Learning by Doing（做中学）是最好的学习，也叫行动学习。具体来说，就是成立一个项目组就某一个现实中的问题设定目标、制订计划，然后小组群策群力解决这个问题，过程中通常会有导师支持、专家引导，辅以某些必要的课程、参访交流作为知识输入。

图15-5的“教、学、练、用和测”是行动式学习的必经阶段。

图15-5 行动式学习的必经阶段

举一个BP成长训练营的案例来看看如何应用行动学习系统提升BP的能力，该项目叫“五步法建设BP队伍”。

背景：某集团公司正在建设业务型HR，选择用三支柱作为HR的组织架构，两年前搭建了SSC，正逐步将事务性工作集中处理，剥离了事务性工作后的BP能力远没有达到业务伙伴的要求，所以希望系统提升BP的能力、强大BP团队，从而加快业务型HR部门转型。

HR团队希望从集团总部联合几个业务单元为试点，帮助现有BP通过人才和组织绩效为主题的行动学习，加上专业课程学习来完成BP角色认知与能力提升，打造一支真正贴近业务的人才资源业务伙伴队伍。然后将成功经验推行到全集团，推动组织向人力资源三支柱转型，支持集团业务的长远发展。如图15-6所示。

图15-6 人才和组织绩效为主题的行动学习

此项目持续一年，分两个阶段。第一阶段为期6个月是试点，完成1~4步；第二阶段是推广阶段，将成功的BP提升模式推广到公司的主要业务单位，同时摸索出未来业务型HR部门建设，以及如何赋能业务的可行的路径和方法，框架见图15-6。

（1）选拔试点BP。

从各业务单元选拔BP高潜候选人，与现有BP队伍共同组成“试点班”，同时邀请有意愿的少数业务经理共同参与，人数控制在20人以内。选拔的标准主要考虑几个方面：

​ 结合能力、绩效、潜力和发展意愿的综合评价前20的BP参加。

​ 邀请部分对BP有一定概念且有较强意愿支持HR部门转型的业务中高层管理者参加，人数可控制在5人以内。

​ BP的人员搭配要平衡，一般总部和业务部门都要包含，业务的覆盖更多。

（2）打通意识、定义任务和能力。

通过“业务型HR转型工作坊”打通HR与业务部门间的转型共识；通过“BP角色认知画像”共创工作坊，共同定义公司特色的“BP”角色职责与素质要求。

这一步非常重要，只有BP的意识统一了，才清楚自己要去哪儿。实现这一步的关键有以下几点：

​ 从公司层面上，要清楚业务型HR长什么样，如何开展工作，以及对HR团队和个人的工作方式和能力要求是什么？

​ 这不是培训是工作坊，一定要业务高管参与，一同探讨并达成共识。

​ 除了清楚业务型HR，还要具体到BP角色、任务和能力的具体要求层面，也要业务管理参与并给出他们的期待。

​ 工作坊最好请外部专家来执行，可以更专业和客观。

（3）提升专业能力。

通过HR特训营的形式，定期安排课程，采用训练营模式提升HR专业能力。表15-3是专业提升的参考计划，包括主题和主要内容。

表15-3 专业提升的参考计划

在完成以上学习后，为了确保对内容的掌握特别是工具的掌握，建议每个学员都要将课堂中掌握的3个工具在学习后一个月内刻意实战练习1~3次。具体方法如表15-4所示。

表15-4 绩效管理工具和方法实战应用

专业能力是必需的，在学习和课后练习之外，为了确保专业能力的提升，还要注意以下几点：

​ 主题的设计是基于方案的第一步和第二步，这样的主题设计才有依据。

​ 具体学习内容的设计需要外部专家和HR一起共创。

​ 学习时间不能太密集，建议最多一个月到一个半月一门课，但间隔也不能太长，否则会遗忘或者失去学习耐心。目的是有一定的紧张度，有学、有练和有用，保证学习效果，属于轻量级的行动学习。

学习项目的运营是看着简单，但是非常重要，需要遵循一定的方法和规律，图15-7提供了学习项目的运营模式。

图15-7 学习项目的运营模式

（4）通过行动学习赋能组织——实现梯队人才建设和绩效提升。

对业务和管理者来说，他们最关心绩效和人才梯队建设。前者解决业务绩效，比如销售、利润和市场占有率，后者是为了达成前者的目标需要充足的优秀人才和人才保障。所以，BP用这两个主题做行动学习可以呼应业务的需求，也是HRB可以帮助组织成长的关键板块。

