热门：快消品零售营销老板
背景
早在2009年，A银行是国内大型的传统商业银行。该银行业务大都以大公司业务作为发展重点，因此将银行的大部分资源几乎都向大公司业务倾斜。为了更好地服务大客户，银行不可避免会将业务、风险管理、组织结构、考核激励等模块体系都建立在此之上，从而形成了简单粗放而重视规模扩张的发展模式。长期以来，A商业银行一直按照“总-分-支”的块状制来管理，分行和支行“麻雀虽小，五脏俱全”。因此分行和支行行长对于各业务条线都有决策权，这与国际银行业以业务垂直管理为特征的事业部制架构有很大区别。在块状管理体制下，一方面是管理和决策链条较长从而影响效率；另一方面是不能从全行的角度出发统一调动资源，资源配置不合理的问题十分突出。块状管理体制与事业部制相比，劣势十分明显。而银行业本身是技术高度敏感的行业。每次重大技术创新都会全方位地改变银行业运作模式。A银行董事长等高层认为，以互联网为核心的第三次工业革命将彻底改变传统银行的生存状态。如银行的两大功能：社会融资中介、支付平台，这两大功能现在都有互联网的介入。大数据、互联网信息产业的发展会使银行重构。从理论上讲，现在银行的所有业务，互联网企业都能做。目前，第三方支付每年增长在100%以上，因此第三方支付带来了银行活期存款的转移。只从这一方面来看，银行的盈利就要被互联网企业分出一部分，而这仅仅是在市场份额的层面。互联网金融更深层的，更实质性的挑战是商业模式和思维方式的冲击。反观A银行现状：​ 规模扩张速度明显放缓：规模扩张和利差保护实现业绩高增长的发展模式已难以为继，迫切需要寻找新的利润增长点。随着利率市场化加速推进，商业银行利差空间持续收窄，盈利增速明显放缓。​ 资产质量监控面临巨大压力：经济下行加大了银行业的经营风险，商业银行前期发放的一些产能过剩行业、房地产、民营企业等信贷风险逐步暴露，贷款不良额和不良率持续上升。在经济增速持续放缓背景下，商业银行未来一段时间面临的各类信贷风险可能会继续发酵，资产质量将继续承受较大压力。​ 经营管理面临更多监管约束：所有这些监管约束在规范市场的同时，也促使银行业调整固有业务发展模式，加快经营转型。​ 技术落后：大数据的爆发、互联网金融新型产品结合更新的IT技术等市场现状已经开始侵蚀A银行的市场份额，而A银行沿用的还是老一套的金融产品。董事长在经过一系列研讨及咨询方案对比后，认为在当前形势下，银行转型势在必行。
第三节 如何训练太极松功
修炼太极松功，首先从心放松练起。（这里的“心”应与思想意识为同一词）心松，则一松百松，也就是身体周身的放松。它是通过人的思想意念的作用，达到最大限度，自然放松。
二、让优秀的人更优秀
“人”字是相互支撑的，你离不开我，我也离不开你。一个人的成功，20%靠自己努力，80%则需要别人的帮助与支持。个人的能力是有限的，个人的情绪也是波动的，要成就一番事业，少不了持续的努力和创造力。华为经过20多年的持续努力，通过十五万人的共同奋斗，已经成为行业的领导者。任正非在《一江春水向东流》中流露：我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着、“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。离开华为，任正非也许只是一名光荣的转业军人，在众人的簇拥下，任正非不断地学习、不停地思考，带领大家持续奋斗，成就了华为，也成就自己。无论任正非持有华为多少股权，他都是华为的精神领袖，是华为的灵魂，也是中国最有思想、最有影响力的企业家之一。没有完美的个人，但可以有完美的团队。在群体性竞技项目中，再出色的球员也要与他人合作，团队才能赢得比赛。梅西是当今国际足坛上最闪耀的球星，他在西甲、欧冠上的杰出表现让人们叹为观止，然而，同样的梅西在阿根廷国家的表现却大相径庭，阿根廷国家队众星云集，具有超豪华的阵容，然而，强大的明星阵容并没有形成强大的球队实力。足球是群体性竞技运动，球队需要领军人物，需要明星在关键时刻挺身而出打破困局。当多个“大牌”聚集一起时，没有了领军人物，相互之间的默契配合也少了，在这种情况下，球队的整体能力并不强。