前面介绍了要想成为老板，积累管事阅历的四个阶段，这是“矛盾的普遍性”，是适合从事管理工作的朋友吸收与思考的。

作为已经带“长”的各级营销经理，他们离当老板只有一步之遥，在管事的过程中，他们又面临什么“特殊”问题呢？他们该如何积累管事的阅历呢？

我的体会有三个：

一是当前渠道变化大、费用高，如何快速适应营销环境的变化？

二是现在市场竞争激烈、利润薄，如何审视新的创业环境？

三是老板的任务压力大，如何为将来创业积累销量快速增长的经营技巧？

如何深入浅出地认识这些问题，如何化解这些问题，以积累做老板的阅历呢？世上没有100%完善的创业机会，但是我们要做好100%的准备。

我们先看一个案例，这是我发表在我国围棋最高刊物——《围棋天地》杂志（2005年第5期），回忆与一个叫覃文华的企业家的友谊的文章，主要是反思和回顾我第二次创业的亲身经历。

【案例】文华兄与三顿企业的故事——营销经理创业的回顾与反思
      

覃文华兄，中国红酒类企业经营奇才，资本市场奇才。几年内，他频频出手，先后改造云南红酒业、重组香格里拉酒业、创建新天印象酒业等，是中国横跨资本市场与产业市场的旷世奇才。

他酷爱围棋，任云南红酒业总裁时，赞助的“云南红”队，曾经是围甲的一支劲旅（现在云南省队是香格里拉队）。
    文华兄在企业界很有名。

他有名，是因为他出神入化地“转换（围棋术语，指取舍）”能力，他戏称自己是“投资家中的企业家，企业家中的投资家”，从云南红到香格里拉，再到新天印象，从品牌到市场、营销到资本运作，无数的“手筋（围棋术语，指局部成功的战术）”，招招出奇制胜，看得我们这帮兄弟眼花缭乱，佩服得五体投地。
    本人与文华兄相识十几年，无论棋艺还是生意，都得到文华兄的悉心指点，受益匪浅。
    2003年国庆，我决定第二次独立创业，跑到上海请教文华兄。他听完我的计划，凝思片刻，指着围棋盘说：“你知道围棋与象棋的区别吗？”他抓了一把棋子，说：“象棋每颗子，都有自己的职位，开局前，帝王将相、车马炮卒，秩序已见分晓。下象棋如同守业，在前人基础上开展经营，你虽然在中型企业做了七八年的销售总经理，又做过玩具代理，但那是职业经理，下象棋而已。围棋就不一样了，空荡荡的棋盘，下哪里没有人管你，每颗子都在同一起跑线上，大家都要白手起家。因此，下围棋才是真正的创业！”我听了，茅塞顿开。
    临走，文华兄又说：“30岁前靠本事，30岁后靠资源，许多聪明人，过了30岁就碌碌无为，就是忽略了这个简单的道理！”

我回到桂林后，果断地抛弃了许多做职业经理时不切实际的想法，把公司品牌注册为“三顿”，意为普普通通、一日三餐。产品包装也一改最初华而不实的风格，以秀丽的桂林山水取而代之，摆上货架后令人眼前一亮，果然大受欢迎，加上多年积累的客户资源，三四个月，市场就拓展至长江以南的十多个省市。
    转眼到了2004年3月，食品界最大的盛会“春季糖酒交易会”在成都召开，我把十几个省区经理召集到成都，准备抓住这一时机，开一个“品牌推介会”，争取一鼓作气把网络撒向全国。

每年这个会，文华兄必到，每到必住成都加州贵宾楼，每住必不可少的要求是酒店要提供一套棋具。而我也是一下飞机就直奔那里，今年也不例外。见我风尘仆仆的样子，文华兄并不像以往一样急于厮杀。他仔细询问了我的经营情况，眉头越锁越紧。

