热门：快消品零售营销老板
导读


18.​ 你们的价格比别人高

情景再现：你为修理厂推荐产品，谈到最后，对方说：你们的产品太贵了，人家同样的产品比你的便宜多了！情景分析：1、产品的价格，和等级、粘度、规格有关，客户每天接触很多品牌，不一定记得清楚，只是感觉贵而已；2、客户用其他品牌来打压你的价格，客户能这样说，说明他有进货的打算；3、谁都希望自己的价格是最优惠的，这是客户的习惯用语，不要当真。解决要点：1、了解客户说的牌子规格、等级，润滑油包装大小相同，但有的是3.5L，有的是4L，装的容积不同，看是否真的比我们低；2、介绍清楚我们产品的优势，比如换油周期，清洁性，省油效果，还可以讲解对终端的支持政策，让客户看到你的诚意；3、强调利润和推广方案，让客户把注意力放在收益上。异议解答：1、您说的是某品牌啊，他们价格确实低，不过，您注意过没有，他们的规格是3.5L的，如果按他们的报价核算成4L的，价格比我们还贵5块呢。我们的产品不仅规格比他们多，现在买机油，还送T恤，正好给你的维修工穿，买一送一，您订上4件的话，正好人手一件；2、那款产品确实比我们的价格低，我们的产品添加了专利配方“氢静分子”，不仅让发动机声音更轻，而且还能清洁发动机内部的油泥，更好的保护发动机，司机换上我们的机油，就能立马感受到不一样，您看，我们产品的标签上专门凸显了“氢静分子”这个标识，您在推荐时，可以给车主看；3、某品牌的产品，的确比我们便宜1块多钱，合计1箱便宜9块钱，但我们有个“终端扶持”计划，就是对每月用量15件以上的，签约1年的话，可以提供一台价值7000元的举升机，算下来一箱给差不多有40来块的支持，您说哪个更实惠？3、您是说他们的等级、粘度和我们一样，但价格却低一些，这也正常。您知道，API标准是一个范畴，比如说我们都是15W-40，就是在40度是运动粘度在12.5-16.3之间，我们按高标准做，这样，粘度更稳定，有的企业，则是按低标准做，就和学生考试一样，60分是及格，100分也是及格，但使用起来，区别很大。由于材料不同、配方不同，所以我们的略贵，但用户用起来，会明显感觉到油压稳定；4、每个公司的产品都有不同特色，像美孚机油，在动力上表现的就稍好，壳牌，清洁性能好些，嘉实多，保护方面是长处，虽然等级、粘度都一样，但产品有不同优势，价格自然也不同，我们的机油，有“智能粘度分子”，能根据发动机的温度，自动调整最适合的粘度，让发动机压力稳定，动力输出平稳，你看，这是我们的专利证书。应对雷区：1、他们是小品牌，价格当然低了。难道你卖的就是大品牌？没有做到统一、龙蟠这样的规模，你就谈不上是品牌；2、他们的质量不如我们，所以价格低。从哪里判断质量不如自己的，道听途说的事，不能说；3、我们有专利配方，价格当然就高了。客户并不想了解专利，而是想知道，如何给用户一个高价的理由，从而多赚点钱。
第三讲上古中东宗教发展的特点
瑞士神学教授孔汉思指出，当今世界宗教可以分为三大体系：近东的“亚伯拉罕系三大宗教”，属闪米特—先知型宗教，其共同点是信仰虔诚；印度宗教，包括印度教、佛教等，其特点是神秘主义；中国的哲人宗教，以圣贤为中心。但是，三大宗教的特点并非绝对，而有一定重合与交融。19笔者基本同意上述观点。事实上，从起源的角度看，三大体系恰好从东到西分布在亚洲大陆上，形成三大板块。其中的近东也即中东，包括了北非的埃及，但同时它也与地中海的希腊文明相交融。20总之，三大体系之说证明了宗教起源和发展的地域特点，本文试图就古代中东宗教发展的特点作一粗浅的分析。首先，我们来划分一下上古中东宗教发展演变的基本阶段（由于中东的古代宗教是在伊斯兰教传播以后定型的，并且伊斯兰教与上古宗教存在密切的联系，因此作者将其纳入探讨范围）。从宗教类型和交往的角度看，它大体上包括以下四个阶段。第一阶段，以埃及和两河流域为中心的早期原始拜物教、多神教发展时期（远古至公元前2500年）。这一时期，埃及和两河流域是中东的两大文明中心，其以多神为特点的宗教高度发达，形成了独特的教义、宗教组织、礼仪和设施。第二阶段，多神教文化从两大中心向其他地区传播的时期（约公元前2500年～前6世纪）。