同样的梅西，他在巴塞罗那和阿根廷国家队的表现相差甚远，究其原因，缺少密切的团队协作。相比而言，世界上没有谁敢小视德国战车，德国队不依靠梅西、C罗、里贝里、内马尔那样的大牌明星，德国队整体作战，出色的配合、无比敬业的职业精神都会让人们看到德国队的整体实力，只要裁判的哨声不响，每个球员都会坚持到最后一秒，决不懈怠。能否取长补短，是组织的一大考验。唐僧师徒西天取经的故事，也同样是一个团队取胜的范例。在《西游记》中，唐僧是西天取经团队的负责人，是这个组织核心价值观的倡导者和践行者。在取经的过程中，不论遇到什么困难，他始终目标坚定、态度坚决，不取真经不回头。唐僧肉眼凡胎，不识妖孽，在屡屡中招后，他依然坚守“普度众生，不杀生”的价值观。孙悟空的本领最高，在降妖除魔、开路化斋方面的胜任力最强，绩效最好。然而，孙悟空还算不上德才兼备，因为他一身猴气、性情乖舛、我行我素、不服从管教。唐僧既需要孙悟空护驾西行，也需要对他进行约束管理。于是，唐僧请求上级组织援助，从观世音菩萨那里取来紧箍咒，用于管理孙悟空。猪八戒本事一般，好吃懒做，意志也不太坚定，遇到一点挫折就动分家散伙的念头，总想回高老庄。然而，猪八戒也是有血有肉的人物，一直游走在师父和师兄弟之间，协调关系、调节气氛，在关键时刻也能挺身而出、担当大任。沙僧是一位默默无闻的奉献者，他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿。他加盟西天取经团队后，就一心跟着唐僧，任劳任怨、踏踏实实、谨守本分。师徒四人一路抢滩涉险、降妖除魔，历经八十一难，取回真经，修成正果。这是团队的成功，也是每个团队成员的成功，离开其他人的帮助，谁也取不到真经。孙悟空本领高强，一个筋斗十万八千里，但他的野性未除，到了西天也修不成正果。经历了磨难，孙悟空也逐渐领悟唐僧信奉的佛法宗旨，在紧箍咒的约束与管理下，渐渐地认同佛法了，待他到达雷音寺时，他头上的紧箍咒自动消失了，孙悟空已经修成正果，将佛法内化于心，不再需要外界制度的制约了，做到“从心所欲不逾矩”了。 【延伸阅读】姚明VS王治郅在13多亿中国人中，有潜质、有天赋的体育人才不少，几十年来，我们就是组建不了一支能够冲出亚洲的足球队。还有一个令人费解的现象，少年足球队很强，青年足球队也行，就是长大成年后的足球队变了样。中国女足在没有被人关注时所向披靡，几次打进世界大赛的决赛圈，扬名之后的“铿锵玫瑰”变成了“坑枪玫瑰”，失去了往日的魅力，离世界冠军越来越远了。探究其背后的原因，肯定是足球组织有问题。抛开足球不说，看看篮球运动中两位球星迥然不同的命运，我们也能从中领会组织的重要意义。（一）姚之队上海素有海派文化的称谓，人们的市场意识、经营能力比较强，姚明、刘翔的商业成就比体育成就更加出色。在中国，具有姚明这样潜质的运动员并不少，取得姚明这样成就的恐怕就仅此一人了。姚明没有获得过世界冠军，但他比获得世界冠军的运动员更加成功，特别是在商业方面。是什么原因呢？姚明的背后有一支经营团队。姚之队是姚明商业规划的团队，由比尔·达菲、威尔逊博士、比尔·桑德斯、中方经纪人陆浩、律师王晓鹏和章明基六个人组成，章明基是组长。他们分工各有侧重，但都对姚明负责。从职责来说，姚之队并不是一支冲在前面的组织，它是一支帮助姚明获得事业成功，实现他的人生目标的团队。在姚之队的协助下，姚明能够从容地穿梭于各类组织之间，为自己积攒名气，同时也利用自己的名气为社会做贡献。姚明具有“姚基金”发起人、公益大使、投资人、全国政协委员、上海政协第十一届委员会常务委员、上海大鲨鱼俱乐部老板等名衔。（二）“追风少年”王治郅北京是京派文化的代表，更具东方文化特征。北京人王治郅（如图1-1所示）是一名十分出色的篮球运动员，他比姚明出道早一些、成名也早一些，他是加入NBA的亚洲第一人。1996年，王治郅参加在美国北卡罗来纳州举行的世界青年队VS美国青年队“耐克尖锋”篮球对抗赛，从而进入NBA球探的视野。技术水平出众，将跑跳素质、超群身高和细腻篮球技术结合得炉火纯青，人送绰号“追风少年”，被美国球探誉为“世界范围内50年一遇的天才”。