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第一节领导讲话的写作技巧
领导讲话稿是各级领导在各种重要会议上做带有指示或指导性讲话时所用的文稿，主要目的是领导在工作中传达政策、表达见解、交流思想、宣传动员、指导工作、部署推动和公务交往之用。对文秘人员来说，领导讲话堪称公文写作的“重头戏”，也是难点所在。这是因为领导讲话不但讲话人的身份限于领导，讲话的内容具有一定指示性、指导性、总结性或号召性，而且所发表的意见体现着领导者或领导机关的意图。在本书的开篇，我们就为什么会“谈写色变”进行了探讨，其中的原因在领导讲话稿中体现得最明显。领导讲话的种类很多，比如部署推动类讲话、传达贯彻类讲话、总结安排类讲话、表彰号召类讲话、批评检讨类讲话、研究探讨类讲话等，不论什么类型的领导讲话，都有其内在的写作规律。在起草领导讲话文稿中，大家可领会运用上面提到的“五环写作法”，真正把这几个环节做细、做实、做到位，就不愁写不出好文章。1.在审时度势环节，就是要做到“知己知彼”，打有准备之仗弄清背景和形势，包括会议是何时开、哪里开、谁参加、谁先讲、谁后讲？所部署的这项工作，上级有什么最新工作要求？国内外形势对这项工作有何影响？推进中存在哪些亟待解决的突出问题？其他地方推进此项工作有什么好做法？等等。2.在谋篇布局环节，就是要构建“四梁八柱”，绘制好文稿的整体“设计图”根据对背景的掌握，对形势的分析，再结合会议的主题，列出提纲，包括文章的大标题、一级标题、二级标题，以及每部分里面所要写的大概内容点。拟定提纲后，及时报请领导同意。3.在起草成文环节，就是要在提纲“骨架”上“丰之血肉”，初加工形成“半成品”根据领导认可的提纲，根据领导个性风格和掌握的材料，快速写成讲话初稿。以动员部署类讲话为例，一般要先讲清讲透工作的重要性、必要性，在讲清具体抓什么，抓到什么程度，达到什么效果，最后再讲如何领导保障、如何形成合力，如何督促检查等。明白了这些“套路”，只需将合适的材料、合适的措施放到合适的位置即可。4.在修改润饰环节，就是要在初稿的“半成品”上进行“精加工”，精雕细刻求完美不论是自己修改、集体推搞，还是领导审改，都是在提高文章的高度、深度、“新”度，增强其准确性、鲜明性、生动性、可读性上做文章，要善于用好“提、换、增、删”招式，让其思想、结构、语言、体例、文字等方面精益求精。5.在定稿善后环节，就是要在完成文章“上半场”任务后，毫不放松打好“下半场”确保完胜讲话文稿定稿后，始终高度警惕，积极关注最新动向，时刻做好修改准备。开会时，主动到现场听会，直观了解领导讲话的效果，特别注意领导现场发挥、即兴所讲的内容，同时听取与会者的意见和建议。关注新闻报道，学习借鉴新闻报道中一些精彩词汇、观点。完整整理此次文稿起草的系列资料和全部过程稿，及时总结反思。无论是何种类型的领导讲话文稿，只要抓住了这几个重要环节，从此再也不会在接到文稿任务后，心中无底、不知所措。【延伸阅读】几种常用讲话稿的写作思路和重点（1）动员部署类主要思路和重点：重要意义（上级部署、理论依据、现实作用、责任使命、发展必然）+重点措施（目标、步骤、抓手、方法）+期望和要求（责任落实、领导组织、制度机制、精神作风、激励惩罚）。（2）总结成效类主要思路和重点：前段工作开展情况（成效、经验）+问题和形势分析+下步工作安排。（3）表彰批评类主要思路和重点：概括总结（归纳总结受表彰单位或个人的成绩和经验/指出某些现象或个体的严重问题）+最新部署或指示精神+提出下步工作希望或要求（提出学习推广/举一反三的要求）。（4）传达贯彻类主要思路和重点：概括精神（主要背景、核心要义、主要要求）+如何贯彻（方法、举措、时限、要求）。
5关键信息的反馈机制
关键信息的同步，是为了更好地协同，而协同是双向的，所以关键信息的同步也应该是双向的。当仓库将库存、周转率和动销数据信息向各使用部门同步后，使用部门也应对同步的信息进行反馈。使仓库部门了解信息的质量高低，以及信息的使用途径和使用情况。仓库在接到使用部门的信息反馈后，需要对反馈信息进行分析，以明确在关键信息的管理工作中，仓库需要做哪些改进、哪些工作需要持续。信息反馈机制和信息同步是相互促进的一体两面，是协同机制的体现，是仓库和使用部门彼此互动的重要途径。小结需要协同同步的关键信息主要包括库存、周转率和动销数据。它们是在仓库的实际管理中产生的，经历了基础数据建立、数据监控、数据收集、数据整理、数据分析及数据存档六个阶段。最好的信息管理方式，是依靠信息化来完成数据的收集整理工作。此外，不只管理方式以信息化系统为最佳，其实同步方式也是以信息化方式最好，信息的及时性和准确性是最高的。不过每个企业的情况不同，每个仓库的情况不同，在信息化手段之外采用一些线下的方式进行管理和同步，也是无可厚非的。而同步的机制要有专人对接，以便更好地解决问题。有明确的同步周期，以保证信息传递的及时。要对使用数据的人进行权限限制，对于企业来说，数据安全非常重要。最后需要使用部门对关键信息的同步数据对仓库给予反馈，以便仓库能够形成逐步迭代的管理方式，这些就是关键信息同步的关键内容。
第六节超越区域局限，挖掘更多非顾客