这一时期，中东各地的落后民族逐渐发展起自己的文明和多神宗教，如胡里特人、赫梯、迦南、腓尼基、犹太人等。这些民族和国家经常处于两大中心的统治之下，其宗教也受到了两大中心尤其是两河流域的强烈影响。例如，居住于叙利亚的胡里特人的神谱中包括两河流域的神灵埃阿、安努、恩里尔、伊什塔尔等，并以两河的宗教中心尼普尔和埃里都作为其献祭之地。21而胡里特人也将两河的宗教文化传播到小亚的近邻赫梯，乃至希腊。22第三阶段，二元神教和一神教兴起的时期（约公元前6世纪～公元1世纪）。融合了本民族宗教和外来宗教的落后民族开始加速发展，并进行了宗教革新，一跃超过了已趋式微的两大中心，波斯、犹太成为新的宗教中心并与其后统治中东的马其顿国家的希腊宗教文化相交融。主要成果是二元神教祆教、诺斯替教、摩尼教和一神教犹太教的形成和发展（根据多数学者的看法，祆教产生于公元前1000年以前，但其成为波斯国教却是在公元以后的萨珊帝国时期），以及各种民间秘教和新的哲学思想的流传，从而为世界宗教的产生奠定了基础。第四阶段，世界性一神教兴起和主导的时期（公元1世纪～7世纪中叶）。本阶段首先是犹太教的完善时期，公元5世纪末犹太学者完成了口传律法集《塔木德》的编撰，从而标志着经典犹太教的最终形成。更重要的是，综合了中东和希腊文化的世界性一神教基督教宣告诞生，并传播至西亚北非和欧洲。然而，中东的许多民族对基督教所蕴含的浓厚的希腊因素进行了抵制，其后果是坚持彻底的一神论和反对偶像崇拜、但仍然吸收了一定的希腊文化的伊斯兰教的迅速崛起，及其在中东占据主导地位。23以三大一神教为基本文化载体的中东文明圈初步形成。正如美国学者拉皮杜斯所说的：“7世纪阿拉伯的征服和随后的伊斯兰时代保留了中东机构的延续性。”24可见，中东古代宗教的发展有着明显的脉络和阶段性。在上述历史发展中，中东古代宗教表现出不同于世界其他地区的如下四个特征。
第三节 重塑市场驱动型组织
近年来，随着竞争的激烈化和复杂化，以及顾客需求的多样化，很多企业已认识到要保持竞争优势就必须要调整组织结构，以适应发展的需要。因为组织是企业实现经营战略的重要的工具和保障，不同的经营战略要求不同的组织结构来匹配。企业在选择和制定市场驱动型战略后，就需要着手塑造市场驱动型组织了。
从日月之明到精神之光
“日月之道，贞明者也”，这两句也很精到。从方山易的角度来看，从易象的角度来说，日、月不可并举，月亮的光明来自于太阳，它是对太阳光线的一种反射。所以在方山易里面，这两句跟“日月之道”是不一样，是“日晶之道，贞明者也”。日晶，就是太阳的精华，阳光之道、晶光之道，就是贞明。这是方山易的说法。实际上，古人不知道月亮的光明是来自于太阳。从世界古代文明的角度来看，日月作为悬在人类头顶上最明显、最明亮的两个星球，对人的影响是非常之大。从物质上来讲，“大海航行靠舵手，万物生长靠太阳”，人类的生存、万物的生长，都要依靠阳光。从精神的角度上来说，历代的艺术家，你看梵高的画，那个向日葵画得像一个燃烧的太阳；看高更的画，你可以感觉阳光就要从画布上溢出来。这些艺术作品对人的影响多大啊！在中国古典诗歌里面，李白的“日照香炉生紫烟”、“举头望明月，低头思故乡”这些，苏东坡的《水调歌头》：“明月几时有，把酒问青天”、“但愿人长久，千里共婵娟”，等等，我们中国人从三岁娃娃都在学着背。可见，日、月的光明确实对人类，尤其是在人类的精神领域当中，影响是非常巨大。日月之所以对人类有这么巨大的影响，就是在于其光明。所以这里说“日月之道，贞明者也”，得日月之正者，就在于其光明。如果日月不得其正，会是什么情况呢？按照古代的天象占候之学，如果看见天上出现了日蚀、月蚀，或者是出现了日晕、月晕这些现象，总之，只要是日月的光明被一些自然现象遮蔽了，或者日月的光明因各种因素变得晦暗了，那么，这就是非常不吉利的事情。因为日月无明，就不得其正；日月不得其正，按照天人感应的学说来看，相应的人间就会出现灾祸，社会就不太平，乃至于王室宫廷里面就会出现奸佞小人，甚至是出现妖孽祸乱。这是古代的天象占候之学的观点，虽然也不排除有迷信的成份在其中，但也表明了“日月之道，贞明者也”的这种认识。