热门：快消品零售营销老板
第十一节传奇的创业家
创业家小故事10年前他加入某跨国公司，成为该公司进入中国区的第一批员工。他从没有请过一天假，每次都超额完成自己的目标，他有很强的成就心，他认为工作的意义就在于不断挑战极限。他富有创新精神，开创了很多业务领域，极大地拓展了公司在中国业务的多元化；他言出必行，就算连续一周不睡觉，也会履行自己对同事的承诺；他对绩效低下的员工零容忍，不能达成目标的员工无论任何原因一律裁掉。4年前他成了该公司中国区总裁，将公司在中国区的市场份额从2%提升到了30%，成为行业领头羊。今天他向公司提出离职，选择自己创业，承诺公司不带走公司的任何人。内心独白行业内的人都在讨论我离职的原因。有人说我太苛刻，在公司内部树敌无数，混不下去了才离开的，其实我只是对低绩效无法容忍，我对高绩效、想上进的员工给予了很多破格的提拔和任用，我离职后很多优秀员工要离职跟我一起创业。有人说肯定是我嫌赚的少了，想用离职给自己争取更多利益。他们错了，我是非常坚定地要自己创业的，之前有过创业的想法，现在时机成熟了，我会义无反顾。其实，在外资公司当职业经理人并不是我的理想。我的理想是成立中国人的公司，创立中国人自己的品牌，将新技术、新理念、新产品带到中国。性格特点详解创业家在尽责性、外向性、进取性上处于高分，在宜人性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：在众多性格画像中，创业家是一个带有传奇色彩的画像。他们在人群中非常容易脱颖而出。他们对自己充满自信，有自己独立的观点，并且能够有办法坚持，也就是擅长“为自己代言”。他们对于自己的道路非常清晰，对于什么是该走的方向，什么是该用的方法，都能够做到了然于心。但他们较少地体恤、关心他人，因此不会在人与事中产生过多的纠结。他们对人是“两级分化的”，能够快速判断对方是否“够重要”，重要的人是一套做法，不重要的则是另外一套做法。他们能够维系重要的人际关系，对于不重要的，他们则不会花费太多的心思，甚至会很怠慢。思维方式创业家能够统领大局，善于制定明确的整体目标，会全面评估所有的备选方案，并很快地决定最佳前进方向。他们总是很有激情地实施计划，为了达标而周详筹划，因此根本没有心情去理会他人其它的需要。创业家在这方面最大的风险在于，他们对自己该走的方向总是过于自信，可能会因为自己强烈的信念而把他人引导到错误的方向上去。成功者有可能是偏执狂，偏执狂却不一定是成功者，创业家偏执的一面有可能会导致整个团队全军覆没。沟通风格创业家对组织运作很敏感，他们有权威也有影响力，有本事说服和激发关键人物，而且他们深谙信息即权利的道理，懂得如何有效的运用信息。在沟通中，他们总能占据支配地位，引导整个话题朝着他们想要的方向开展，因此他们对别人的愿望和需求不敏感也就不足为奇了。工作中的他作为团队的领导，创业家最擅长塑造并传达清晰的、可让人聚焦的愿景。他们的演讲十分有感召力，通常能够让人感到激情澎湃深受启发，甚至因此愿意追随他们。在下属的管理中，他们能让下属参与制定明确的目标，并鼓励下属挑战自己的能力极限，密切跟进业务进程，并且对工作绩效提供实时的反馈，但有可能批评得不留情面。他们会旗帜鲜明地支持那些已经取得成效的下属，至于那些还没有成绩的下属，他们也能表示理解，但前提是下属的确专注在自己的工作上，并且已经尽全力。作为团队的成员，创业家会仔细地研究各种资料并提炼出有战略性的观点，能够促使团队聚焦在目标上，并且能够采取有效的手段激发团队成员达标。在公司他们也可以表现得平易近人，但那只限于公事方面，他们通常不大容忍“不够努力”。这类人的驱动力非常简单，那就是让他们“创业”——全面负责一项从头开始的业务，有机会领导一群有实干才能的人才，并能够从自己的努力中得到足够的物质回报。工作环境偏好对于创业家来说，没有什么比利用自己的权威影响他人更让他兴奋和激动的了。他们在意自己的价值，辛勤付出的背后也带着对个人成就与物质回报的期待。为此，可以为创业家提供一个结构清晰的组织架构，明确晋升的要求和路径。让他们可以实现自我挑战，并对他们的努力提供实质性的回报和一个有声誉的职位。