不少企业的经营地域存在局限性，但这种局限性很多时候与其综合实力大小并没有关系，而是与其经营的品类存在区域消费偏好有关。从客观的角度看，是其品类特性造成了区域的局限。对于这种情况，企业需要通过定义市场边界来打破这种区域局限，从小区域走向更大的区域，打开市场空间，创造更大的增长机会。作为传统民生产业的调味品，具有明显的区域消费特色，这与中国的饮食习惯密切相关。正因为如此，使得中国的调味品种类极其丰富，几乎每个地方都有特色产品，而且不少地方都注册了地理标志，如郫县豆瓣、清徐陈醋、镇江香醋、涪陵榨菜、浙江料酒、四川泡菜、四川火锅、汉源花椒、韩城花椒、河南十三香、贵州辣酱、贵州酸汤、潮汕橄榄菜等。可以说，中国调味品产业的发展历程，就是地方特色品类不断扩展市场的历程。即便现今大江南北都已广泛接受的酱油，早期也是每个地方都有自己的酱油厂，也都有自己的特色酱油品种，广东、上海、山东、河北、北京、东北、四川、湖南等区域的酱油各有特色，现在则是广东酱油占据主流。在地方特色调味品的发展过程中，能够从小区域脱颖而出，成为全国市场都认可且畅销的品类并不多，除了广东酱油、涪陵榨菜、四川火锅、贵州辣酱等少数品类，还有大量的品类局限在本土市场或者本土消费者。从那些成功企业的案例来看，谁能够走出本土区域市场，谁就能够实现销售规模的快速发展，比如海天、厨邦、乌江、海底捞、老干妈等。之所以调味品行业存在诸多地方特色品类，原因就在于其传统的酿造工艺和原料是农产品有直接关系。这种特性使得这些产品的产量和销售半径有限，要实现产量和销量的快速增长有难度，而工业化程度高的品类相对容易，比如味精、鸡精、鲜味汁等。对此，调味品企业在定义市场边界的时候，就不能只从区域特色考虑，那样只会令企业始终局限在“特产”的市场边界，导致发展空间受限。突破区域局限的关键在于挖掘“非顾客”（注：本书十二章第二节对此有详细阐述），做到这一点要超越品类的物理属性限制，从核心价值定位入手，着眼帮助用户完成重要任务，通过场景化或用途化进行消费引导，将这些非顾客都转化为顾客，扩张市场边界，打破原有市场边界的局限性。我们先来看广东酱油的突围之道，这是地方特色品类扩展市场的典型。实际上，最早酱油品类的市场容量也不大，而且每个地方都有自己的特色产品。那么，为什么现在是广东酱油成为整个酱油行业的主流，并且获得了调味品行业中最多的市场份额呢？早期酱油在全国范围内总体上都是同一种使用方式，基本上就是按照传统，在炒菜、炖菜、煮汤、下面时或多或少添加酱油，对于酱油到底有多少用途并没有特别的讲究。由于中国南北方酱油工艺的差异，北方是低盐固态，以广东为代表的南方则是高盐稀态，此种工艺存在将原汁酱油进行多道“抽取”的过程，由此调制出生抽和老抽两大酱油品种，并延伸出生（老）抽王、特级生（老）抽、一级生（老）抽、二级生（老）抽等细分产品。其中，老抽的作用主要是上色，而生抽的氨基酸含量高，故多用于调鲜，这在珠三角地区非常普遍，但在其他区域无此说法。所以，非常普遍的老抽和生抽在当时只是珠三角地区的地方特色产品，后来其之所以能够在全国通行，关键就在于以李锦记、海天、厨邦、东古等为首的广东酱油军团，在全国开展了强力而持久的用途化推广，再加上加加、欣和、味事达等区域品牌的跟进，从而使老抽和生抽的品类定义在全国范围内得到认可。首先，将老抽上色、生抽调鲜的用途予以明确，使珠三角之外的消费者容易理解，否则没有这种用途化的特点，其他地区消费者根本就不知道老抽和生抽到底是什么。其次，李锦记通过推出“蒸鱼豉油”大单品，将酱油与某种菜肴相对应，其后加加酱油也推出了“面条鲜”淡酱油，同样也是和吃面条有关，后来又推出了“海鲜酱油”“凉拌酱油”等与菜肴相对应的产品，这些用途化产品也都强化了各地消费者对于酱油的认知。比如李锦记的“蒸鱼豉油”，即便大家都不知道什么是“豉油”，但有“蒸鱼”两个字在，用一两次也就不难理解了。从整个酱油的发展历程来看，珠三角地区消费者对于酱油的消费理念要远远超过其他区域，在同样理念领先的广东酱油军团引领下，通过地方工艺特色将其核心用途价值提炼了出来，并将其推广到了全国，从而有效推动了酱油消费理念的升级，也自然大幅提升了整个酱油市场的容量。接下来再看涪陵榨菜品类的发展。原来也是个极具地方特色的小品类，如今成了全国消费者都广泛接受的大众品类，早就走出了狭窄的原产地。实际上，涪陵榨菜的区域突围与广东酱油的发展历程基本一致。首先，涪陵榨菜的发展也经历了用途化的过程。乌江经过前几年来的持续调研和思考，发现榨菜传统市场的人均消费量有所提升，原因就是在于榨菜在部分区域的用途得到了扩大。比如广东市场以前主要是流动人口消费榨菜，而本地人在煲粥、蒸鱼、焖肉时也开始使用榨菜。陕西、甘肃、宁夏等西北地区，出现了吃拉面、夹馍放榨菜的消费方式。贵阳的大部分肉摊下面都摆有乌江榨菜，便于消费者买肉的同时捎带几包榨菜回去炒榨菜肉丝。由此，乌江在2013年加大了榨菜多用途消费方式的宣传力度，通过投放国粹版广告来诉求“乌江榨菜，炒肉、烧汤、夹馒头，蒸鱼、焖肉、涮火锅，送粥、泡面、下米饭”，力求改变消费者的使用习惯，使榨菜能够在使用范围、使用频率和使用量上都能够得到迅速提升，同时也教会更多消费者去享受榨菜的美味，从而借此实现销售额的同比翻番。其次，乌江也提炼出了涪陵榨菜的核心价值定位，也就是“三腌三榨”。这标志着乌江与传统散装及小规模榨菜生产加工的“决裂”，通过标准化奠定了其绝对领导者的市场地位。最后，乌江不断对榨菜品类进行细分，如脆口、古坛、红油、清淡等品种。近年来尤其是以脆口为代表的低盐化榨菜得到了快速发展，相较传统的油炒榨菜更符合全国消费者的需求。同样，老干妈风味豆豉也是贵州辣酱走向全国的一个典型代表，尤其是在用途化方面推动了地方特产成为全国化品类。也就是说，老干妈风味豆豉并不仅仅是被个人和家庭消费，而是被广泛用于餐饮终端，许多大厨都是用老干妈来炒菜，甚至连菜名都是“老干妈炒肉”！所以，这种多用途的消费场景自然推动了老干妈风味豆豉成了畅销全国的贵州地方特色产品。从这几个地方特色品类成长为全国大众品类的历程来看，其成功的核心逻辑就在于“用途化”消费引导，使全国各地的消费者都能够透过地方特产的外表来理解产品的核心价值，从而打破了传统的区域消费限制。那些未能成功从地方走向全国市场的品类，都没有做到这点！