他指着棋盘说：“余老师，你目前还在布局阶段，别看棋盘这么大，好像可以天马行空，但是战略要点也就边角几处。你现在战线过长，每个省都想做，却做不扎实，每片的根据地都不稳，这样很容易被竞争对手击倒。建议你分析一下每个局部，处理好急所（围棋术语，指竞争焦点区域），不要盲目扩张！”

我仔细一想，确实如此，有两个省，我们发货后收回的货款还不够营销人员的差旅费，我还以为拓展阶段理当如此，没考虑是新企业，搞不好会因此断了资金链。
    我马上拿起手机，把省区经理召集到文华兄的房里，把“品牌推介会”取消，改为“形势判断会”！会上，大家畅所欲言，文华兄略加点评，两个小时的会开下来，大家思路清晰了许多。糖酒会也不参加了，一个个拿起行李，连夜赶回“急所”去了。
    几个月的调整期过去了，每年的夏天是食品的淡季，那年的夏天又特别的淡，但我们的产品在安徽省销量节节上升。没想到“大头奶粉”事件爆发，虽然我们的产品质量可靠，而且不是奶粉类产品，但是整个安徽食品市场笼罩着令人压抑的气氛，销量一跌再跌，无论怎么做促销活动都不见起色。
一天晚上，我上网时，和文华兄又在新浪围棋网中国1厅见面了，大家照旧来了盘快棋。见我无心恋战的样子，文华兄另辟密室，和我重点讨论了安徽省的市场运作，最后，他的建议令我大吃一惊。他说：“你还是暂时撤出安徽，围棋下不好的地方都是先放一放，留点余味，不一定弃子。建议你打入新疆市场，我做新天印象葡萄酒时，在那里住了很长时间，在那边有很多朋友，很了解那里的情况，别看新疆偏远，那里的消费水平不低、购买力强，而且竞争不激烈，一般厂家不会去那么远的地方，那里很容易做活（围棋术语，指做出两个真眼可以独立生存的活棋）！”
    我急忙下线，把在隔壁办公室加班的营销副总叫过来，连夜研究打入、接应、渡过（围棋术语，指深入敌占区的一系列手段）的入疆策略，最后确定，等西安中转仓物流管理完善后，在元旦前两周一举打入，先在石河子和库尔勒双飞燕“挂角”（围棋术语，类似于农村包围城市），试销成功后，春节前十天点三三（围棋术语，指角部的核心点），直接杀入乌鲁木齐。
    11月18日是我们三顿成立一周年的日子，文华兄百忙中从新加坡打电话表示祝贺，并问我一年来战果如何。我苦笑道：“现在的大商场费用多，入场费、赞助费名目繁多，不堪重负，略有盈利罢了。”文华兄道：“第一年站得住脚已经万幸，略有盈利就是意外之喜了！”接着他话锋一转，说：“你知道很多人开店亏本，而同样一家店铺、卖同样的货，为什么温州人接手后马上就盈利赚钱了呢？”

见我不答，他拍拍电话说：“高手过招，输赢半目之间，全靠官子功夫。手头紧一紧，就赢半目，松一松，就输半目。你把产、供、销各部门的费用好好盘算一下，深挖潜力，节约就是赚钱！今天送你八字祝语——精打细算，勇往直前！这八个字，不同的战略阶段各有侧重，循环应用，必有大成！”
    我放下电话，当即把上午的内部总结庆祝会改为“费用分析会”，让办公室主任火速请书法家写了“精打细算，勇往直前”的条幅，装入镜框，挂在会议室。下午，嘉宾们到会议室参观，对这幅作品啧啧称赞。
    今天，我的三顿因为种种原因已经停止经营，但我心里则在默默地感激远在海外的文华兄对三顿的关怀，感激他与三顿的不解之缘，也祝愿他下一次有更大的手笔，下出企业界石破天惊的又一步大棋！