在1999年6月的NBA选秀大会上，王治郅于第二轮第三十六顺位被达拉斯小牛队选中。由于中国篮协与“八一队”迟迟没能放行，直到2001年4月，王治郅赴美加盟小牛队，成为第一名登陆NBA的中国球员。成为NBA一员的大治也再入度入选中国国家队，这样一来，大治不得不奔波于国家队与NBA的赛场。“年少轻狂”的王治郅不满某些篮协官员的做派，随后矛盾升级，中国篮协在釜山亚运会期间做出将其从中国国家队开除的决定。失去国家队，成了自由球员的大治先后在达拉斯小牛队、洛杉矶快船队、迈阿密热火队效力，也先后被它们放弃。NBA本身是一个商业组织，NBA不仅需要球员的高超技艺，也需要球员背后的球赛市场，失去中国这个市场，球员价值大打折扣。“成也萧何，败也萧何”。面临纷繁复杂、持续动荡的生存环境，个体的力量变得更加渺小，要么加盟一个组织，要么组建一个组织，因为“偏执狂”只有在组织中才能生存。
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（4）销售陈述。 =1\*GB3①产品特征。有让消费者看得见、摸得到、感受得到的产品特点。 =2\*GB3②好处。产品能够满足顾客某一方面的需求。例如：强调产品的特性能帮顾客做什么——劲凉旋风瓶——年轻人乐意买。    产品能满足顾客的需求，这是顾客所关心的——年轻人喜欢玩游戏，所以冰红茶与网络游戏——大唐网游进行联合促销。 =3\*GB3③利益：因产品能给顾客带来好处，由此表现出一种有价值的资产或收入（包括金钱、收入、资产、生命、健康、名誉等）。 例如：强调特性能帮顾客做什么——劲凉旋风瓶——年轻人乐意买——回转快——进出差价。产品能满足顾客的需求，这是顾客所关心的——冰红冰绿——大唐网游——网民感兴趣——附赠点数——延长在网时间。（注：第2点和第1点有何不同？第1点是产品本身特点，第2点是劲凉品牌带来的消费感受。） =4\*GB3④佐证。通过数据、比喻、事实、事件等证明产品的功效，让顾客信服。佐证要公正，有说服力。 =5\*GB3⑤优秀的展示方法1）新品新包装一定要带实物，客户对抽象事物的理解会有偏差。比如，在看到劲凉饮料瓶之前，很难想象得出劲凉冰红茶旋风瓶是什么样子的。2）新品试饮。3）主动拿出广告宣传用品和小赠品，为客户介绍商品。4）在通路促销活动中，如果口头表述不清，就要以文字、DM方式，重复重点，并解答客户的疑问，当场纠正客户对促销政策的错误理解。 =6\*GB3⑥提供建议。1）嫌货才是买货人：客户对你或你的产品很挑剔，这说明客户很可能会进货，业务人员应抓住时机。 2）顾客对产品很挑剔，说明客户需要产品，客户只是在争取交易条件。 =7\*GB3⑦把握成交时机。客户购买产品的信号发自客户的言行，因此，根据客户的言行就能判断其购买意愿。1）听其言。a.询问细节。b.谈论产品的价格、促销获得及付款方式。c.询问谁卖过此产品。d.抱怨现在的品牌。e.沉默。f.犹豫。2）观其行。a.顾客颇感兴趣。b.顾客点头、微笑、眼神发亮。c.距离接近。 =8\*GB3⑧成交技巧。1）总结法，也称四则运算法。 加法：把产品所有的优点、功效“加”起来，让客户觉得这个产品实在好，不买可惜。 减法：将所有的问题、困难一一排除，使客户的疑虑减到最少。 乘法：产品所有的效果相乘，让客户感受到产品的功效。 除法：用产品价格除以单位成本，使客户觉得价格很便宜。2）二选一法。比如，“周老板，以这样的促销力度、价格，您要来两箱，还是3箱？”3）比较法，给出两种不同的购买方式，让顾客选择其一。   比较的对象，既可以是自己的产品，也可是竞争品牌。如“明天进货，还是后天送货？”、“50箱，还是90箱？”、“现金，还是月结？”。   现在每购买一件品牌凉茶送５瓶本品，显然比其他凉茶便宜多了，且今天订30件，还将比平时多送半件，即30件送３件。4）单刀直入法（直接法）：直截了当地要求顾客订或直接请求顾客同意发货。   例如，“我已对产品做了如此充分的介绍，您应该可以打消顾虑，同意订货了吧。”5）假设法：以实际采取订购或发货手续催促顾客做决策。