比如食醋，现在消费者普遍认知的都是带有地方特色的产品，如山西陈醋、镇江香醋、四川保宁醋、福建永春老醋等，这些地方食醋都没有脱离本区域的消费局限，未能全面走向全国市场。相对而言陈醋好一些，但是市场空间没有完全打开，而其他品类的食醋在消费上要更局限。消费者虽然都知道这些食醋品种，但是到底用途如何，哪些食醋适合烹饪什么样的菜肴，这些并没有得到食醋企业的有效引导和推广，所以大家都只是按照传统思维来消费，自然无法形成食醋消费的标准化。其他如郫县豆瓣、料酒、花椒、酸汤、泡菜等地方特色品类都存在这种问题，过于局限传统的工艺特色、物理属性和消费习惯，而没有从根本的消费逻辑上进行突破，自然无法充分挖掘这些品类潜在的“非顾客”。得不到“非顾客”的青睐就不会有品类渗透率的提升，没有渗透率就没有市场容量，没有市场容量地方特产就无法走向全国，从小众成为大众，自然整个品类的发展就会受限。如果一旦地方特色品类只是被定义为“特产”，就失去了渗透进大众日常生活的可能，这必然会限制市场的增长。地方特色并非不能通用于全国，关键是要从消费者的核心消费逻辑上深入洞察，然后进行用途化引导。若能如此，相信每一个传统地方特色品类的市场容量都能有成倍以上的扩容空间。
第十五章 老实人遭殃：弑君成了新常态
周平王之后，由于周桓王没有处理好与郑庄公的关系，周王室自顾不暇。前719年的卫国，发生了州吁弑杀卫桓公事件，这是《春秋》记载的第一个弑君案。自此至前681年三十多年间，鲁国、宋国的连环弑君事件，包括齐襄公暗杀鲁桓公（前694年），齐襄公被暗杀（前686年）。周平王东迁、郑庄公小霸到齐桓公继位前的春秋时代，弑君事件在中原诸侯国榜样的卫、齐、鲁、宋等国出现，而诸侯国或者装聋作哑，或者收了新国君的礼物持默认态度。进入春秋时代的第一个100年，中原大地的诸侯国确实有点乱。弑君成了东周时代的新常态。《春秋》从鲁隐公元年纪年，鲁隐公在位十一年，最后被谋杀，死得很冤枉，并不是鲁隐公做了错事，而是因为他太善良，善良到失去了应有的警惕。鲁隐公十一年（前711年），鲁国掌管军队的公子翬对鲁隐公说：君上您执政鲁国，老百姓都很喜欢，君上应该做名正言顺的国君，不用把君位传给公子允。如果君上有意，我去杀了公子允。事成后，您让我做太宰。鲁隐公说：先君惠公有遗命，我是因为弟弟允年纪小才代理摄政，等允长大就还政于他。现在允已经长大，我正在菟裘修建行宫，打算去养老，把君位让给允。鲁隐公没有听公子翬的密谋，也没有斥责公子翬，反而是解释自己的想法，这段记录有点奇怪。公子翚谄谓隐公曰：百姓便君，君其遂立。吾请为君杀子允，君以我为相。隐公曰：有先君命。吾为允少，故摄代。今允长矣，吾方营菟裘之地而老焉，以授子允政。翚惧子允闻而反诛之，乃反谮隐公於子允曰：隐公欲遂立，去子，子其图之。请为子杀隐公。子允许诺。公子翬见鲁隐公没有听从自己的意见，害怕公子允知道自己提出要杀他，索性又跑到公子允那里说：你哥哥隐公恐怕不想把君位让给你，还想杀了你。公子允问怎么办？公子翬说：我为你杀了隐公，扶你上位。你继位后，要让我做太宰。公子允答应了。鲁隐公早年曾被郑国俘虏过，关在郑国尹大夫的家里。隐公说服了尹大夫私自放了自己，还与自己一起叛逃到鲁国。当时尹大夫求了一个钟巫签，大吉，隐公就以钟巫为救命恩人，在曲阜郊外建了一座钟巫庙，每年都去祭祀，住在妫大夫的家里。鲁隐公与齐襄公一样，出行都是轻车简行，防卫力量单薄。公子翬趁鲁隐公祭祀钟巫，住在妫大夫家里时，派杀手将鲁隐公杀死，然后嫁祸给妫大夫，将妫大夫一家处斩。鲁隐公就这样悄无声息地被暗杀，公子允继位，是为鲁桓公。事后，继位的鲁桓公并没有以国君之礼安葬鲁隐公。《左传》第一段话就是叙述鲁隐公的由来：惠工原妃孟子。孟子卒，继室以声子，生隐公。宋武公生仲子。仲子生而有文在手，曰鲁夫人，故仲子归于我。生桓公而惠工薨，是以隐公立而奉之。还特别说明生出桓公的宋武公女儿仲子，出生时手上就有文字：为鲁夫人。因此宋武公就将仲子作为正妻，孟子出嫁时的媵（陪嫁）嫁给了鲁惠公，生下了桓公（公子允），这段话的意思就是仲子的地位等同于正妻（孟子无子），而惠公死的时候，是顾虑公子允年少，才让隐公（息姑）摄政鲁国，等公子允长大还位。按照《左传》的记录，隐公是非常明确地暂时摄政，立隐公是为了“奉”桓公（公子允）。鲁桓公是鲁国三桓的祖先，三桓是孔子、左丘明时代鲁国的当政者。左丘明这段话，明显偏袒鲁桓公。奇怪的是，隐公对于公子翬说杀公子允竟然没有斥责，也没有警惕公子翬的杀心。《左传》记录的好像是一次随意的谈话，然后公子翬紧张，去说服公子允先动手，而鲁隐公则没有感觉。这不正常，鲁隐公对于一个执掌军队的贵族来劝他杀储君，却不当回事，隐公太大意？公子允却毫不犹豫地同意了公子翬的暗杀计划。这些不合常情的记录只有一个解释，那就是记录是经过篡改的。真实的情况或许是：公子翬与公子允是同谋，公子翬来试探隐公，隐公不想退位或者不想太早退位，也知道公子翬是公子允的人，用以后要退位的说辞来搪塞公子翬。公子允正好利用公子翬的恐惧与野心，让公子翬派人去暗杀隐公，再嫁祸给妫大夫。宋国当然乐于见到侄子继位，郑国不愿意得罪鲁国、宋国，默认了这个结局。老好人鲁隐公就这样流星一样不明不白地消失在历史里，从鲁国到诸侯国，所有人对于一桩明目张胆的弑君谋杀案都装聋作哑。弑君变成了春秋的“新常态”。鲁桓公元年（前711年），宋国的总理华父督（后来华元的曾祖父）在路上看到一位美女，《左传》记载：宋华父督见孔父之妻于路，目逆而送之，曰：美而艳。看着孔父妻子的马车驶过，眼睛跟着马车，直到马车远去，才回过神，说了一句：真是美丽而明艳照人啊！这段话成为一场暗杀动乱的导火索。第二年（前710年），华父督为了得到孔父妻子，利用宋国人对于年年对外征战的厌恶之情（十年里打了十一仗，还都是败仗），鼓动国人说是掌管军队的孔父嘉要打仗，带着国人冲进孔家，杀了孔父嘉，把美而艳的孔夫人带回家（《左传》：宋督攻孔氏，杀孔父而取其妻）。