企业按照BLM管理工具高质量地完成了战略规划设计，能否确保企业在市场竞争中占领先机吗？答案是否定的。

IBM传奇CEO郭士纳在自传《谁说大象不能跳舞》中曾写下这样的感触：“在我担任顾问工作的时候，我参与了许多公司的战略制定工作，为一个公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，如果该战略果真与业内其他公司的战略截然不同，那么它或许就会具有很大的风险性。这其中的原因就是各行业都由一定的经济模式、具体的客户期盼，以及大家都共知的竞争结构所界定和限制短期内不可能会发生改变。因此，要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情，而且更困难的是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当地应用它。最终，常见的是每一家公司基本上都在采用同一个战略。”

郭士纳近50年的职业生涯中，一直从事的是企业战略方面的管理咨询和经营实践，他以亲身经历告诉人们一个很残酷的现实：战略往往是大同小异的，能杀出重围的，一定是执行力最强的企业。

华为原副总裁费敏先生曾写过《华为自始至终的战略就是执行力取胜战略》一文。他根据自己多年在华为的经历，认为客户选择、产品选择（技术标准选择）、市场选择等战略层面的工作，本质上是进行客户需求甄选。企业幸运地进入某个细分市场，并赚得盆满钵满，这个过程不是0和1那么简单清晰，其中夹杂了很多因素。战略从混沌模糊到逐渐清晰明朗的过程，是由那些有良好沟通能力和悟性的人，或者是由那些最有灵气的人，在不断纵深接触客户的互动过程中不断挖掘出来的，这里面包含方向、节奏、路径，相互交织在一起，互相影响，非常复杂。战略最终要靠执行力支撑，要靠带智能的执行力不断试错才能探明战略的最终方向，这需要有真正强大的高智慧的执行力。

我们在企业咨询工作中，近距离观察过100多家企业战略规划到执行落地的过程，发现不少企业认为他们自己制定的战略是特别的、卓尔不群的，看到了同行业其他企业所看不到的商业机会。可真实的情况却是，我们常常发现同一个行业里的几家规模类似的企业，其战略规划的内容，共性远远高于个性。其原因一点也不复杂，无论是企业对市场的洞察还是所做的业务设计，均是对外部环境进行某种假设之后的蓝图规划。在相同的外部环境和客户群体中，绝大多数企业洞察到的机会及希望规避的风险是大同小异的。在类似的战略规划下，有的企业将蓝图变成了现实，有的企业看见了却做不到，关键就在于执行力的不同。

比如国内一家电器公司，董事长为公司规划了进入新能源汽车、智能手机、芯片的战略目标，遗憾的是这家公司一个也没有做起来。在相类似的战略选择下，比亚迪新能源汽车年营业收入已超4 000亿元。华为、小米、OPPO、VIVO的手机业务年营业收入都在千亿元以上规模。所谓执行力，不是单指普通员工指哪打哪，而是企业一把手和高级管理团队要具备真正强大的高智慧执行力。

有些企业家认为战略是最重要的，它决定企业的成败。我们不否认战略选择永远是企业第一要务，但我们通过对中外企业的分析研究发现，因为战略重大失误导致企业溃败的，问题往往出在行业领导者身上，就像诺基亚和科达，由于是全球行业老大，他们不得不首先进入无人区进行探索。任何一位先行者在探索新技术、新产品、新商业模式时，没有任何可以参考的成功经验，只能在黑暗中不断试错，在这个的过程，一不小心就误入歧途并坠入深渊，从先驱者变成了先烈。后来者的成功恰恰是踏着先烈者的尸体才找到了正确方向。

举个例子，苹果手机成功开创出一个全新的智能手机时代，标杆已经杵在那里，后来者压根不需要考虑战略方向对错的问题，只需要在模仿苹果手机的同时，做好功能、性能、商业模式的微创新，形成自己的差异化优势，就有了立足之地。三星、华为、小米、VIVO、OPPO在智能手机领域的成功，均是如此。世界上绝大多数企业的战略规划，并不需要在无人区探索方向，而是跟随成功者进行差异化的微创新。

战略本身不会成功，优秀的执行力才能促成战略的成功。就像郭士纳所说，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。