①赋能组织-人才发展项目。

这个项目的周期是一年，伴随人才管理年度主要活动为一个循环，这样就可以有针对性地设计、执行和完善整个公司的人才管理体系。

图15-8是人才发展项目的框架，最上面是步骤、最下面是行动，中间是交付的结果。最终通过这个项目可以交付的综合目标有下面三个：一是解决人才梯队不足的问题；二是提升BP的人才发展能力；三是通过这次项目完善公司人才管理体系。

图15-8 人才发展项目的框架

为了确保BP的人才学习项目可以开花并结果，需要注意以下几个方面：

第一，人才战略澄清要BP跟业务高管一起完成，可以借助CoE或者外部专家通过战略工作坊完成人才战略梳理。

第二，人才盘点将在能力和绩效二维度基础上增加一个潜力维度，这样可以发现更多的潜在人才，为梯队建设提供更多动力。

第三，人盘点后的IDP发展计划的落实是一个非常重要工程，可以通过人才发展工程去再次选拔、影响、塑造和淘汰。同时，盘点出的人才需要给予学习和实践的机会。这是BP帮助业务发展人才的非常好的机会。如果公司人数太多，可以先从试点开始。

第四，人才发展项目建议有外部人才发展专家一直跟进和指导，从而确保BP有人指导，让项目可以顺利推进、交付有保障。

第五，这个项目需要高层的重视和支持，否则推进非常困难。

②赋能组织-绩效提升项目。

以往各部门自己定自己的绩效指标，执行和考核也都是自己搞定，跟HR没有关系，但我们又经常看到部门墙很严重。有人说这是沟通的问题，比如没有同理心，认为有艺术的沟通就可以解决部门协作的问题。

非也，问题的根源是大家的目标不一致，跟战略目标没有统一共识、没有达成有直接关系，跟执行过程中对绩效管理的程序和方法也有关系。有些管理者年初制定目标后就没有任何作为，年底评价一次，然后就决定下属晋升和淘汰，这是不负责任的管理行为。最后，还跟绩效管理没有打通薪酬激励、人才梯队建设有很大关系。

你无法指望管理者在做好自己业务的同时又要掌握人力资源管理的政策、制度、流程和方法，还能够站在公司或者对方的角度考虑，这些靠业务部门自动自觉是不现实的，HR必须有所作为，这是HR存在的价值。

图15-9是BP在绩效管理中应该承担的角色和工作。

图15-9 BP在绩效管理中应该承担的角色和工作

BP参与业务的绩效管理是一项非常有挑战的工作，难点在于是否能够被邀请参加战略会议？你对公司的业务足够熟悉吗？你有能力在目标制定过程中去协调和推动目标的达成？你的建议和干预业务管理者是否买账？

这样的行动学习项目可以帮助BP在业务中建立威信。为了更好地实施该项目，需要注意以下几点：

​ BP要对战略解码、绩效管理体系等做好知识储备，对公司的做法要很清楚，明确接下来改进的重点。

​ 自己能力不够，可以考虑借助外部专家，先带路、后辅导和再放手的三个步骤，让自己先掌握。

​ 先做试点，再推广。这样可以降低风险，一步一步地成功。

​ 高层对这个工作必须支持，再开展相关的工作。

（5）推广到其他业务单位。

在经过一个完整的部分BP的培养周期后，首先对以上四个阶段的项目开展情况有个总体评价。因为试点是在资源和配合方面投入比较多的，效果通常不会太差，如果总体在效果在公司被认可，就进入到推广阶段。

在大面积推广之前，对试点项目做好总结和归纳，调整方案避免出现类似的问题。要清楚，后面的推广不会因为前面的“成功”就一定会复制成功。为了确保推广可以一直成功，需要注意以下几点：

​ 推广也要根据业务单位或者部门的配合度和准备度去评估，然后再制订推广计划，准备度和配合度高的优先安排。

​ 把接下来的BP提升项目作为业务型HR部门建设重点推广，以此让整个公司的员工和管理层对HR有全新的认识。通过BP的项目成功，同业务建立更多的信任。

​ 通过这个项目对BP开展评价，然后根据每个人的优势劣势去安排和调整BP负责的部门或者业务单位，能力强的理当委以重任，不合适的，就考虑换到HR其他岗位。

以上是对于HR能力提升的两个重点内容：一个是提升整个HR部门；另一个是提升BP。对于CoE和SSC来说，基本逻辑是一样的，我们也要了解他们的角色、任务和核心能力，通过分析差距然后设计合适的培养方案，再落实和完善。