宋殇公对华父督的做法很愤怒。但宋殇公没有采取行动，反而是华父督感到恐惧，索性把宋殇公也杀了。华父督从郑国迎回公子冯，是为宋庄公，华父督继续做宋国的国相。孔父嘉家族被灭时，有一个儿子逃往鲁国，这一支的后裔就是孔丘的父亲叔梁纥。这样的宋国岂能太平？公元前682年（宋闵公10年），两年前宋国与鲁国打仗被俘后释放的勇士南宫长万与宋闵公争夺猎物，不久又在朝堂上被宋闵公羞辱，忍不住愤怒，竟然当场把宋闵公打死。前来救援的宋国大夫不是南宫长万的对手，被杀死，华父督正好撞上南宫长万，也被杀死。弑君的南宫长万立公子游为君，萧邑大夫萧叔大心带领宋国皇室族人打败南宫长万，攻入都城，杀了公子游。宋都被攻陷时，南宫长万用一辆手推车，带上自己的母亲，一晚上跑到了陈国。可见孝子未必不是乱臣贼子。萧叔大心等拥立公子御说为国君，即宋桓公。宋人到陈国要求“引渡”南宫长万，陈君惧怕南宫长万的勇武，用美女劝酒，把南宫长万灌醉，用犀牛皮包裹捆绑，送回宋国。南宫长万是著名的大力士，虽然被牛皮捆绑，但是到宋国时手脚都快挣脱了，宋人急忙把南宫长万乱刀剁成了肉酱。宋国的连环杀到宋桓公才算告一段落。宋桓公儿子宋襄公与哥哥目夷，上演了一出兄弟互让君位的“仁义”之举。宋桓公与他的两个儿子，尤其是宋襄公为什么笃信仁义？在宋桓公之前三十多年的连环乱局里，或许可以看到兹父（宋襄公）的仁义并非空穴来风，也不是虚情假意，而是对家国的惨痛历史有深切的反思之意。春秋第一个100年的混乱，原因是什么？礼崩乐坏不足以说明春秋开始的第一个100年，尤其是隐公元年（前722年）到前681年四十年的乱象。从齐、鲁、郑、卫、宋等国的历史看，可以归结为八个字：人欲放纵，有法无天。春秋之前的历史文献，有关诸侯国的弑君记录较少，西周王室的嫡长子继承制下也没有发生弑君事件，说明西周的基本礼制是被遵守的。进入春秋时代，诸侯国开始享受到周王室的权力，郑、齐、卫、鲁、宋无不显示出人欲放纵的乱象。有权就容易任性。周礼作为春秋时代的法，形式上是被尊重的，可是掌管法的天（周王室）却乱了，出现了有法无天的“权威真空期”，不仅国君恣意妄为，诸侯国的贵族也敢随意弑君。需要注意的是，周礼并没有被公然否定或践踏，但是没有了执法者，法就只能靠自然惯性维持——这种自然惯性也不代表当时之人对法（周礼）敬畏，或许只是一种思想懒惰。西周由周文王、周公旦创立的“礼制”制度，是中国历史的第一个有文献记载，包含婚丧嫁娶、家族传承、衣食住行、家国亲贵、农工教育的一套完整的行为规范。周礼的创制是伟大的历史事件，是人类管理家国天下的一次伟大尝试。孔子的理想就是恢复周礼，经由儒家传承，对周礼理想家国模型的推崇影响深远，不能简单的否定。站在这个角度看春秋第二个100年，即前685年（齐桓公元年）至前581年（晋景公卒），齐桓公、晋文公、宋襄公、楚庄王轮流盟霸，都打出尊王攘夷（楚国也借攻击陆浑之戎宣示归入周王室正统）的旗号，这个阶段诸侯间战争的规模扩大，说明几个大国的国力（人口、武器、用具、钱粮）在增强。小国林立，“鸡头”（诸侯国君）众多显然不是好事，只会让小国国君和其家族的内乱引发家国扰乱，社会财富破坏倒退的概率更大。诸侯国林立，到处都是把自己当“天子”的国君（有权就任性），这样的天下没法不乱。不是分裂或是统一哪个能带来和平与自由，而是在专制的皇帝制度下，无论是分裂还是大一统都是祸害。在“举天下奉一人”的皇帝（或独裁）体制下，大一统是一个大祸害，分裂是多个小祸害，如此而已。中国缺的不是有能力的皇帝，而是自由的人民。在春秋时代的制度基因与思想基因里，缺的就是自由的思想。《老子》的无为与小国寡民、《庄子》的无用自然（隐士）是一种倒退的思想，没有解决“社会性自由”这个根本问题。自由得不到保障，权力也就得不到约束，任性的权力必然陷入无尽的恐惧。在这种权力体制下，不恐惧（失去警惕性）的权力必然被篡夺，恐惧是专制权力的标配。老实人遭殃，是专制权力的必然结果。
3.3战略宣导
在讨论战略宣导之前先介绍战略共识理论，分为两种模式：理性选择模式认为，企业战略是高管团队在精心分析企业内、外部环境以后进行理性选择的产物。在主张理性选择模式的研究者看来，既然战略制定是企业高管团队的“分内事”,战略共识的范围自然应该局限在高管团队，共识内容主要涉及环境研判、企业愿景确定及其实现手段。至于中下层管理者，高管团队只要通过授权和目标分解来责成他们完成角色内任务就足够。提倡渐近模式认为，企业战略是企业的不同利益相关者群体博弈演化的结果。因而，相对于企业的目标和手段而言，各级员工就战略重点达成共识，更加具有现实意义。战略规划的参与度有利于提高战略规划的正确性，战略宣导有利于进一步提高战略规划的共识度。只有正确性和共识度高的“双高战略“，才是有效的战略并有利于执行。除此以外，要么就是“貌合神离”（看似参与度高，但其缺乏真正共识），要么就是“曲高和寡（战略意图没法真正在中基层贯彻）”，如图3-19所示：图3-19双高战略
五、BP行动学习