创业家也并非是万能的，在某些情况下，他们也会变得沮丧而无法发挥应有的能力，比如，很强硬的他们需要花很多时间在“柔性”的人事问题上。此外，在与人合作方面，如果要求他们自己单独一个人干，没有团队支撑，或者有团队合作却得要求与人分担责任，他们也会提不起兴趣。在具体的工作内容方面，如果工作太容易、或者属于高度专业化的技术工作、完成长期的、细节性的项目、天天要做同样的工作，都会让他们感到厌倦。管理建议如果你作为创业家的领导者，你需要谨记他自己本身就具备很强的感召力，你必须兴致勃勃地向他们提出愿景，越振奋人心越好。在提出愿景时，不必拐弯抹角，也不要介意他们打岔，鼓励他们对你的提议进行挑战和评价，最好让他们感觉你的提议与他们自己的想法是相吻合的。在阐述愿景的过程中要向他举出实例，强调愿景的挑战性和风险，也要强调他们对愿景实现所能做出的贡献。与他们讨论的目标必须都是有难度的、具挑战的、成绩可衡量的，但要把细节留给他们自己思考。讨论目标的实现时，要肯定他们对质量的重视，以及确保质量可以达到高水准的能力。创业家鲜明的特点在于，他们不能容忍那些在他们看来不够努力不够拼命的人，他们不会处理敏感关系，这一点你在必要情况下要帮助他们改进。改进方法是在树立目标时，设立数项以人为本的目标，让他们学习如何管理属下。一开始他们可能会对此举加以抗拒，所以你需要向其解释为什么要设立这些目标。创业家期望并且会尊敬一个能务实而且严格的上司，但厌恶和拒绝被人紧密管理。放手让他们去尝试，但你的大门要敞开，让他们可以向你咨询。但有一点你要记住，他们有可能会因为切身利益影响到自己的判断力。创业家通常是个高绩效者，会努力的在自己的领域内有所建树。所以你反馈时，要称赞他们的个人成就，要明确地指出他们的成就将如何有助于其事业前程而且将会得到物资上的回报。同样面对要强的他们，反馈时避免直接批评，指出他们失误的地方或弱点时，一定要有实事根据和细节。你可以预期他会为自己的行为抗辩和找理由，他们的论点会非常有逻辑性和合理性的，对于这一点，你也应该准备为自己行为的逻辑性和合理性进行辩解。创业家希望在事业前途中能有良好的个人表现，取得肯定和地位，同时希望所作的努力能取得物质性的回报，制造机会让他们可以迎接新情况带来的挑战，获取到新知识和新经验。
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7）冰箱陈列。冰箱是所有生动化工具中效果最好的，既有广告效果，又能展示产品的形象，带动产品销售。在饮料销售旺季，冰箱还具有冰镇饮料的功能。具体操作方法见第7章终端客户管理中的生动化陈列章节。a.户外布建广告宣传用品l 店招l 雨篷l 太阳伞l 休闲桌椅b.店内布建广宣品l 陈列架l 跳跳卡l 货架插卡l 价格牌c.日常常用广宣品l 海报l 围裙l 冰箱贴2.通路营销费用管理具体内容见“第7章终端客户管理”中“终端促销执行办法”一节。（1）通路费用分类与用途。（2）营销计划与费用预估。（3）费用申请与核准。（4）营销活动执行与管控。（5）营销活动查核结案与效果评估。 所长及其他干部负责业绩管理、人员管理、营销资源管理等工作，使员工每日都能达成业绩，并养成良好的工作习惯，从而为公司的持续发展打下坚实的基础。
3.“信心是比黄金和货币还要贵重”
对一个人来说，信心是其能担事、成事的内在关键。在日常生活与工作中，我们大多数人都是处在可预期的环境下，就像骑自行车一样眼前几步之遥、每天的日出日落、朝九晚六，是在随性随意的过着日子。但当正常生活与工作的发生被突发事件所打断，发生重大变故时，比如与他人的关系因某事发生突然变故而急转直下时，要达成一项更高的目标、理想和愿景因困难重重而产生了畏怯彷徨时，等等，一个人的自尊、自信与支撑起信心的意志就显得尤为重要而珍贵。人不是孤立的，而是处在各种合作相处的人际关系与组织之中，譬如，夫妻、家庭、团队、民族、国家以及我们整个人类。面对当下挑战和未来命运的憧憬，若没有了信心，就像我们在寒冷的冬天失去了阳光的照耀，在黑暗中失去了灯塔的引领。“信心是比黄金和货币还要贵重”这句话，是2008年9月前任总理温家宝在天津夏季达沃斯论坛上所讲的。