假设对方接受订货条件，销售人员就以指导性的口吻替顾客安排采用产品的方式，鼓励客户做出决定。如填好订单，请客户签认。 比如，“我明天赶快送货过来，春节期间怎么能不多备些货呢？”6）试探法：以发问的方式探询顾客的订购意愿。   比如，“您看，关于订货，您还需要了解哪些内容？”7）促销和暗示法：以较强的时效性或特别条件鼓励顾客即时订购，如促销期限。    比如，“今天是促销活动的最后一天，再不决定就要错过了。” =9\*GB3⑨完善售后服务完成订单并非意味着销售结束，这只是下一笔生意的开始。客户是否会持续订货，这取决于制造商完善的售后服务。完善的售后服务包括定期拜访、准时送货、产品陈列与清洁、广宣支持、临期品处理等相关事项，制造商确保产品的快速回转，为下次拜访客户、拿订单创造条件，争取长期为客户赚取利润。
8.4 外部提供过程、产品和服务的控制 126
第一节战略需要高智慧的执行力
企业按照BLM管理工具高质量地完成了战略规划设计，能否确保企业在市场竞争中占领先机吗？答案是否定的。IBM传奇CEO郭士纳在自传《谁说大象不能跳舞》中曾写下这样的感触：“在我担任顾问工作的时候，我参与了许多公司的战略制定工作，为一个公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，如果该战略果真与业内其他公司的战略截然不同，那么它或许就会具有很大的风险性。这其中的原因就是各行业都由一定的经济模式、具体的客户期盼，以及大家都共知的竞争结构所界定和限制短期内不可能会发生改变。因此，要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情，而且更困难的是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当地应用它。最终，常见的是每一家公司基本上都在采用同一个战略。”郭士纳近50年的职业生涯中，一直从事的是企业战略方面的管理咨询和经营实践，他以亲身经历告诉人们一个很残酷的现实：战略往往是大同小异的，能杀出重围的，一定是执行力最强的企业。华为原副总裁费敏先生曾写过《华为自始至终的战略就是执行力取胜战略》一文。他根据自己多年在华为的经历，认为客户选择、产品选择（技术标准选择）、市场选择等战略层面的工作，本质上是进行客户需求甄选。企业幸运地进入某个细分市场，并赚得盆满钵满，这个过程不是0和1那么简单清晰，其中夹杂了很多因素。战略从混沌模糊到逐渐清晰明朗的过程，是由那些有良好沟通能力和悟性的人，或者是由那些最有灵气的人，在不断纵深接触客户的互动过程中不断挖掘出来的，这里面包含方向、节奏、路径，相互交织在一起，互相影响，非常复杂。战略最终要靠执行力支撑，要靠带智能的执行力不断试错才能探明战略的最终方向，这需要有真正强大的高智慧的执行力。我们在企业咨询工作中，近距离观察过100多家企业战略规划到执行落地的过程，发现不少企业认为他们自己制定的战略是特别的、卓尔不群的，看到了同行业其他企业所看不到的商业机会。可真实的情况却是，我们常常发现同一个行业里的几家规模类似的企业，其战略规划的内容，共性远远高于个性。其原因一点也不复杂，无论是企业对市场的洞察还是所做的业务设计，均是对外部环境进行某种假设之后的蓝图规划。在相同的外部环境和客户群体中，绝大多数企业洞察到的机会及希望规避的风险是大同小异的。在类似的战略规划下，有的企业将蓝图变成了现实，有的企业看见了却做不到，关键就在于执行力的不同。比如国内一家电器公司，董事长为公司规划了进入新能源汽车、智能手机、芯片的战略目标，遗憾的是这家公司一个也没有做起来。在相类似的战略选择下，比亚迪新能源汽车年营业收入已超4000亿元。华为、小米、OPPO、VIVO的手机业务年营业收入都在千亿元以上规模。所谓执行力，不是单指普通员工指哪打哪，而是企业一把手和高级管理团队要具备真正强大的高智慧执行力。有些企业家认为战略是最重要的，它决定企业的成败。我们不否认战略选择永远是企业第一要务，但我们通过对中外企业的分析研究发现，因为战略重大失误导致企业溃败的，问题往往出在行业领导者身上，就像诺基亚和科达，由于是全球行业老大，他们不得不首先进入无人区进行探索。