我这次历时三年的第二次创业，过程轰轰烈烈，在食品界有一定的影响。但是，中国没有出现“第二个蒙牛”，三顿因经营不善而转让。

我的总结是，我像牛根生、段永平那样管理大型企业的阅历不足，体现在对大卖场模式费用风险的控制及多渠道融资能力的欠缺上。当然，团队的组建也稍显仓促，合伙制的模式也留下了初创企业难以预料的隐患。如果再给我一次机会，我相信会做得更好。我也一直在积极准备，时刻在等待这样的机会。以现在的阅历，我一定会从有把握的中等规模做起。

分析一：关于自身的总结。

营销经理创业，通常只知道往前冲，不知道钱不够用。因为大卖场向经销商伸手要钱，经销商扛不住了，向厂家要钱，我们要买土地、建厂房、买设备、养工人，我们给他货卖，还要给他钱？问题就在这儿，终端卖场不仅要赚消费者的钱，还要赚上游供货商的钱，理由是什么？

从交易原则看，在整个商业链中，终端卖场离消费者最近，它是“从商品到货币实现那惊人的一跳”的最后一个踏板。因此，睡我上铺的兄弟也好，在我上游的各路哥们也罢，对不起，要想从此过，留下买路钱！也有联合起来较劲的，上海炒货协会的一些会员单位联合起来和某法资大卖场摊牌，摊来摊去，生意停下来了，销量直线下滑，又眼看着外地竞争者纷纷乘虚而入，终于有人顶不住了，这场“抗法”斗争后来怎么样就无人知晓了。

营销经理在帮别人打工时，产生了费用就伸手向厂里要；只要不超标，就可既能完成销售任务，又能拿奖金。可是自己创业了，由于是小品牌，没有广告拉动，只有靠终端促销活命，销量不稳定，卖场一卡费用，经销商一拖款，资金链就断了。这时才发现，原来盘算的创业本钱，根本经不起市场的“欺负”与折腾。这时，个别供应商紧逼追债，一根稻草就压垮一匹本来就不是很强壮的骆驼了。

分析二：关于创业环境的总结。

暴利时代已经过去，中小企业融资很难。现在风光无限的绝大多数著名企业，都起步于邓小平南方视察前后。那时候，市场资源短缺，不但没有渠道费用，而且都是经销商拿着现款来厂里排队买货。那时，只要开一个厂子，当千万富豪不难；胆大一点的，像南方黑五类一样投点广告，几年销售额就上亿了。可惜，那个时代一去不复返了。

这几年，市场真的好难做。对有志于创新、创业的新企业来说更是如此。我不知道世界500强企业有多少家已经进入中国。但是，现在能出得起钱买大卖场货架、站得住脚的，好像大企业越来越多、小企业生存越来越难了。

一是大量中小企业需要流动资金，需要钱支持科技创新；二是银行的钱往房地产上砸，这样风险小；三是就业不充分、收入没保障，老百姓只好存钱，消费需求低迷。这样一来，我们刚刚起步的微利时代的新创业者夹在中间就受苦了。

这样的商业环境，对社会创新、调整经济结构、深化改革、扩大内需、化解金融危机都是不利的。

【分析】营销经理，想要当老板，怎么积累管事阅历？

营销经理是不用管生产成本与毛利率的，所以，他的任务是冲击销量。营销经理怎么管事？这些阅历对将来创业当老板是最有价值的部分。

技巧一：任务是压出来的。

对快速消费品来说，探讨市场容量有多大是没有意义的。因为各家各户都要用，用完了还要再用，关键是看你有多大本事去切这块蛋糕。有时，如果几家企业一起来拼市场，蛋糕还会越来越大。

很多企业要求每年增长幅度为15%~30%，理由是不怕任务高，特别是快速消费品，消费者不是买你的就是买别人的，所以，任务要往下压！我非常赞同这个看法，但是怎么压任务呢？我的经验：一看市场空间，二看产品梯队，三看人员配备。

市场是一块大海绵，你越挤，空间越大。你如果有看报表的习惯，把手头的市场分为上升的市场、稳定的市场、下滑的市场、空白的市场，这样一来，你的对策就出来了。比如，你把15%的增长幅度按区域划分为：稳定的区域10%，针对上升的市场、稳定的市场；恢复的区域3%，针对下滑的市场；拓展的区域2%，针对空白的市场。