当时整个世界经济笼罩在美国金融危机的阴霾之下，作为大国总理，温家宝特别呼吁并强调各国要加强合作，并提出三个“尤为重要”：“当金融和经济危机到来的时候，经济家、企业家的信心尤为重要，人民的信心尤为重要，国家领导人的信心也尤为重要。”秦末一介农夫的陈胜曾讲到“王侯将相宁有种乎？”在被逼无奈、生不如死的危难面前，敢于揭竿而起，不信邪的自信心该是多么的重要。汉末，刘备兵败逃往江陵，在长坂坡又是大败的背景下，诸葛亮深怀刘备信任，只身前往东吴，舌战群儒，激发孙权抗曹信心，形成孙刘抗曹联盟。一介书生、弱势使者，谈判极无凭借，诸葛孔明作为一个徒手智者，能够坚守使命，认准主义，清晰战略，洞察先机，除了智慧巧辩的过人沟通才能，更重要还的是为对方设身处地的着想，始终坚定彼此的必胜信心而获得认同。以我们深远自身为例，从事服务客户的咨询服务业毕竟是一种高级的知识和智慧服务，它体现出客户对咨询服务的专业性、特色性和贴近性的需求，以及创新性、前瞻性和高标准的要求，绝不仅仅是靠抽象的逻辑和炫耀的工具而获得客户的偏爱，还需要在知识服务的面粉中注入可以产生催化作用的酵母菌，而更需要感同身受的善意。这就要求咨询师除了理性与严谨所表现出的专业，需要在客户面前表现出的专业能力和精气神的工作状态，更需要用心付出具有温度的知识和人格的魅力，而持续建立共同的信心力量，才能把咨询服务的轨迹延伸的更远、更健康。
四、日常多做过程激励
PK是激发销售团队士气和行为最好的手段，此话一点不假。PK可能也是成本最低的激励方式，也很有道理，毕竟PK只奖励优胜者，落败者也毫无怨言。PK的主题有很多选择：比如重头戏的业绩PK、客户开发PK、地推铺货PK、陌生拜访PK、回款PK、增长额PK等都可以运用。PK可以采用单对单的个人PK对决，可以是区域对区域的团队PK对决，也可以是排名方式的PK。阿里巴巴中供铁军的PK文化，在阿里巴巴的发展史上功不可没，通过一次次的区域PK、百团大战、南北大PK，培养了一位位销售冠军和明星。每年的3、6、9、12月是阿里巴巴中供的大战月份，大区与大区、主观与主管、个人与个人，轮番进行各种PK。PK激起了团队的血性，激发团队超乎寻常的力量。除了奖金，更重要的是荣誉和面子，而销售团队正如军队一样，是最注重荣誉和面子的一群人。
第五章建立渠道忠诚度
一天中午，丁顾问忽然接到问经理一个电话，说明天下午要去华东市场出差，临行前，打算再见丁顾问一面。两人约定时间，下午去植物园见面。下午，问经理提前10分钟就到了正门口，看见背着电脑包的丁顾问笑眯眯地走来了。两人来到植物园的一个湖心岛上，坐在草地上开始了对话。“丁顾问，不瞒您说，这次紧急出差我是有命在身。有一位一直表现不错的经销商突然‘背叛’，让我们很头疼。”问经理急切地看着丁顾问，继续说，“我现在想向您请教如何才能建立忠诚的渠道关系？”“是啊，‘忠诚’在营销中越来越受到广泛的重视，那我们今天就谈谈这个令众多企业头疼的‘渠道忠诚’问题。”丁顾问点点头说道。“我个人对这个问题也一直非常关注。今天我们先随便聊聊。我先问你一个问题：‘娃哈哈’的分销模式为什么成为典范？”丁顾问笑着看看问经理。“因为他们的分销渠道相对封闭，在面对渠道成员的忠诚度上有更多主动权。”问经理回答得非常快。“对，但不是任何企业都具备这样的渠道掌控本领。分销渠道成员缺乏忠诚度是中国的普遍现象。很多企业在发展到一定阶段，都会遇到分销渠道的流失、叛变问题。于是企业就责怪渠道成员没有忠诚度。”丁顾问接着提问，“我再问你，你说分销渠道为什么会这么频繁地发生背叛事件？”“作为制造商，谁都不想分销渠道成员‘孩子大了忘了娘’，但是这些现象频繁发生只能说明渠道关系在很多时候太脆弱了，只有永恒的利益，没有永恒的‘忠诚’。”问经理又叹了一口气。丁顾问接着说：“呵呵，我觉得这个问题，你需要跳出来思考。分销渠道成员又不是企业的员工，不拿年薪，企业是没有理由要求分销渠道成员忠诚的。凭什么分销渠道要忠诚于企业？”看着问经理抬起头做沉思状，丁顾问继续道：“但是企业可以通过服务、管理、不断提供更有利润、更具竞争力的产品来形成企业和分销渠道成员共同发展的局面。孩子大了，教育的方法也要相应地调整。如果一味强调辛苦，强调养育之恩，孩子迟早是要远走高飞！”“是啊！我们企业之所以高度重视客户忠诚，是因为忠诚的客户会重复购买。