LearningbyDoing（做中学）是最好的学习，也叫行动学习。具体来说，就是成立一个项目组就某一个现实中的问题设定目标、制订计划，然后小组群策群力解决这个问题，过程中通常会有导师支持、专家引导，辅以某些必要的课程、参访交流作为知识输入。图15-5的“教、学、练、用和测”是行动式学习的必经阶段。图15-5行动式学习的必经阶段举一个BP成长训练营的案例来看看如何应用行动学习系统提升BP的能力，该项目叫“五步法建设BP队伍”。背景：某集团公司正在建设业务型HR，选择用三支柱作为HR的组织架构，两年前搭建了SSC，正逐步将事务性工作集中处理，剥离了事务性工作后的BP能力远没有达到业务伙伴的要求，所以希望系统提升BP的能力、强大BP团队，从而加快业务型HR部门转型。HR团队希望从集团总部联合几个业务单元为试点，帮助现有BP通过人才和组织绩效为主题的行动学习，加上专业课程学习来完成BP角色认知与能力提升，打造一支真正贴近业务的人才资源业务伙伴队伍。然后将成功经验推行到全集团，推动组织向人力资源三支柱转型，支持集团业务的长远发展。如图15-6所示。图15-6人才和组织绩效为主题的行动学习此项目持续一年，分两个阶段。第一阶段为期6个月是试点，完成1~4步；第二阶段是推广阶段，将成功的BP提升模式推广到公司的主要业务单位，同时摸索出未来业务型HR部门建设，以及如何赋能业务的可行的路径和方法，框架见图15-6。（1）选拔试点BP。从各业务单元选拔BP高潜候选人，与现有BP队伍共同组成“试点班”，同时邀请有意愿的少数业务经理共同参与，人数控制在20人以内。选拔的标准主要考虑几个方面：​ 结合能力、绩效、潜力和发展意愿的综合评价前20的BP参加。​ 邀请部分对BP有一定概念且有较强意愿支持HR部门转型的业务中高层管理者参加，人数可控制在5人以内。​ BP的人员搭配要平衡，一般总部和业务部门都要包含，业务的覆盖更多。（2）打通意识、定义任务和能力。通过“业务型HR转型工作坊”打通HR与业务部门间的转型共识；通过“BP角色认知画像”共创工作坊，共同定义公司特色的“BP”角色职责与素质要求。这一步非常重要，只有BP的意识统一了，才清楚自己要去哪儿。实现这一步的关键有以下几点：​ 从公司层面上，要清楚业务型HR长什么样，如何开展工作，以及对HR团队和个人的工作方式和能力要求是什么？​ 这不是培训是工作坊，一定要业务高管参与，一同探讨并达成共识。​ 除了清楚业务型HR，还要具体到BP角色、任务和能力的具体要求层面，也要业务管理参与并给出他们的期待。​ 工作坊最好请外部专家来执行，可以更专业和客观。（3）提升专业能力。通过HR特训营的形式，定期安排课程，采用训练营模式提升HR专业能力。表15-3是专业提升的参考计划，包括主题和主要内容。表15-3专业提升的参考计划序号培训主题提升维度提供的工具/交付物1转型BP，成为组织变革推动者从理念、能力技巧、工具三个层面，帮助HR全面转型业务伙伴型BP1.工具：团队效能评估矩阵、业务价值链结构模型、“三层理性”模型、意义之塔与语言换框、项目管理2.企业文化落地之赋能管理者3.打通并建立与业务的关系通过案例分析萃取经验，掌握企业文化落地的流程方法，掌握公司企业文化应用于企业管理方方面面的技巧2做好关键人才管理，成为人才开发建设者本课程将重点放在澄清人才盘点的误解，理解人才盘点如何有效地支持业务的发展，并应用不同类型人才发展计划的制订1.人才盘点后的应用策略（个人、团队和组织）2.人才继任计划制订方法3.高潜人才培养及应用方法3加强绩效管理，成为人才开发建设者典型案例与实战经验相结合，帮助参与者充分理解绩效管理理念，明确自己的角色定位，掌握绩效管理的过程管理、绩效考核的工具与方法；掌握有效的员工赋能和激励的方法1.PDCA之绩效管理体系和整体流程2.4K绩效目标管理模型及应用3.KPI关键战略要素、关键绩效指标4.教练式辅导技术5.辅导反馈工具及应用6.基于绩效之IDP制定及人才培养方案设计7.管理者的激励“工具箱“4做好组织诊断与咨询引导，成为解决方案咨询师体验并理解OD咨询的全过程，建立一张业务伙伴的行动路线图；在任务模拟中，掌握OD咨询过程中的关键操作要点，为业务部门提供专业价值1.OD咨询的全流程2.业务伙伴的行动路线图3.OD咨询启动、诊断、干预设计等环节操作要领在完成以上学习后，为了确保对内容的掌握特别是工具的掌握，建议每个学员都要将课堂中掌握的3个工具在学习后一个月内刻意实战练习1~3次。具体方法如表15-4所示。表15-4绩效管理工具和方法实战应用绩效管理工具和方法实战应用（至少选3个）措施工具实战应用描述工具应用效果记录工具1　工具2工具3　专业能力是必需的，在学习和课后练习之外，为了确保专业能力的提升，还要注意以下几点：​ 主题的设计是基于方案的第一步和第二步，这样的主题设计才有依据。​ 具体学习内容的设计需要外部专家和HR一起共创。​ 学习时间不能太密集，建议最多一个月到一个半月一门课，但间隔也不能太长，否则会遗忘或者失去学习耐心。目的是有一定的紧张度，有学、有练和有用，保证学习效果，属于轻量级的行动学习。学习项目的运营是看着简单，但是非常重要，需要遵循一定的方法和规律，图15-7提供了学习项目的运营模式。图15-7学习项目的运营模式（4）通过行动学习赋能组织——实现梯队人才建设和绩效提升。对业务和管理者来说，他们最关心绩效和人才梯队建设。前者解决业务绩效，比如销售、利润和市场占有率，后者是为了达成前者的目标需要充足的优秀人才和人才保障。所以，BP用这两个主题做行动学习可以呼应业务的需求，也是HRB可以帮助组织成长的关键板块。①赋能组织-人才发展项目。这个项目的周期是一年，伴随人才管理年度主要活动为一个循环，这样就可以有针对性地设计、执行和完善整个公司的人才管理体系。图15-8是人才发展项目的框架，最上面是步骤、最下面是行动，中间是交付的结果。最终通过这个项目可以交付的综合目标有下面三个：一是解决人才梯队不足的问题；二是提升BP的人才发展能力；三是通过这次项目完善公司人才管理体系。图15-8人才发展项目的框架为了确保BP的人才学习项目可以开花并结果，需要注意以下几个方面：第一，人才战略澄清要BP跟业务高管一起完成，可以借助CoE或者外部专家通过战略工作坊完成人才战略梳理。第二，人才盘点将在能力和绩效二维度基础上增加一个潜力维度，这样可以发现更多的潜在人才，为梯队建设提供更多动力。