选择哪家供应商上发生了激烈的争论，事实上，每一家都各有特色，而且各项指标得分也非常的接近。阿嘉是技术部员工，他坐在角落里安静地听各方辩论，很少插嘴。大家讨论得口干舌燥几乎词穷时，采购部的老大看不下去了，对着阿嘉说，您倒是说两句啊，各家技术水平如何。阿嘉缓缓站起来，拿出他做的记录，仔细阐述了各家技术上的优劣势，说完又默默地坐下了。

那你觉得到底应该选哪家？有人又站出来问阿嘉。他想了想，刚技术方面的优劣势我已经说清楚了，各有千秋。直到会议结束，阿嘉都没有再提供其他的意见，只是静静地坐在那边思索，偶尔在笔记本上奋笔疾书写上几句。

内心独白

今天这个投标会，供应商的产品或多或少都有一些新亮点，还是没有白来啊。但似乎没有哪一家的产品技术可以达到理想中的标准，主要是稳定性存在很大的疑惑，可能需要提供更多检测数据。至于到底选哪家，其实也不是我能够决定的，价格和其他因素也不是我关注的重点。反正对于我而言，不管选哪家，在之后的合作中，需要优化的点我都想的差不多了，而且在他们争论的时候我都记了下来。

性格特点详解

专家在宜人性、尽责性、外向性和进取性四个维度上均是处于低分区间，他们的性格主要特点是;

说到专家，估计大部分读者脑海里首先想到的应该是双鬓略斑白的的长者形象。但在这里的专家指的并不是某个领域里学识渊博掌握权威的专业人士，而是指喜欢独立自主，不好交际，只聚焦于自己所关心的事物的一类人。

专家的性格特点是相对克制的、缄默的，在社交场合很少会见到他们主动发言，也很难鼓励他们发表自己的看法，有时甚至可能被支配性强的人忽视。他们对自己关心的事情会非常聚焦，在一段时间内只做一件任务清晰的工作，因此他们的关注面会非常窄，表现出“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”的特点。他们不喜欢把时间花在人际交往上，也不希望自己的工作受到别人的干扰，对他们而言，独自一人相处是最好的恢复精力的方式。

思维方式

专家在分析和决策方面是相当审慎的，他们会经过仔细研究，对比检讨各种替代方案之后才会做出决定，绝不会不经思考过快地下结论。而且他们愿意去研究问题产生的本质，会更努力采取治本的方案。但由此带来的问题是，他们需要考虑的因素太多，分析和决策的速度通常太慢，容易错失良机。而在他们没有想清楚之前，绝不会说出自己的想法，即使说出来也仅仅是“告知”而不愿意主动对外推广。

沟通风格

专家最喜欢的是一对一的沟通方式，在每次沟通之前都需要明确谈话的目的，他们对漫无目的的沟通没有兴趣。在公开场合的辩论和演讲会让他们很不适应，要他在研究工作和公开辩论之间做选择的话，他们宁愿在后方做研究并提供成果支持。

通常专家提出的任何理念和观点都是基于深入研究之后形成的，如果他们对自己的想法还不够肯定，是绝对不会说出来的。

专家有限的精力只会投入到自己的领域中，别人都会感兴趣的东西，他们往往无动于衷，于是也就可以理解他们为什么不太肯对自己工作范围之外的事情发表意见或做贡献。

工作中的他

作为团队的领导，专家会愿意展现自己在专门领域内的知识和见解，而且只有当别人质疑自己的领域时，才会一改克制缄默的常态出来应战。他们不会对成员有太高的要求，只在绝对有必要的情况才会介入团队成员的事情。如果需要，他们也会给下属做绩效反馈，但他们的反馈更多像例行公事：冷淡的、没有过多感情色彩。如果下属一心想要他们为自己设计职业生涯，那估计很难，因为在专家看来，职业生涯也应该由自己完成，每个人应该自己去设定目标和计划。

作为团队的成员，专家显得特别恪守本分，喜欢务实的工作。一方面他们能够为其他人提供有效的背景资料和信息输入，另一方面他也会尊重团队成员的意见，不会去支配别人意见。他们会专注在自己的项目上，不会分散团队的注意力，更不会去打扰别人。因此，不要指望他们在团队中会很活跃，甚至有可能在内部发生争议时，他们会迅速的退入自己的小框框内以保全自己的阵地。专家最令人羡慕的一点在于，他们能够专注于自己的领域，几乎不会受到别人的干涉和影响，而也只有他们所专注的领域，才能驱动他们采取他们认为有必要的举措。