任何一位先行者在探索新技术、新产品、新商业模式时，没有任何可以参考的成功经验，只能在黑暗中不断试错，在这个的过程，一不小心就误入歧途并坠入深渊，从先驱者变成了先烈。后来者的成功恰恰是踏着先烈者的尸体才找到了正确方向。举个例子，苹果手机成功开创出一个全新的智能手机时代，标杆已经杵在那里，后来者压根不需要考虑战略方向对错的问题，只需要在模仿苹果手机的同时，做好功能、性能、商业模式的微创新，形成自己的差异化优势，就有了立足之地。三星、华为、小米、VIVO、OPPO在智能手机领域的成功，均是如此。世界上绝大多数企业的战略规划，并不需要在无人区探索方向，而是跟随成功者进行差异化的微创新。战略本身不会成功，优秀的执行力才能促成战略的成功。就像郭士纳所说，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。
一、可测试性设计
电子设计包含两个部分：设计本身及设计的可测试性。设计本身是指前期专注功能，保证制作的原型产品可以完美地工作。如果对原型满意，你就可以将其带入一个新的高度——小批量生产：​ 制造PCB裸板：一般建议外发工厂，当然你也可以自己制板，但制板操作复杂且只适合简单的单面线路。笔者在学校期间曾手工批量制板100套，缺点是良品率较低、耗时长；​ 购买所需元器件；​ 准备焊接。你需要一段时间将诸如0402电阻电容、QFN封装和天线等焊接在裸板PCB上。焊完之后，你需要进行测试，确保它们能够正常工作。如果你从一开始就考虑到为可测试性而设计，在设计的所有关键功率和信号部分上添加了测试点或测试夹具接口，你将很容易对问题进行探查。
5.活动推广操作方案的编制
一场大型的促销活动需要制定完整的市场推广操作方案，市场推广方案最起码要包含以下内容：①要组建市场推广团队，市场推广团队人数的多少取决于市场推广的周期及工作量。要根据推广的周期及促销活动预设的推广活动环节来组建团队；②要制定考核市场推广团队的工作标准及相应的激励惩罚措施；③市场推广团队要有明确具体的分工；④要有对推广团队的跟踪、指导、管控和监督机制；⑤要坚持开好晨会和夕会。
第三节 信用记录产生“群体智慧”
信用记录能够带来的另一个优势是产生“群体智慧”。让我用一个例子来说明“群体智慧”。在18世纪的英国农村有一项传统风俗，当地的村民在节庆的时候会共同宰杀一头养了很久的猪，然后把猪肉按重量分配给村民，慢慢地，形成了一种带有娱乐性质的竞赛。屠户将一块刚切割下来的猪肉高高举起，村民们目测这块猪肉的重量，不能相互讨论，而是将自己猜测的数据写在一张白纸上，最后，将所有的结果收集到一起进行统计。经过若干次统计后，人们发现，最集中的答案和猪肉的真实重量总是相差无几。这启发了最初的关于“群体智慧”的思考。为什么有时候众人的“群体智慧”能够超过最聪明的个体，但有时候“真理又掌握在少数人手里”，多数人会对真相视而不见？社会学家和心理学家给出的结论是，要让“群体智慧”发挥作用，需要满足两个条件：一是需要解决的问题是有明确答案的，不能是观点类的；二是解决问题的每个人的思考过程是独立的，不能受到少数人的煽动。在这两个前提下，参与解答的人越多，群体答案——最多人同意的答案就越接近正确答案。我们已经看到，StackExchange社区正好满足这两个条件，难怪当社区里的程序员人数不断增加后，这个社区就变成了可以解答任何疑难问题的“超级专家”。今天，在互相联网的条件下，一个个网络社区正在形成各式各样的“群体智慧”，效率也越来越高。当一个社区有效地集中有相同兴趣、爱好的人，在信用机制的激励下为同一个问题给出经过独立思考的答案，那么，这个社区就会变成以“群体智慧”驱动的“超级专家”，将为成员提供接近于真实的答案。当获得了帮助的社区成员发现这个社区可以“有求必应”的时候，就会对它产生依赖感和信任感，这个社区的影响力就会持续增强。这就是人们越来越倾向到成熟的网络社区寻找信息，取代打电话给朋友寻找周边最好吃的餐馆，或是按照卖家的信用等级上网购物，也不再担心会人财两空的原因。