进一步来看，就人的精神现象而言，如果我们精神是光明正大的，是堂堂皇皇的，是不离觉照的，那么，周围的任何事情能够看得清楚明了，按过去的说法，那就是明察于秋毫之末。这就是我们精神的这种“明”的功夫。当一个人的精神随时保持在这种“明”的状态中，那么，就可以说这个人是得了日月之正，他的精神合乎于日月之道。反之，一个人在精神上面是浑浑噩噩，或者是阴晦、阴险、暮气沉沉等，那么，他的精神就正好与日月之道相反，就不得其正。过去对皇帝的称赞，说是不世之明君，有这么一个“明”在里面，就是说这个皇帝他是得了日月之正，所以他心地很光明，能普照天下百姓。如果是一个坏皇帝，当然就说他是昏君，昏则不明，不得日月之正，结果就非常不好，老百姓就跟着遭殃。
第40法激励评比法——降低成本的激励与评比
只强调事情的控制会使管理僵化，激励在管理中有提升人员积极性、激发人员潜力、促进人员充分发挥才能和智慧的作用，是对单纯强调控制的有益补充。可以说，控制和激励是管理的一体两面。在激励的方法中，评比就是一个激发人员潜力、促进人员发挥主观能动性的好方法。把激励和评比结合起来运用，能够解决一些棘手的人员管理问题。比如企业里的技工，就存在批评不得、严管不得的状况，有些管理工作处理不当还会造成技工离职，而离职后技工容易找到工作，这些事情成了一些企业的老大难问题。下面这个案例就是一家企业技工激励与评比的经过。【案例59】激励使技术员每月主动节约原料13万元2010年，笔者辅导某注塑企业的经营变革，在咨询实施过程中，同样遇到了注塑技术人员的管理问题。主要表现有：注塑技术员只负责调机，对品质、交期、成本均不负责，对调机时间、调机产品数量均没有按规定执行，调机产生的废胶块、废胶头、废产品随处可见。试模组技术员的操作更加“任性”，除了上述问题外，试模后机台常常是无人清理、一片狼藉，剩余原料也经常不知去向。注塑事业部各生产经理对注塑技术员的行为采取“睁一只眼闭一只眼”的管理方式，只有在企业董事长看到问题、指出问题的时候才会要求技术员进行改善。各生产经理称，他们也清楚这些问题，管理太松，问题多多，管理太严，人员流失，目前注塑事业部还缺几位技术员。企业方董事长称，生产主要原料是POM7、PA8、LCP9等进口工程塑料，各车间对原料漠不关心，生产严重浪费原料，技术员产生了大量废胶块和废胶头，多产生的浪费，技术员根本没有责任，这些问题增加了公司的物料成本。他的态度鲜明，认定技术员是关键岗位，对他们的日常管理不能放松，必须从严控制，逐步淘汰那些不按要求做事的人员。这位历来作风强势的董事长认为，人是有惰性的，人性也是不喜欢负责任的，所以需要以控制为主，严格追究责任。他一再表示，公司一直是这种文化。笔者对企业方董事长认定技术是关键岗位的说法表示赞同，与企业方董事长严格控制技术员的管理方式产生了不同的意见。为此，笔者为他讲述了一则小故事。有一天，风和太阳遇到一起，都认为自己的本领比对方大。它们正在争论时，旁边过来了一个人。太阳说：“谁能脱下那个人的外套，就算谁的本领大。”风说：“同意，这个简单，看我的……”说着就“呼呼”地吹起风来，谁知那个人将外套穿得更紧了。太阳对风说：“看我的吧。”说着便发出更多的光和热。那个人觉得太热了，就把外套脱了下来。董事长认真地听完这个故事，点起一支烟，沉默良久，缓缓地说：“现在的管理对象变了，也许是应该检讨一下以前的管理方式了。”笔者告诉他，严格的控制和必要的激励都不可少，可以用评比的方式对技术进行激励，第一步先激活技术员的管理意识，第二步再考虑成本递减。在以往的咨询实践中，比、学、赶、帮、超在每家企业都有推动，也取得了良好的效果。比是第一步，比的内容有多种，如技能大比武，涵盖焊接、车工、铣工、磨工、钳工、仓管、电工、叉车工等，内容包括电脑操作、加工操作、故障排除等。董事长听得津津有味，对技术员的“两步走”评比表示赞同并充满期待。接下来，在咨询老师的指导下，注塑事业部开展了所有技术员的评比工作。在实施前，召集所有的技术员召开了一次启动会议，事业部总经理在会议上表述了技术员的关键岗位作用，肯定了技术员的工作价值，回顾了过去一些技术员突出的工作业绩和贡献。接着由一位生产经理宣布了评比方案的主要内容。