工作环境偏好

如果想让专家释放自己的工作热情，应当营造出一个相对灵活的组织环境，并且让他们成为自己的主宰，这意味着他们拥有发展自己理念的自由，有机会表现自己的才华，这会让他们效率更高。让他们有机会研究他们感兴趣的复杂的技术性的问题和议题，而且当他们做出成绩展现高绩效时，要给予他们实质性的回报，因为他们比较在乎自己的付出和收益的平衡。

相应的，你要避免让专家处于一个被管理层紧密控制的组织中。也许他们在某一领域有专长，但不要勉强他们成为团队中的领导，或要求他们在团队中紧密地配合其他成员，他们认为这会干扰他们自己的工作状态。同样的，如果要求他们去监督别人，或介入与人相关的人事问题和人才发展项目，他们也会很头痛，因为他们压根对别人的事不热衷。不仅如此，如果你催着他们尽量出成绩，期望他们即兴思考出结论并在大家面前推销自己的观点和结论，这会使他们非常局促不安，从而导致极大的反感。

管理建议

在考虑如何有效地激励专家时，需要谨记他们“沉默内敛”却又“向往自由和独立”的特点，要给予其足够的空间。

在塑造愿景时，你需要向他们指出清晰的、经过缜密思考过的愿景，且在传达的过程中，你最好提供足够的研究数据和历史案例来支持你的事实根据。如果恰好专家对与愿景相关的知识很熟悉，你可以向他们请教；如果没有，你也可以向他们介绍愿景对于他们专业领域的好处。如果你的愿景与他们关注的领域没有直接关系时，他们是不会有任何兴趣和热情投入的。

为专家树立工作目标其实是一件比较有挑战性的事情，你要理解专家对于智力和技术挑战的看重程度，这远比工作地位吸引他们，需要让他们可以自由地钻研某项专业知识，而不苛求他们非得掌握广泛的技能。如果你设立的目标与他们的工作和角色没有明显关系，或者这个目标没有和他们仔细讨论最终要求和时间节点，他们将会抗拒。对于与人事相关的问题，你需要花费更多精力去解释和磋商，因为本质上，他们就不大愿意关心别人的事情。

你要尽量营造宽容的环境氛围，在这种氛围中，人们是不需要应付繁文缛节的，我行我素的作风是可以包容的，只要个体做出最大努力就可以得到肯定。将专家接纳到你的团队中需要足够的耐心，因为他们需要一段时间才能逐步适应，在这个过程中你应当尊重他们的隐私权和独立性，如果你尝试着把他们带出自己的小世界中，也得注意这一点，千万不要操之过急。

你们的最佳相处模式应该是基于专业层面的，而且最好能一对一的交谈，这样他们更易于将自己的沉淀贡献出来。也许交谈的过程中他们无法做到非常活跃和滔滔不绝，但这并不是缺乏自信或没有志气，只是他们没有想清楚的东西不会轻易吐露罢了。但你需要注意的是，专家能够提供的贡献只会局限在某个特定的、能清楚定义的领域内，不要指望他们什么都能研究出成果。

在监督绩效上，你同样需要花费一番脑筋。他们会对本质上很有趣的项目表现出热情，并做出承诺，你在跟进他们的情况时，需要表现出对他们在做的事情非常感兴趣，并让他们有足够的时间解释工作状况。但千万别跟的太紧，这样会让他们懊恼又消沉，因为他们需要独立和自主。如果他们的工作上遇到了问题，你要给予足够的支持和协助，而且通常他们遇到的问题不是技术本身，而是公司政治环境里面的各种关卡，所以你更多的是要利用自己的职权和影响力。

给专家提供绩效反馈时得注意策略。专家喜欢私底下的赞许，如一对一谈话，你可以对他们的专业知识以及由此带来的成效一一道来、充分肯定，这会让他们相信你的赞扬发自内心。当然你也得告诉专家他们的不足，他们许多弱点都来自于独立却不妥协的性格，一方面他们不会主动挑衅别人或与人起冲突，另一方面如果别人质疑他的专业领域，他也会毫不犹豫反击，但他们反击的效果却不一定好。如果专家的确需要被批评，你必须有理有据，基于事实指出错误之处，注意观察他们的反应，耐心倾听他们的解释，否则不要指望你的批评真的说到他们的心坎里。

在职业生涯设计方面，你先听听他们自己的意见，看他们自己对职业生涯的想法，尊重他们不愿意扮演自己专长领域外角色的特点，不要勉强他非得改变自己的专长领域。专家低调独立的个性导致他们不会主动研究公司内部政治和潜规则，因此你就得帮他们做这方面的考虑，尽量使他们的职业道路少走弯路。而且你得持续鼓励他们改正自己的弱点，尽管他们并不会在自己不擅长的地方花费心思。