作为社区的管理者，为了让“群体智慧”尽快形成，需要不断维护社区的信用规则，要避免有人以“用户”的身份发布虚假信息。这些带有偏向性的信息和大量散布同质信息都会影响统计结果，也会损害“群体智慧”。建立在信用基础上的社区在成长时会面临诸多利益诱惑，比如，淘宝网的信用体系初见成效后，就有内部的管理人员接受贿赂篡改卖家信用记录，这引发了曾让淘宝内部管理层“大地震”的“店小二腐败”事件。大众点评成立后的很长一段时间都在打击发布虚假点评和冒充顾客点评的商家“马甲”；微博上被人诟病的是“营销账号”泛滥；苹果Appstore对“刷评价”的应用有严格的处理措施。凡是严肃对待社区信用的管理者，都知道他们维护的是社区的核心价值，这个价值关系到社区的生命力和持续的影响力。对比两个相似社区的发展前景的时候，可以将它们的信用体系进行特别比照，哪个更能体现和形成“群体智慧”，哪个就更有发展潜力。让我们总结一下已经了解的社区的规则，在网络上，基于兴趣、爱好、真实人脉、地理位置或这些维度的交叉会形成一个个的“圈子”，这些互动社区比静态的网页更有生命力，因为它们可以自我滚动地增长，而且会不断演化。如果社区内部逐渐建立起信用机制，社区成员为了积累信用，会持续地、忠实地贡献内容。在众人的点评和修正下，社区会产生“群体智慧”。这时，社区有了进一步扩张的能量，会很快扩张为“巨型社区”。但是，如果社区的管理者不能及时维护规则，或者推出打击用户的措施，一个成熟的社区也有可能衰落。依靠社区成长的企业可以打破“内外界限”，充分吸收“群体智慧”，并得到社区成员的推荐和支持，这类企业的成长潜力惊人。随着用户的主动性越来越强，过去依靠单向的一对多的大规模传播塑造品牌形象的企业正在失去吸引力，也终结了传统的营销方式。
导读
《孟子·万章》篇是以孟子弟子万章的名字来命名的，他对《孟子》的成书做出了很大的贡献。据司马迁《孟子荀卿列传》，孟子晚年“退而与万章之徒序《诗》《书》，述仲尼之意，作《孟子》七篇”；所以说，《孟子》实际上是孟子在弟子万章等人的帮助下编订而成的。我们今天能读到《孟子》，不应该忘记万章的贡献。需要说明的是，《孟子》的成书与《论语》有一定的关系。我们知道，孟子一生最崇拜孔子。他曾说，“乃所愿，则学孔子”。我的愿望，就是向孔子学习。但是孟子生活的时代距离孔子已经一百多年了，他并没有机会亲自向孔子问学。孔子有个儿子叫孔鲤，没有太大的成就；但孔鲤有个儿子叫孔伋（jí），很了不得，是历史上一位著名的儒者。孔伋字子思，因此人们一般称他为子思。但是，子思离孟子时代也比较久远了，孟子也没有机会亲自向子思请教，但他“学于子思之门人”，通过向子思的弟子学习，来了解到孔子的思想。孟子说“予私淑诸人也”，我是私下从别人那里学习到孔子思想的。所以，孟子可以说是孔子的私淑弟子。孔子在世的时候，并没有想着把自己的言论、思想编订成书。孔子去世之后，他的弟子们为他服丧三年，个别弟子像子贡等人，甚至服丧六年。这段时期，孔子的弟子各奔东西，或去讲学，或去经商，或去从政。弟子们说：“我们离开以后，老师的思想会不会就此失传了呢？不同人的理解会不会出现分歧呢？不行，我们要编一本书，那就编一本《论语》吧。”“论”是记载的意思，把孔子的思想、学说，和平时对弟子的教诲都记载下来。这就是《论语》这本书的由来。所以我们要知道，《论语》是在孔子去世后编订的。孟子一生以孔子为榜样，立志向孔子学习，其中就包括编订一本类似《论语》的书。因此，《孟子》是孟子在世时编订的，并且他亲自参与了编订。既然是孟子在世时编订，那就不是等到了他晚年才开始撰写，而是把他对弟子的教诲，或与弟子及当时国君、大臣、士人的对话及时记录了下来。这些教诲和对话最初并没有以文字的形式记录下来，而是在孟子弟子中口耳相传，记录在他们头脑中，也有一部分可能已经记载在竹简上了。等孟子晚年与弟子编订《孟子》时，他们再将这些材料回忆、整理出来，编订成册。所以说，《孟子》和《论语》有很密切的关系。有学者提出，《孟子》在章节的安排、内容的编订上都有意模仿《论语》。大家读《孟子》时，可以自己体会一下，二者是否存在一种模仿的关系。孟子编订《孟子》时，其弟子万章是参与其中的。