第三，人盘点后的IDP发展计划的落实是一个非常重要工程，可以通过人才发展工程去再次选拔、影响、塑造和淘汰。同时，盘点出的人才需要给予学习和实践的机会。这是BP帮助业务发展人才的非常好的机会。如果公司人数太多，可以先从试点开始。第四，人才发展项目建议有外部人才发展专家一直跟进和指导，从而确保BP有人指导，让项目可以顺利推进、交付有保障。第五，这个项目需要高层的重视和支持，否则推进非常困难。②赋能组织-绩效提升项目。以往各部门自己定自己的绩效指标，执行和考核也都是自己搞定，跟HR没有关系，但我们又经常看到部门墙很严重。有人说这是沟通的问题，比如没有同理心，认为有艺术的沟通就可以解决部门协作的问题。非也，问题的根源是大家的目标不一致，跟战略目标没有统一共识、没有达成有直接关系，跟执行过程中对绩效管理的程序和方法也有关系。有些管理者年初制定目标后就没有任何作为，年底评价一次，然后就决定下属晋升和淘汰，这是不负责任的管理行为。最后，还跟绩效管理没有打通薪酬激励、人才梯队建设有很大关系。你无法指望管理者在做好自己业务的同时又要掌握人力资源管理的政策、制度、流程和方法，还能够站在公司或者对方的角度考虑，这些靠业务部门自动自觉是不现实的，HR必须有所作为，这是HR存在的价值。图15-9是BP在绩效管理中应该承担的角色和工作。图15-9BP在绩效管理中应该承担的角色和工作BP参与业务的绩效管理是一项非常有挑战的工作，难点在于是否能够被邀请参加战略会议？你对公司的业务足够熟悉吗？你有能力在目标制定过程中去协调和推动目标的达成？你的建议和干预业务管理者是否买账？这样的行动学习项目可以帮助BP在业务中建立威信。为了更好地实施该项目，需要注意以下几点：​ BP要对战略解码、绩效管理体系等做好知识储备，对公司的做法要很清楚，明确接下来改进的重点。​ 自己能力不够，可以考虑借助外部专家，先带路、后辅导和再放手的三个步骤，让自己先掌握。​ 先做试点，再推广。这样可以降低风险，一步一步地成功。​ 高层对这个工作必须支持，再开展相关的工作。（5）推广到其他业务单位。在经过一个完整的部分BP的培养周期后，首先对以上四个阶段的项目开展情况有个总体评价。因为试点是在资源和配合方面投入比较多的，效果通常不会太差，如果总体在效果在公司被认可，就进入到推广阶段。在大面积推广之前，对试点项目做好总结和归纳，调整方案避免出现类似的问题。要清楚，后面的推广不会因为前面的“成功”就一定会复制成功。为了确保推广可以一直成功，需要注意以下几点：​ 推广也要根据业务单位或者部门的配合度和准备度去评估，然后再制订推广计划，准备度和配合度高的优先安排。​ 把接下来的BP提升项目作为业务型HR部门建设重点推广，以此让整个公司的员工和管理层对HR有全新的认识。通过BP的项目成功，同业务建立更多的信任。​ 通过这个项目对BP开展评价，然后根据每个人的优势劣势去安排和调整BP负责的部门或者业务单位，能力强的理当委以重任，不合适的，就考虑换到HR其他岗位。以上是对于HR能力提升的两个重点内容：一个是提升整个HR部门；另一个是提升BP。对于CoE和SSC来说，基本逻辑是一样的，我们也要了解他们的角色、任务和核心能力，通过分析差距然后设计合适的培养方案，再落实和完善。
第五章 营销团队的体系管理
管理不是独裁，一家公司的最高管理阶层必须有能力领导和管理员工。——日本索尼公司总裁盛田昭夫
六、人才经营是后阿米巴时代的经营基石
文/李志华经营企业就是经营人才，经营人才就是经营人心，培养经营意识和经营才能的人才是企业成功的基石。经营人才的特征是文化上的认同，价值上的核算。自从2000年前日本稻盛和夫所创造的阿米巴经营被引入中国以来，我一直在研究和推进阿米巴经营在中国实践落地。特别是最近几年，在与企业家交流过程中，我发现大家对阿米巴经营比以往有了更加深入的理解，但是在实践中遇到的问题越来越多，疑惑也越来越多，阿米巴经营是否适合中国，阿米巴经营如何实现在中国本土化是我们一直探讨的话题。事实上，阿米巴在中国企业的实践过程，是一个学习、发展、创新的过程。管理就是实践，任何一种经营理念或方式方法只有紧密的结合了实际、适应了企业发展的需求，所谓落地了、接地气，才能具有与时俱进的生命力。

14.​ 前几年你们机油出过事故

情景再现：你热情洋溢的介绍自己的产品，但客户说：我知道你们的机油，几年前出过事故，我不用。情景分析：1、企业的产品，不可能做到百分百的毫无瑕疵，对企业来说，是万分之一，但对用户来说，却是百分百；2、对于质量被曝光的品牌来说，只有经营者会牢记，而用户，很容易淡忘；3、有的企业，出了问题就躲起来，有的则勇敢面对，不断奋起。解决要点：1、给客户介绍，当年问题的根源，避免以讹传讹；2、企业现在的整改措施，和取得的成就，已经不再是吴下阿蒙；3、跌过跤的人，才知道珍惜。异议解答：1、是的，前几年，由于基础油受到国字头企业的打压，难以采购，公司看到某家供应商提供的技术指标还不错，就采购了他们的基础油，结果，实际用起来，却发现容易老化，而且成分轻，造成烧机油，并不怎么严重，但一部分司机，就用这个来恶意索赔。后来，公司给与了适当的赔偿，结局大家都还算满意，您无需过多担忧；2、确实有这么回事，当时，有台过滤设备出现了故障，没有及时发现，造成部分地区车辆使用后，出现了亮红灯的现象，公司立即启动了先期赔偿程序，给与车主适当赔偿。从上次事件以后，公司强化管理，尤其是对检测方面，实施了三重检测，入库、调和、灌装，都有据可查。所以，这几年来，我们先后获得了无数的证书，代表了市场对我们的肯定；3、当时确实出过事，我们第一时间予以了处理，别说我们，就是大品牌也出现过类似的质量问题，出问题不可怕，可怕的是，有的企业做缩头乌龟，把包袱扔给终端，而负责任的企业，则会用于面对，不断改善自己。经过几年的卧薪尝胆，这次，我们再次来到这里，就是想再次崛起，让大家看到我们的诚意；4、老板，不可否认，当年公司规模小，很多跟头不得不跌的，就像孩子，不跌跤怎么长大，正因为上次的事故，让我们认识到，产品质量不是什么出类拔萃，而是稳定如一，让大家每次使用，都能感受一样。为了让大家放心，我们公司将在近期，组织大家去工厂参观，让大家眼见为实，了解公司最新的发展。应对雷区：1、这是好多年前的事了，估计司机早忘了。终端，对产品质量是心有余悸的；2、那是老黄历了，我们现在的产品好的很。产品好在哪里呢？没有真凭实据，客户还是会怀疑你；3、质量问题，谁都出过，就给我们个机会吧。如果再次出问题，你会为客户负责吗？