作为制造商，是应该重新看待渠道忠诚问题了。”问经理递给丁顾问一瓶矿泉水，自己也开了一瓶，喝了一大口。“真正的渠道忠诚，应该是指渠道成员在利益一致的基础上相互谅解、相互信任，为了达到共同的目标而彼此团结、相互忠诚。它有别于朝秦暮楚、见异思迁。”丁顾问用手紧握住拳头，重重地比画了一下，“厂商对终端渠道的强力支持以及终端经销商地位的上升，使分销商长期以来悬在心中的疑虑再次涌上心头：渠道还会忠诚吗?严峻的市场形势，迫使分销商必须苦练内功，在最大限度开源节流的基础上，不断提高和完善对终端渠道的服务质量，重新赢得渠道的青睐。在这里，渠道的忠诚不是一种简单的道德，而是厂商和分销商实力的砝码。”丁顾问一口气说了一长串，打开电脑，开始今天的正式讲课。
第十六章：

反复，是渠道运做的基本旋律

没有一成不变的渠道模式，我相信大家都能理解，但说到反复是渠道运做的基本规律，则可能招致许多人的非议。但在实际中，一家又一家企业的渠道运营经验，已经在向我们昭示这个基本的事实，在告诉我们：要想成为驾御市场的“好马”，也需要走回头路，吃“回头草”。案例解读：它们为什么重归旧途案例一：在2004年的3月，格力空调被国美在全国范围内清场后，有很多人都在等着看格力的“笑话”——看格力丢失全国第一大家电零售卖场，逆“流”而行所带来的销售额和品牌受损的“笑话”。尽管格力拥有遍布全国的13000多家代理商及专卖店的强劲网络，“笑话”还是传出来了。不过，“笑话”却是来自：格力通过代理商出面，又进了国美。案例二：在1999年之前，杉杉西服凭借工作人员上万的庞大自营销售网络，曾连续七年位居市场占有率第一，在1999年之后，杉杉通过将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商，及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等等办法，进行了一次渠道变革。不过，这次变革最终却因为对渠道及市场的控制能力减弱等原因，变掉了杉杉西服第一的市场位置。到了2005年的年初，欲重振雄风的杉杉不得不再次进行渠道变革，通过取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司；在北京、上海等重要区域中心自开两到三个旗舰店等措施，又有了重归渠道自营的迹象（下章内容，将会对杉杉的渠道变革案例进行更详细的解读）。案例三：在2003年12月，宏碁创始人施振荣在退休前亲自操刀大陆市场渠道变革之后，宏碁将全国总代变成了区域总代的模式，但这并没有带来销量的迅速上涨。与此相应的是，宏碁的老对手——华硕，却通过与神州数码的合作，首次在大陆笔记本销量上超越宏碁。这让宏碁开始反省之前的渠道调整策略。到了2005年的6月下旬，宏碁中国总部确认公司正在谋划一次新的渠道变革，拟在大陆招募两家全国总代理，回归全国总代模式。这些都是典型的渠道反复事例。其实，除了格力、杉杉、宏碁之外，在我们的身边还有不少这般重归渠道旧途的案例。比如拿到中国首张直销试点牌照的雅芳，在转型专卖店7年之后，又将在中国市场重拾直销主业；在大规模渠道瘦身之后，自营专卖渠道再次“臃肿”起来的TCL——只不过，TCL最近的渠道变化动向是以三、四级市场为切入口，正式介入家电连锁市场做卖场。这么多的企业都在通过渠道反复，重归旧途，它们这是为什么呢？大致说来，有这么几点：一、现行渠道模式并不比以前的渠道模式更适合自己。出现这种情况，往往和一个企业的渠道评估能力较弱有关系。比如，一个牙膏品牌以前采用的相对窄的渠道，后来又风风火火的进了药店、口腔护理专科甚至是书店，但经过一段时间的运做及投入之后，发觉这些渠道目前不适合自己或者是很难做起来，于是又砍了新渠道，重归原来的主渠道；再比如盲目的深度分销，将会让一大批“过度”深度分销而无力承担高昂成本的企业，不得不适当的向原来的分销模式上靠。二、现行渠道模式所引发的问题，需要借鉴以前的渠道模式才能解决。比如杉杉西服在1999年的那次渠道变革之后，分公司变为了加盟商，出现了渠道管控能力急剧弱化等问题。而要解决这些问题，增加渠道自营（服务）环节正是有效而重要的手段。