《万章》篇主要记录了孟子与万章的对话，所以说《万章》是比较重要的篇章。不过，在过去很长一段时间里，我个人对《万章》并没有感悟，更谈不上思想上的重视。我读《孟子》中的其他篇章时，如《知言养气章》《鱼我所欲也章》《大丈夫章》，感觉字字铿锵有力，振奋人心；然而，读《万章》却没有这种共鸣。这的的确确是我曾经的一个感受。《万章》主要讨论孝悌，尤其是天子舜的孝行，有些内容看上去甚至有些不近情理。所以，在很长一段时间里，我对《万章》不重视，每次匆匆看一遍就过去了，因而获得的启发也不多。但到了最近几年，《万章》反而是我关注最多的一章，也是我用力最多的一章。我认为，如果想要全面了解孟子的思想，尤其是孟子思想的复杂性，非得认真阅读《万章》不可。我们今天一起来读《万章》，看看它主要讨论了哪些内容，我们应当如何看待、评价这些内容。《万章》文字上的问题不多，我们只要简单梳理一下即可。篇中弟子万章对孟子提出的问题，以及孟子又如何回答这些问题是比较关键的部分，涉及了对经典文本的理解和感悟。我来邹城前，美国耶鲁大学的金安平教授来清华大学讲学，后来我们一起吃饭时，她问我：“梁老师，你最近忙什么？”我说：“我要去邹城讲《孟子》，一共有七位学者，每人讲一篇。”“你讲哪一篇？”“讲《万章》。”她说：“verygood！（太好了！）万章我很喜欢，verysmart（非常聪明）。他很会提问题，一定要把我的意见带到会场去。”她说非常喜欢万章，因为万章很会提问题，我深有同感。言归正传，现在我们进入《万章》的文本。读经典不是把文字读通就行了，关键是要了解经典中讨论的问题，这些问题对我们有什么启发，我们该如何理解这些问题，进而我们该怎样阅读《孟子》这样一本经典？
6.氛围调节
前面说过，座谈会的氛围很重要，要能够充分调动参会人员的积极性，把握会议节奏。因此，需要在会议前明确氛围调节的责任人，让这些负责人关注会议节奏。如果会议出现偏离话题范围，则需要氛围责任人将话题尽快拉回到主体。如果会议参会人不能充分发言，负责人也要将其充分调动。最终目的是保证所收集的信息，能够承载话题的需求。
三、精品制造需要精品理念与工匠精神
一提到精品，我们的脑海中想起的是法国的香水与箱包、意大利的皮鞋、德国的厨具、瑞士的手表、日本的家用电器和食品，等等。在这些精品品牌的背后，都有着深厚的精品制造传统文化与理念，是一代代的企业人工匠精神的长期执著累积。所谓“工匠精神”，是指工匠对自己的产品负责、对客户负责、对自我声誉的态度与价值观坚守，专注于产品本身，不断提升产品的品质，精益求精。也就是说，“工匠精神”是一种不断进取、改善的专业精神，追求的是从精致到完美、从优秀到卓越的持续提升。而与此相对应的则是“差不多精神”——凡事只满足于99%甚至90%，而不去追求99.99%，甚至100%。今天国内制造业出现的很多问题，大都与这种“差不多精神”的处世文化有关。现在，我们一些企业已经拥有了世界一流的技术、一流的设备与一流的规范，但往往因为缺少“工匠精神”这种“复合材料”，从而难以打造出一流的产品。“工匠精神”的内涵概括起来，有以下四点：（1）自尊自重、诚信守诺。在浮躁而功利的社会之中，做一名具有“工匠精神”的人，成为一家具有“工匠精神”的企业，需要对自己的职业与行业有强烈的热爱之情，甚至是一种“信仰”，同时把信誉视作生命，产品即人品，要摒弃机会主义。（2）精益求精，追求卓越。工匠精神的目标是打造本行业最优质的产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。因此，不惜花费时间精力，孜孜不倦，反复改进产品，注重细节，追求完美和极致，无论是使用的材料、设计还是生产流程，都在不断完善，努力把99%提高到99.99%。（3）品质第一，一丝不苟。品质就是匠人职业声誉的良心，确保每个部件的质量，对产品采取严格的检测标准，不投机取巧，不达质量要求绝不轻易交货。（4）专注坚守，专业创新。宝剑锋从磨砺出，真正的工匠需要在一个行业里深耕，数十年如一日，在实践中不断锤炼自身的专业技能，真正做到“一次做对”。同时为了提升产品和服务，绝对不会停止价值创新的脚步。