越是稳定的区域越有增长的潜力，因为这些地方的基础扎实、客户配合工作、人员素质较高；下滑的区域原因很复杂，但是它曾经辉煌过，说明有基础，处理得好就有上升的空间；空白的市场在费用允许的情况下，可以大力拓展，当然“朝中有人”，能争取总公司支持与配合，那就更好了。

小窍门：增长的具体手段：一是把客户的潜力激发出来；二是把终端的基础管理工作抓好，如“扫街”、“扫盲”等手段。

客户手上有很多资源，同时又面对很多厂家，你先用、你会用，这些资源就是你的了。让客户配合默契些，终端的断货率就大大地降低了，你想想，每个月断7天货，一年就相当于有三个月没做生意！所谓“扫街”、“扫盲”，就是终端的实际工作和经常性的检查，这些工作对销量的增长有重要作用。

产品是有梯队的。

优秀的产品和优秀的老公一样，是要靠培育的，很多产品的需求是通过市场推广培育出来的。因为消费者是被动的，他们不知道出现了什么新鲜玩意，而研究人员又是封闭的，他们不知道消费者的真正想法。这时候，就要我们创造一个让大家“体验”新产品的机会。我建议，把公司现有的产品好好排一下队，征求几个有思想的经销商的意见，大家一起来推几个不算是新产品，但是其他市场还没有卖起来的所谓第二梯队产品，这样的产品做好了有三大好处：一来可以起量，弥补任务缺口；二来容易取得突出成绩，让老板看到你确实很能干；三来可以考验自己到底有没有真本事。如果做不好也没多大关系，因为这个产品本来就不是主销产品。

临阵换将，起死回生。

不要让市场败在一个不合格的业务员手里，颗粒无收。对于下滑的市场，或者多年不死不活、没动静的市场，往往是人的因素在作怪。我们经常有这样的体会，一个市场两三年做不起来，换一个经理，三个月就有起色了。你看一下手上的几个市场，如果有这样的特征，不妨在人的问题上动一下手术。

在很多企业，换人是比较敏感的事情，但是任务的压力让你无从选择，不论换谁去，你都要记得拿出那一招，就是前面说的放之四海都管用的三句话：有要求，才会做；有目标，会做得更好；有考核，会做到最好！这三句话落实到人了，这个市场就好办了。

技巧二：市场是走出来的。

任务是压出来的，市场是走出来的，教科书上是没有这两句话的。

一个公司的制度不管多完善，不管你的助理帮你把报表做得多漂亮，不管你的下级单位的业绩多出色，你的70%以上的精力都要放在走市场上。我们和总部人员不一样，他们是发现问题了才下来走一趟，我们走市场就是自己的日常工作。你不走市场，市场赶你走。

市场怎么走？解决什么问题？走市场，一要安排好线路，二要悄悄地走。无论解决什么问题，你不走市场，市场赶你走。

做好“邮差图”！

首先，把手上的客户分好类，确定好每个客户的拜访周期，如重要客户一周一次、主要客户半个月一次、一般客户一个月一次、小客户一个季度一次。其次，把他们的位置在地图上用线连起来，设计好走访线路日历卡，这张卡就是百战百胜的“邮差图”。

虽然这样的计划经常会被很多临时的事情打乱，只要你在计划中加入机动的预留时间，一般来说都能按时完成。

悄悄地进村，不要打枪。

如果真想解决问题，最好是自己悄悄地去，先到必须看的几个地方，把你想检查的内容看完，心里大致有个底，把自己公司在当地的业务代表找过来，探讨一下你看到的问题。由于他们不知道你看了哪些地方、发现了什么问题，所以，他们都会把实际情况摆出来，你们一起商量好解决办法，需要报公司的就打报告，需要经销商配合的就去谈判和交涉。