45.做到实处，走在前列

林枫在部门内倡导一个理念：“做到实处，走在前列”。做到实处，就是要做有价值、有效果的事情，要有结果输出，讲究实效；其次，做事情要扎扎实实、一步一个脚印，注重过程管理，把细节抓好，把事情做到位，不要做“半拉子”的事情；三是要信守承诺，言而必果，承诺了务必做到，即使做不到也要提前沟通与知会。HR团队不仅要输出服务，还要输出能力，林枫对HR的定位是：服务+赋能。赋能是指辅导与提升管理者的管理意识、能力，提升员工的效能。HR团队先要有管理的意识、知识与方法，才能承担起这个责任，林枫建议团队成员加强学习，主动学习管理知识与方法，以及外部的优秀管理实践，这样才能成为推动公司管理转型与升级的引擎。走在前列，就是做事情标准要高，要学习业界最优秀的实践，做出来的东西一定是质量最高的，是代表行业或专业领域最高水平的，成果是具有先进性的，而不是落后的。而且，林枫要求HR团队的价值观是走在公司前列的，要成为公司践行核心价值观的标杆。HR团队向其他部门宣传与倡导的东西，自己首先要做到，先正己，再及人，比如良好的职业素养、客户服务意识、尊重他人、沟通到位、正向激励、包容他人等。经过林枫大半年对团队的苦心经营，HR团队做事情的效率、质量有非常大的提升，HR团队成员的整体能力也有了明显跃迁，对外的价值呈现、影响力都大大增强，团队成员的价值观表现也是最优异的，各方面都处在公司各部门的前列。CEO曾在多个场合表扬HR部门是公司内士气最高昂、能力提升最明显、绩效最突出的部门，公司投资方的创始人还专门打电话给林枫进行表扬；同时，HR团队的突出表现还“外溢”到公司外部，公司连续获得了“候选人体验大奖之企业金奖”、“最佳雇主品牌奖”等，这都说明了林枫带领下的HR团队对组织的价值贡献是走在业界前列的。林枫还在外部大型HR论坛进行经验分享，并邀请了HR团队同事一起参加，这让他们荣誉感倍增。
附件文章3：无论环境如何变，管理思路不能偏
伴随暑期营销档期的结束，2023年前三季度的生意即将尘埃落定。刚刚过去的这三个季度的市场变化着实让许多经销商老板有点摸不着头脑。过去八个月，不仅有近几年最高人次的暑期出行热度不下，还有零食折扣店野性圈地的扩张厮杀，还有渠道下沉价格下探消费者的短暂狂热，更有传统渠道大卖场被逼无奈的落寞退局。品类的厮杀，渠道的洗牌，同行的竞争，现实的市场现状比电影里的故事情节更加扑朔迷离。显然，这一切给按部就班经营了二三十年的传统经销商带来新的市场挑战！挑战1：渠道碎片化和消费分层让品类拓展，尤其是新品类拓展难度增加。挑战2：新渠道带来的价格冲击倒逼传统零售被迫应战。挑战3：单一品牌以厂家为主导的经销商体系越做越艰难。这时候，品类深度、渠道活力、数字化程度和内部运营效率，都将成为经销商老板们立足当下，并继续深耕未来的核心竞争力。在即将步入今年第四季度收官之战和迎接来年开门红之际，现在是时候好好做一次内部复盘体检！想想明年要往哪里走这个很虚但是又很切实问题。无论环境如何变，管理思路不能偏。如何做？建议从以下三个方面入手：（1）第一方面：梳通基本面，稳大盘经销布局：2023年无疑是厂家间竞争异常激烈一年。消费越来越追求性价比下，头部品牌继续抢夺份额，而长尾品牌的生存越来越艰难。经销商过往几年通过大品牌引流，小品牌赚毛利的打法，突然不奏效了。新渠道的发展，也进一步推动标品下沉，转化为品牌渗透率进一步加速头部品牌拓展，而小品牌单靠经销商推力举步维艰。这样的大背景下，经销商要好好梳理经销品牌布局，单一品牌很难生存，但过度冗杂的品牌组合也会成为累赘。在管理能力范围内，手握优质品牌资源，才能做到心中不慌。业务提效：分厂家业务和自有业务，这两年随着渠道变化，一线业务的工作效率普遍不高，背后更是困难重重。传统小店拜访难、店数多、产出低、价格稳定性差，新业务员不愿意做；中小批发价格影响大、人员老化、新人难介入、覆盖率低；大卖场又面临着价格和人流下滑的双重掣肘，谈判难度高。这都要求我们的业务团队，不仅要保持较高的专业度，更要保持对市场的时刻关注和不断学习的热情。经销商老板要从拜访、激活、日常管理等方面，做好一线的辅导，赋能和提效。网点活跃度：这半年，我们肉眼可见的网点迭代不断加速。一方面传统渠道低效网点被淘汰：没空调的、离得远的、位置偏的、国道旁的、工厂边的、老城区的、杂货铺式的、老破小正以惊人的速度消失；另一方面本地便利店、零食店、水果店、社区店、校园店等多个小渠道，也在加速布局。环境更好了，定位更精准了，选品更专业了，价格还透明。这些网点要实时更新的经销商系统，才能确保网点时刻保持高活跃度，以应对市场不断的变化，客流到哪里，我们的货要在哪里可见，网点迭代是关键。（2）第二方面：提前布局增量，为明年渠道加固：推动厂家每年持续增长是经销商任务之一，而经销商面对增长主要的抓手在本地渠道建设。在市场和价格不断波动的当下，经销商不仅要稳住核心渠道，更要做好多渠道拓展，为开门红做增量预备。有人说，核心渠道竞争激烈，人流下滑怎么破？小编认为，回归门店运营本质很重要，从分销、陈列、价格、促销、助销等方面把传统渠道理一理，每家老店都值得重新做一遍！