由此可见，真正的工匠并不是一种简单的、机械的、重复的工作者，而是坚定、踏实、精益求精与具有高度责任感的完美主义者。工匠不一定都能成为企业家，但大多数成功的企业家身上都具有这种工匠精神与气质。原华帝股份创始人与总裁黄启均先生，生于上个世纪60年代初，其职业生涯就是从铁匠学徒开始的。1992年，他与另外六个同乡朋友一起，联合创立了华帝。从一开始，黄启均先生就把“重质量、造精品”作为企业与品牌的经营初心理念。在华帝20多年的经营中，面临着市场的重重挑战，虽然也走过一些弯路，但黄启均先生的精品价值理念始终坚守未变，尤其是2008年的北京奥运会召开，华帝经受了一次精品制造的洗礼。华帝作为北京奥运会火炬唯一制造提供商，要保证其生产的奥运火炬能在刮风、下雨、高海拔地区等各种环境下持续燃烧，这在产品功能开发与品质要求上给华帝与黄启均提出了严苛的挑战。经过大事、经历大任，一个企业的品牌和他的精神气质之改变，正是打铁还需功夫硬的“铁匠精神”，让华帝不辱历史使命，也让其制造文化经受了一次凤凰涅槃式的重生。工匠精神是精品制造的基础性要素资源。没有工匠精神，制造精品也就无从谈起。最能体现一个国家工匠精神的指标是，高级技工在总劳动者中的比例。纵观世界工业发展史，凡工业强国都是技师技工的大国。2005年4月，《人民日报》（海外版）的一篇报道中指出，在西方发达国家，高级技工占技工总数的比例超过35％，而中国7000万技工中，可称为“灰领”的高级技工仅占5％。2017年，12年过去了，最新数据显示，西方发达国家高级技工在劳动者中的比例已经提高到40%，德国更是高达50%。而中国依然徘徊在5%的低水平上。何以如此？在一个社会与国家中，工匠精神的有无、多寡与粗细，往往与这个社会的文化、价值取向、制度等大环境有着极为密切的关系。在日本，如果一个人能被称为匠人，意味着得到了极大的尊重。只有一个行业内非常专注、做得非常出类拔萃的人，才能被称为匠人或者职人。整个日本社会对匠人的尊敬，一点也不亚于对科学家、企业家的崇敬。同样，欧美发达国家也非常尊敬匠人，认为一个专业的技能操作工人和科学家没什么两样。除了拥有尊重匠人的文化，这些国家更有一整套完善的技工的职业教育和培训体系。其中，德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，它实行‘双元制’的职业教育体系，很多德国孩子从高中起就上职业学校，每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这期间的培训费用和学徒工资全部由企业负担。然而，受儒家“劳心者治人，劳力者治于人”思想与文化的影响，社会主流的价值观一向是“学而优则仕”、“万般皆下品，唯有读书高”。价值观导致的结果，就是能工巧匠被视为是“奇技淫巧”之徒，没有形成尊重匠人的社会文化。四体不勤的“劳心”者，社会地位崇高，生活优越，而四肢着地的“劳力”者，却始终处于社会下层，收入微薄，生活朝不保夕。大体上，这种状态直到今天还是如此，唯“文凭论”的社会主流意识就是科举传统价值思维在当代中国的投影。它山之石，可以攻玉。中国要成为真正的制造强国，必须培养起与现代制造业匹配的“工匠精神”，借鉴欧美发达国家的经验是最好的方式之一。简单概括就是三点：制度保障、价值导向与文化塑造。其中，制度保障主要体现在现代职业教育制度构建与完善上，培养出一大批动手能力强、技艺精湛的技能型人才；价值导向主要体现在社会价值分配制度上，给予更优厚的物质待遇与更大的职业发展空间；文化塑造主要体现在给予技能型人才以更高的社会荣誉，形成尊重工艺、尊重工匠的社会风气。只有保护与尊重工匠型人才，才会有工匠精神的复苏，才能培植出深厚的精品制造的文化土壤，也才有可能真正成为一个制造强国和创新大国。当然，这将是一个比较缓慢的过程与能力进步，即使有政府的倡导、企业经营者的信心，也还会有很多的困难、问题待解决。不过，我们的社会、消费者、政府应有耐心，更要有决心去实现之。
  
    
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