三、现行渠道模式是因为市场所属地相关政策的限制，自己不得不放弃一直采用的渠道模式而形成的，随着政策的放开，重回原渠道模式成为了可能。比如已在全国开设约8000家门店的雅芳，随着中国直销立法及直销牌照的取得，这家企业又将在中国回归它已延续了一百多年历史的直销渠道模式。四、是应对商业流通势力及商业资本的策略。比如，咱们前面所讲的格力从国美进进出出的事例，就属此范畴。除了以上所述之外，另外还有两个比较常见的因素在促使许多企业出现渠道反复。五、是企业缺乏战略规划能力与诚信的反映。比如，在我们的身边有不少这样的企业：它们当初向经销商承诺了不小的扣点返利，广告、促销等市场支持力度及其退换货政策，但由于产品并未取得预期的市场收益及其资金链出现问题等等，兑现不了或不想兑现当初的承诺，最后在发展一家经销商死一家经销商，再发展一家经销商再死一家经销商中反反复复。六、是产品生命周期与企业成长阶段的反映。对绝大多数实力及承受能力有限的企业而言，在自己产品的市场导入及成长阶段，往往都需要借助他营渠道实现产品的快速与广泛的渗透。一旦自己腰板挺起来了、个子长起来了，又会将最能管控渠道及市场的渠道自营当作自己的追求，但当产品进入了衰退期，而企业的新产品又没有培育起来的时候，就可能因为缺乏充足的赢利能力及成本承受能力而重归他营渠道。怎样进行渠道反复曾经有一家企业考虑到自己的渠道环节过多，对每一个环节的渠道成员都缺乏利差竞争力；经销商辖区过大，难以对市场形成聚焦投入和在每一个空白市场难以形成精耕等问题，遂将以前的大区总经销模式，费尽心力改为了小区域总经销模式。但后来的事实，却跟该企业的预期相差很远：区域划小了，经销商大大的增多了，张口要政策提难题的商家多了；互相投诉窜货的问题多了；经销商们也并没有就自己的产品在那一亩三分地上精耕细作，而是等着广告、促销、助销支持……旧有的一些问题没有得到解决，而自己的物流成本、助销成本、市场维护成本却在激增。这让该企业的几个头头颇为恼火。痛定思痛一反思，发现以前的大区总经销模式更适合自己，于是谋划渠道模式的回归。可是又应该怎样回归呢？照般以前的渠道模式？可是以前的渠道模式中所存在的问题就仍然得不到解决。这又该怎样解决呢？寻找有理念认同度、有销售队伍、有配送工具、有能力直接做终端的经销商来接盘更合适。如此，经销商分销体系的环节可得到减少，其利益可得到一定的保障。对经销商投入能力薄弱的空白市场怎么办？我们可以在这些市场搞助销，督导与配合经销商一起拓展，在完成了一定的铺货上架指标后，再交给经销商；或者通过设置一些“空白市场开拓奖”、“薄弱市场提升奖”之类的奖项来开展销售竞赛，激励经销商开垦空白与薄弱市场。将现有的经销商全部砍掉，另行甑选？不，现有的经销商中还是有一些做得不错，我们应该保持优质经销商，用优质经销商兼并劣质经销商的地盘；甚至还可以考虑将另一些较好的商家转变为接盘经销商分销体系里的成员。如果现在就掀起渠道反复的运动是否可行？不，这个事情得未雨绸缪先做准备：一要先摸清经销商的库存，以防止甩货报复；二要找到接盘的总经销，以免市场出现青黄不接；三要给现有的经销商们做定级区分，以好区别对待。如果你也在谋划渠道的反复，也必定会经历一些类似的问题。不过，以上的案例带有个案的特征，并不一定适合所有开展渠道反复运动的企业。在这里，我们有必要总结一些基本的规则。一、任何认为渠道反复就是一成不变的照搬以前的渠道模式，都是不对的。因为，这里面存在两个基本的事实：一是以前的渠道模式之所以会经历变革，是因为其本身是存在问题的；二是重归渠道旧途，现在的渠道环境则可能存在一些不同于以往的因素。比如，主要竞争对手的衰落或崛起，自己产品的品牌影响力的增强或弱化，市场支持政策强弱的变化等等，都在发生作用。也就是说，我们的渠道反复运动，应该是有所变化的、更适应局势的反复。二、反复，不是反复问题，而是在解决问题中进行反复。将要回归原位的渠道模式所存在的问题，我们要在反复之前就做好解决它们的准备；这次的渠道反复又将会动到一些人的利益，要防止他们的阻碍和报复，减少市场的非正常动荡，就有必要摸清他们的低，做好预防及疏导的工作。三、不论是在反复之前，还是在确定反复之后，都牵涉到“坚持”。尽管“计划没有变化快”，但渠道的变化太快，却是所有企业的大忌，并应坚决规避的。