这需要跟业务团队建立高标准，并一层一层执行下去！而新渠道的开拓，则需要经销商老板亲自上场，参与分销、定价、谈判等。新渠道开拓能力会成为未来厂家选择经销商的重要参考维度之一，广大老板们也要打破重建，武装自己。品类增长：再过几个月，我们即将面临收官预付款和CNY开门红，生意增长的突破口在哪里，我们不仅要想要好，更要提前布局。近几个月是关键：核心品类如何实现更多爆品打造，更强卖力和更高回转。新品类的突破更是新的蓝海，难度更大，但收益也高。对于本地经销商，无论是老品类打造新爆品，还是新品类拓展趋势品，都相当于做新品，做新品就要有耐心，不能一点挫折就掉头，坚持分销和动销两边关注，及时调整价格和陈列策略，帮助新品尽快度过孵化期，才能在开年起量。（3）第三方面：营造健康环境，抗风险坏货管理：虽然厂家提供了退货点数，但大部分经销商坏货管理能力参差不齐，如果算算细账，你会发现，这一年的坏货处理费用可能是今年投资回报率下降的最大杀手。经销商管理坏货的能力，是跟着货流从下单那一刻就开始的：订单的准确性、分销的精准性、门店执行落地、仓库和门店库存效期管理，以及临期货的及时处理，都能大大降低坏货管理的难度。经销商也可以设置临期货处理责任制和预警方案，给一线业务一些权力同时提出要求，尽量在终端把临期货处理掉，避免再回仓库浪费资源。投资有效性：以往经销商评价优秀的城市经理有一项重要标准是会不会申请资源，而未来随着管理细化，经销商老板不仅要能申请资源，更要学会分析投资的有效性。我们是最接近一线市场的团队，投资在哪里更有效，要反向来管理厂家销售团队。这就要经销商一方面要深度参与生意管理和门店管理；另一方面建立渠道和品类的投资分析，通过数据指导投资，试着把每一分钱花得更有价值！数据建设：前文我们不断提到数据有效性是未来经销商核心竞争力之一，大半年过去，我们进销存系统是否准确及时归真，我们的门店销售数据库是否已经建立，我们的销售团队管理系统和门店管理系统是否有效匹配。业务员的文本作业减轻了吗？晨会效率提高了吗？我们的仓库管理更高效了吗？经销商可以就以上问题做个内部回访和问题梳理，再做进一步优化升级。综上所述，我们在Q3即将结束，Q4很快启动的当下做好以上三件大事。各位经销商老板们，找个办公室坐下来，认真想、想清楚再出发。第四季度和来年的竞争战况无疑将更加激烈，但是正应了《狂飙》里面的那句话：“风浪越大鱼越贵。”经销商要二次下海，重做市场，才能长立潮头，稳步向前！
2.挖掘设备潜力
受疫情影响，多数企业的经营效益下滑，但有家2020年亏损的物流公司却盈利了。原因何在？在2020年的年度总结会上，物流公司总经理因为单位亏损，被集团领导点名批评，而且批评他们亏损是思想滑坡而不是市场滑坡，根本不给申诉的机会。物流公司总经理只有“狼狈”二字可以形容。正所谓知耻而后勇，总经理回去后，在分公司全员会上首先做自我检查、自我批评，带头停发奖金。然后，大家群策群力，制订打翻身仗计划，扭亏为盈的办法真被员工们想到了。他们充分挖掘了设备潜力，物流返程载货，多用回头车，业务也不再局限集团内部的物流发运，而是主动出击，招揽同方向业务，减少车辆空载，降低物流费用成了分公司盈利的“撒手锏”。功夫不负有心人，办法总比困难多，思想上的懒惰最可怕。3.挖掘流程潜力某集团公司报销流程的两次优化让流程威力彰显无遗，不仅在集团内部分/子公司起到了良好的示范效应，还在周边企业或同行企业引发连锁反应。第一次优化报销流程是在激烈的争吵中反复斗争完成的，争论的焦点就是只保留两个岗位签字行不行。在笔者坚持下，最后保留了直接主管和费用会计签字。试行三个月，证明可行，虽然也出现了40多个小问题（多贴了车票、数字写错等），但所有报销人反映：报销时间大大缩短了，而且不用再为报销找人签字跑腿，自己只要把报销单据递交部门综合管理员，一周之内就能收到报销款项，现在报销太方便了。有人算了一笔账：过去一个员工用于报销所花费的时间平均为一个工作日（财务部与各生产单位分别在不同市县），人均日工资超过300元，往返车辆油耗25元（20公里/3次）。其他签字人浪费的时间不计。按3000人每人每月报销一次计算，优化后的报销流程可直接节省费用100万元，一年节省费用超过1000万元。尝到甜头的财务经理乘胜追击，把试行期间发现的问题进行分类整理，专门组织参与报销签字的各单位主管、综合管理员、内勤人员、财务人员进行了三场培训，最后把会计签字报销环节也省掉了。即各单位主管签字，综合管理员直接上传报销单据封面给出纳，出纳照单打款给报销人指定账户。原始报销单据，由综合管理员择时集中转交会计。会计审核放在事后进行，发现虚报错报一律10倍补偿公司。会计的工作没有减少，只是改变了核单的时间，但对于报销人而言意义完全不同，当天报销当天或次日就能收到报销款项，体现了对员工极大的信任。该企业正在进行第三次报销流程优化，打算取消主管签字，即报销人个人填单上传出纳，出纳即行按单打款，报销单据仍然由各单位综合管理员集中传递，会计事后核单，发现多报错报10倍补偿，出现弄虚作假（不论金额大小）一律开除。其实，苏州有家企业，员工报销无需他人签字，自己填单就可以报销拿钱早已实行多年。笔者曾与一位从该企业（原为财务人员）出来创业的老板交流得知，她在企业三年没有发现多报错报多情形。信任员工是管理成本最大的节省。为什么企业原先的流程有太多重复审核、重复签字？我们没有做事的标准，一切都要靠重复签字把关，把所有人绑定在一起，用“人海战术”防范企业风险。事实上，这样做的结果是防范了1%的风险，浪费了99%的效率，实践表明是一个得不偿失的举措。
  
    
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