走市场，走是主要的，走出去才能发现问题、解决问题。对基层干部来说，等到从报表上发现问题，就是市场赶你走的时候了。

技巧三：百炼成钢“商务通”。

在生意场上摸爬滚打三年以上的营销经理，一定要成为老江湖、“商务通”。“商务通”就是三通，这是最基本的销售管理阅历。商务管理涉及三方面的业务：物流、资金流、信息流。营销经理肩负着直接做生意的重担，做生意可不是做作业，错了拿橡皮擦掉就行了。

第一通：物流。

要精通各种物流公司的服务、每种车的运量、运价、保险、提货、短途运费、装卸费、破损索赔等业务，还要识破货运司机的小把戏，有时拿一个假的身份证、假的驾驶证骗你一车货也说不定。

第二通：资金流。

要会看各种汇票的真假、要会算各种汇兑手段的手续费、要了解各个商业银行的特色服务，有时经销商在汇票上写错一个笔画，你兴高采烈地拿着盖有三角章的底单回去报功，货也发了，等到自己的开户行一查，书写不规范，退回汇出行。你白高兴一场不说，还可能因此惹祸。当然，很多公司现在不用非财务人员参与结算，但是，作为一个有志向老板迈进的营销经理来说，这一关是一定要过的。

第三通：信息流。

合同是最重要的信息之一，你要懂得基本的合同法规，要使用规范化的公司和同，不轻易承诺合同以外的东西，填写合同时要注意签约地、履行地、纠纷管辖权等项目。其他的可以懂得不多，这几项要问清公司的法律顾问后牢记，同时，对电子商务、新的商业管理信息系统有所了解。

注：（1）营销经理实际上是裂土封王的“封疆大吏”，本章只谈了压任务、走市场和“商务通”三个知识点，似乎少了点。但是我始终认为，对于营销管理，“书上得来终觉浅，市场一定要躬行”。

（2）经销商管理、团队管理等，我们后面再讲。

【训练】自我发展调查问卷（二）

调查目的：了解分公司、办事处营销经理的情况。

调查对象：分公司经理。

调查内容：

1.任务与信心：

（1）分公司今年的任务是_____万元。

（2）与往年相比是上升还是下降？

（3）有把握完成吗？为什么？

□ 有把握完成，理由是___________________________

□ 没把握完成，理由是___________________________

2.要完成今年的任务，您需要公司给予哪些支持？为什么？

3.公司今年在任务分配、费用分配上公平吗？为什么？

□ 公平，理由是___________________________

□ 不公平，理由是___________________________

4.你管辖的区域市场中，哪些比较稳定？哪些曾经很好？哪些一直不好？

（1）较稳定的有___________________________

（2）曾经很好的有___________________________

（3）一直不好的有___________________________

5.在你的区域市场中，哪些产品特别好卖？

6.你的区域市场中，哪些竞争品经常给你压力？什么压力？为什么？你有办法应对吗？公司有办法吗？

7.你多长时间做一次工作总结？每个月的工作计划重点是回款还是其他事项？通常如何检查、落实？

8.你在什么情况下亲自拜访客户？亲自催收货款吗？亲自要求客户发货吗？

9.你在什么情况下亲自拜访大卖场等终端？亲自培训店员吗？亲自促销吗？

10.你多长时间召集部下开一次会？你对他们通常说些什么？他们对你通常说些什么？

11.下属的去、留、升、迁，你有权决定吗？ □ 有 □ 没有

12.您的下属中，几个能力强但不听话？几个既有能力又听话？几个听话但没有能力？

你如何管他们？怎么考核他们？

13.你与老总的关系:

（1）你听老板的话吗？ □ 听 □ 看情况 □ 不听

（2）老板听你们的话吗？ □ 听 □ 看情况 □ 不听

（3）你们多久沟通一次？

（4）你们以什么方式沟通?

14.经销商对产品毛利满意吗？他们在市场配合上对公司有什么要求？

15.经销商对公司广告满意吗？他们在广告投放上对公司有什么要求？