这是在告戒我们，尽管我们在做出渠道变革决定的时候或许可以迟疑不决，但在做了决定之后，却应该坚持。而对坚持的最好注解就是：投入与行动，而不是抱着随便一试的态度，在行动上畏首畏脚，当投入与解决的也不投入与解决。当然，应对这个问题与其间风险的最好办法，就是小范围试点。四、反复是为了实现企业的战略目标，而不是为了应付短期内的问题。缺乏城信、企业战略及资源规划能力缺失，都不应该成为渠道反复背后的主旋律。真正左右渠道反复的，应该是企业的战略目标。比如，我们要加强市场的控制力，强化产品的市场渗透率及占有率，渠道自营、贴身助销、整合企业内外及渠道资源的深度分销等等，都可能再次成为我们的反复对象。显然，以上所述，主要是为一些更常见的渠道反复情况而设定的。最后，祝大家在渠道反复之路上一路走好。
（五）逻辑表达
我们可以这样说：“您好！李经理，您的难处我理解，但是贵公司既然花了咨询费用请我们做咨询，那我们就要对这次咨询的效果负责。我相信您也不想浪费公司的咨询费，所以我们必须共同努力，把这件事情协调好。您协调您公司的事宜，我安排我们公司的进度。您看这样，口说无凭，我写一份正式的邮件或邀请函，您帮忙转给贵公司总经理。至于是否参加，我们等贵公司总经理的回复，您看怎么样？”
光瓶酒竞争格局变化
1.“一超多强”的竞争格局已经形成从市场竞争的角度看，光瓶酒的市场竞争激烈程度不亚于盒装白酒的竞争。由于光瓶酒的竞争主要依靠价格竞争完成，产品进入的门槛和竞争壁垒相对较低，所以市场上存在很多光瓶酒，竞争因此非常惨烈。但随着老村长近年来全国市场的高速发展、二锅头品类的重塑崛起及泸州老窖二曲价格带的不断升级，光瓶酒“一超多强”的竞争格局已经形成。“一超”：老村长凭借多年的市场基础和全国市场的深度布局，实现了年销售额几十亿元，被行业誉为光瓶酒中的“茅台”，位居光瓶酒第一品牌。“多强”：以龙江家园、红星、牛二、一担粮、泸州老窖二曲等为代表，均实现销售额突破10亿元。而牛二凭借独特的口感及二锅头品类重塑实现单品突破2000万箱，销售额近20亿元，位居行业第二。行业龙头已经形成，而且行业龙头和第二名之间的差距很大，也就意味着行业龙头的地位基本稳定。2.四个阵营渭水分明黑格咨询研究认为，目前光瓶酒大体可划分为四个阵营。第一阵营是近几年崛起的东北酒，以老村长、龙江家园、小村外为代表，这些品牌专注光瓶酒市场，有志于光瓶酒品牌全国化运营。其中，老村长势头不减、龙江家园迷茫不前、小村外则奔向东北光瓶三强。第二阵营是北京二锅头酒，代表品牌主要是牛栏山、红星、一担粮。其中，牛栏山被誉为光瓶酒超级单品，红星则紧追不舍，后起之秀一担粮凭借其独特创新在短短3年时间实现了10亿元的销售额，位居二锅头第三品牌。第三阵营是传统老牌名酒的光瓶酒，具有全国化品牌影响力与美誉度。例如：泸州老窖二曲、绵竹大曲、尖庄、沱牌等，依托传统全国化名酒品牌优势，拥有固定的消费群体。其中，泸州老窖二曲全国布局势头凶猛，绵竹大曲表现平平，沱牌、尖庄则势头不再。第四阵营是地方光瓶酒品牌，操作较好的有河南宋河酒业的鹿邑大曲、河北沧州三井小刀、辽宁沈阳的老龙口、吉林长春的榆树大曲等，在所在区域内均有强势表现。另外，大批的地方名酒品牌忽视了光瓶酒的市场，都是随带平稳操作，乏善可陈。从龙江家园的迷茫不前到老村长的强势崛起，从牛二的单品突破到一担粮的创新营销，从沱牌的势头不再到泸州老窖二曲的高速发展等，都体现出光瓶酒的竞争已经进入了白热化阶段。但在整个阵营中，新势力一担粮的成功值得我们学习和思考，凭借价格升级、产品包装的创新升级、产品品质的创新升级、品牌诉求的创新升级，迅速攫取市场份额，表现出较好的上升势头。
3.团队培训“3段式”
工业品市场部铸造一支能攻善守,既有战略眼光又有实干精神的精英团队，不仅要靠团队成员自我提升，在工作实践中日积月累，更要通过系统性的培训不断予以提升，就单个培训项目而言，可遵照“3段式”流程.（1）明确培训目的和宗旨：为什么培训？达到什么样效果？明确培训目的和宗旨，不仅是为了确保部门团队建设目标的达成，也是有效节约企业经济成本和时间成本的有效措施。例如：在部门建设初期，需要统一团队思想、确立工业品市场部的定位和职能划分，就可以基于《市场部工作手册》来进行部门制度培训，如表9-1所示。 表9-1市场部制度培训表培训专题 市场部制度系列培训（1）类别常规培训培训方法内部培训（启发式）讲师市场部经理培训流程1）市场部经理提出“为什么要设立市场部？市场部应该承担哪些职能？”让专员搜集资料，自行学习并提交书面报告2）市场部经理检阅报告，并结合部门发展进行培训3）市场部经理推荐一本书给专员学习，并在1个月后提交读书报告 上述培训不仅能达到统一团队思想的目的，也能从底层让员工了解自己工作的价值，增强其使命感和责任感。不断采取措施强化这些“共识”，将大大提升团队凝聚力和自豪感。（2）制定培训系统和流程：本次培训在系统中的作用？具体如何实施？工业品市场部团队的培训可以分如下三个层次来进行：入职培训：打好基础。常规培训：搭好培训系统框架。特殊培训：视公司资源、部门需求和团队成员个人意愿而针对性确定。具体到某次培训，首先需要确定此次培训在系统中属于哪个层次，其次考虑培训的方法和流程问题，确定具体实施方案，并付诸实施。例如：网络营销培训，市场部负责人可以按表9-2所示流程进行安排。 表9-2网络营销培训表培训专题×××产品网络推广类别常规培训培训方法内部培训讲师市场部经理培训流程1）市场部专员完成《20××年度×××产品网络推广方案》（2周前）2）市场部经理检阅上述方案，并编写针对性讲解教程3）“3步法”实施内部培训：全面讲解—针对性分析与讲解—布置任务  （3）考核培训成果和应用：用什么方法考核和验证效果？在下一步工作中如何安排？“实践是检验真理的唯一标准”，尤其是在应用技能类的常规培训中，一定要在培训后安排相应的工作内容给员工，一方面可以趁热打铁，让培训的内容被尽快熟练和应用起来；另一方面可以有效激发员工的潜能和成就感，让他们在成长中享受工作带来乐趣。制度类的培训，主要是为了统一思想和行动部署，在具体工作中，遵循PDCA的一般流程即可，关键是市场部经理要随时监控在这一过程中员工的思想和工作状态，如同放风筝一样，不断调整和完善，使培训的思想和理念逐渐扎根在员工意识里，形成良好的工作习惯。而专业技能类的培训，一般可以在后续工作中立竿见影显现效果，让员工积极参与实践即可，市场部经理开始要监控和辅导，熟悉后就可以完全授权给员工了。
四、善用“二选一”的问题
给大家推荐一个很有意思的游戏，叫“答非所问”。游戏规则：（1）2人一组，共3组人员参加比赛。（2）每组中1人提问，1人回答问题。但回答的问题不是对方要问的问题答案，也就是打岔，答非所问。（3）提问要快，回答问题也要快，发问者5秒钟要问两个问题,当对方发问后不超过3秒必须回答，否则双方视为无效参与予以淘汰。（4）坚持的时间最长的小组为获胜者，给予奖励。2个人一组，1个人提问，1个人回答问题。但是，回答者给出的答案要和提问者的问题相差十万八千里，这叫答非所问，俗称“打岔”。比如提问者说：“你吃早餐了吗？”回答者说：“我的衣服是红色的。”第二个规则，就是回答问题要快，间隔不能太长，保持正常的沟通语速即可。为什么要做这个游戏？让你知道大脑有两个思维定式：一是“大脑有问必答”，因为大脑太别勤劳；二是“大脑喜欢‘二选一’的问题”，因为大脑会偷懒，“二选一”比较容易回答。如果做完这个游戏，你就会体验到，当别人正常问一个问题，大脑自动就给出了答案。比如熟人问你吃饭了没有？虽然你嘴巴上不讲，但大脑就给出了这个答案：吃了，或是没吃。大脑有问必答。所以，在销售中要善于提问，因为顾客是有问必答。顾客可能不会语言回答，但是她的行为举止情绪可能透漏答案。我们问顾客：“您是看黄金还是看铂金？您是看项链还是看戒指？”顾客即使不回答，眼神和动作也会透漏答案。因为大脑有问必答，无意间会透漏信息。善于提问，善于设计“二选一”的问题，这里有很大的学问。比如你跟顾客沟通：“我现在给您开单，您还是再看看？”这也是一个“二选一”的问题，但设计得不好！因为顾客有一半的概率会说“还是再看看”；如果改为“你是刷卡还是付现金？你是微信还是支付宝？”这也是“二选一”的问题，但都是一个目的：确认现在购买。给大家讲一个销售故事。安徽省亳州市，有个特色美食叫牛肉馍，其实是牛肉馅饼。当地人的吃法是吃牛肉馍，喝热豆浆。很多人喜欢在热豆浆里面打个生鸡蛋，冲出蛋花，也有人不要鸡蛋。有一家卖牛肉馍的，他家的鸡蛋卖得比较快，因为老板会设计“二选一”的问题。一般早餐店的问题是这样设计的：豆浆里，你是要鸡蛋还是不要鸡蛋？而这个老板设计问题是：豆浆里面你是要一个鸡蛋还是要两个鸡蛋？我们知道大脑是问必答的。一个也好，两个也好，你都要鸡蛋。这样成交率就提高了一倍。有些人可能不想要鸡蛋，但大脑的思维定式是有问必答，一定要回答就选择一个，顺口说“要一个鸡蛋”。很明显，优秀的“二选一”问题，两个答案都是有利于提问者的；我们要学会在销售话术中设定“二选一”的提问，“二选一”实际上是画地为牢，让顾客的思维围绕你的目的。
（三）点式突破、链式推广的班组业务管理变革之路
东丽调控中心以“专业化、集约化、扁平化”为主线，按照“调度集控专业融合、调度结构优化调整”的原则，积极推进变电设备集中监控业务与电网调度运行业务的一体化，其间遇到了高效地实现融合目标以及“一岗双责”的切实执行的严峻挑战。调控运行班组工作具有特殊性，运行岗位人员流动性大，机动性强。为了运用“点式突破、链式管理、网式思维”的工作原则对调度业务的进行管控调整，东丽调控中心以调控具体业务点的精益化执行形成点式突破，以实现调控运行整体业务链条的整体提升带动链式管理，以促进形成调控业务精益化管理网络形成了网式思维。图4-1一日工作流程
二、如何正确使用这些工具
我们先看一下这些工具都用于哪里。​ 产品PPT：用于推广人员岗前培训、代表培训、科会开展、综合性活动开展、学会活动参与等。​ 产品知识手册：供推广人员岗前培训、代表培训、代表临床推广过程中查阅。​ 产品知识100问：用于业务员产品知识自学，或者临床工作中遇到的基本问题时查阅，辅助代表加深对产品的理解。​ 中西医名称对照解释：解除西医对简明处方中中医名词的疑惑，当医生或者业务员对功能主治产生质疑的时候，方便说明药品作用机理，利于沟通。​ 产品医学资料：用于代表及推广人员全面了解产品相关预防、诊疗、康复等医学信息的资料。​ 产品彩页：医生一对一推广及活动宣传的基础物料。​ 产品提示卡：此项物料比较适合基层医院的推广。​ 医学杂志广告：用于拜访专家及VIP客户时使用，可以提高公司和产品知名度，并可把杂志当作推广物料使用。​ 网络媒体平台：可邀请推广人员、代表、医生一同加入，定期发布有关产品的医学信息，也可作为产品使用的交流平台。​ 产品文献集：主要用于推广人员和代表查阅学习使用，当在推广过程中遇到问题可以作为辅助参考资料。​ 核心文献汇编：可以作为学术推广物料使用，针对医生一些使用问题进行重点分析解答。​ 临床推广问题汇总：用于代表培训时使用，切记在日常工作中进行收集汇总，并及时更新优化。​ 临床用药经验：用于在面访医生时进行讲解，有样板案例示范作用。在开展各类活动时也可作为重点讲解内容。​ 临床用药指南、医学教材类书籍：可作为客户推广物料使用，重点讲解产品在某些领域使用的权威性。作为临床工作人员，应该怎么使用这些工具呢？这些推广工具的使用，可以分成三个阶段：初次拜访阶段（一般1-6个月）、重点上量阶段（一般6个月-2年）与日常维护阶段（一般要2年以上）。当然，这三个阶段的进度也要看代表实际工作的情况而定。自我学习阶段要持续穿插到每个阶段里面，图13-1所展示的是各个阶段代表应该重点掌握实用的工具类型。图13-1各个阶段代表应该重点掌握实用的工具类型学术推广工具的“制作、消化、使用”，是企业必须重点关注的内容。制作方面，要充分发挥医学经理和产品经理岗位作用，既要阐明医学推广定位，也要突出产品推广定位，要把工具类型和工作职责分清楚，充分收集一线推广/代表建议，及时优化调整，工具的展现要差异化，要贴近客户的需求不断创新。消化方面，不仅仅是把东西做出来、做好，还要建立体系化的培训学习制度，定期持续的组织培训学习，让一线推广/代表人员掌握，并且要对学习情况进行考试和评估，设立相应的奖惩机制。使用方面，不能“眉毛胡子一把抓”，要分阶段重点推荐，分阶段制定出工具使用的措施，还要制定出标准化推广工具使用细则，以及常态的检查和评估机制。
  
    
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