主要内容有：先将每位技术员负责的机台、班次、区域、工作内容界定清楚，然后对生产计划达成率、制程批次合格率、客诉次数、区域5S管理这4个项目进行明确定义并进行评比，每天公布数据，每周汇总评比数据，每周召开技术员会议进行总结和奖励。经过两个月的运行，大多数注塑技术员进入了管理角色，分解了一部分管理工作，在品质提升、效率提升、环境提升方面取得了一定效果，一些技术员获得了奖励。接下来，注塑事业部制定了机台用料评比方案，除了规定碎料房按照物控提供的发料计划数量进行加料、明确车间补料的手续外，特别对报废胶块、报废胶头进行评比。根据机台的熔胶量、机台特性和产品技术难度定义每台机每班全驾动产生废胶头、废胶块目标，由全公司公认的技术水平最高的一位注塑课长对各技术员的控制目标分别进行设定，最终目标计算方法为每位技术员负责每个机台的废胶头、废胶块目标乘以实际驾动率。在评比实施的第1周技术员会议上，统计数据显示，24位注塑技术员全部超出目标，一部分技术员认为目标设定太高，根本做不到。这时，负责制定目标的那位课长说：“目标刻在钢板上，计划写在沙滩上，不是目标有问题，是管理上和技术上有问题。”他表示，会后会指导各技术员的工作。实施第2周，有3位技术员低于控制目标，获得了奖励，在技术员会议上发奖励并做经验分享。排名第一的获奖技术员分享了自己的成功经验。他在操作上特别注意废胶头、废胶块可能产生的环节，按照生产计划，调机时提前看好品质要求、关键尺寸和各种参数，提前准备几套调机方案，提前预判可能出现的问题，如果技术上有盲点提前向高手请教。不让注塑机在调机射出多余胶料，射出的胶块刚从炮筒里出来时尽快用工具摊薄，这样胶块可以再次回收利用，不会造成报废。同时，增加巡查机台的次数和时间，及时教育并纠正操作员工的操作方法，减少报废的产生。他的分享赢得了参会人员的阵阵掌声。实施第3周，有14位技术员低于控制目标，依排名规则给予前10名的技术员奖励，试模组开始出现试模后主动清理机台、主动退余料到仓库的现象。实施第4周，只有1位技术员仍处于超标状态，试模组技术员和其他人员全部达标。第2个月实施后第1周数据显示，技术员共节约原料730.64公斤，试模组少产生各类废料135.2公斤。到第2个月月底，经财务核算，每月节约的原料总金额超过13万元。这个案例说明，用心去激励人是解决问题的根本，在激励中进行评比可以将管人和理事完美相合，在激励人员的同时推动事情的进步。强化企业各级人员责任，从而推动成本降低，是人员转变过程中必不可少的一个环节，来看看这个方法。
6.5 营业产能
营业产能，是指对餐饮品和服务销售的经营运作能力。营业产能，反映了以餐饮品和服务为核心的业务运作和销售接待能力。营业产能是营业效率的核心概念。营业产能的高低，直接反映出了营业收入的多少。营业产能，是营业效率最直接、最明显的表现方式。为了进一步讨论营业产能，我们设定了8个题目：诺奖晚宴的接待产能、日本吉野家15座小店的产能、麦肯赛的单店产能、麦当劳的天条：保证供应、充分利用空间和时间、营业产能分析、未来的营业产能、营业产能与门店调整。6.5.1诺奖晚宴的接待产能在2012年的诺贝尔奖颁奖晚宴上，有1200多人用餐。使用了7000件瓷器、1万件银器和5400只水晶杯、9000多把餐刀。安排了40位厨师、210名服务员、5名倒酒服务员、8名服务领班和20名清洁运输人员。晚宴被称为是世界上最拥挤的奢华晚宴，每位宾客只有60厘米的活动空间。即使是皇室贵族，也只有80厘米。像诺奖晚宴这样的高级宴会，对出品和服务的要求非常严格，所以技术、劳动和人力的密集程度很高。6.5.2日本吉野家15座小店的产能餐饮门店应该追求产能最大化。吉野家的东京筑地市场1号店，只有15个座位，每天从早晨5点开始，只营业到中午1点钟。就这样的一家15座小店，一年的营业额是1亿日元，约合580万人民币。每天的客流量是1000人次，平均每小时是125人次，客均用餐时间只有7分钟左右。6.5.3麦肯赛的单店产能餐饮品能够成为价格实惠的时尚与品质，其客流和产能就会汹涌而来。麦当劳的单店产能是270万美元，是世界上平均单店产能最高的快餐。在1992年，麦当劳的北京王府井店开业，当天接待了超过1万人次的消费客人。在2001年，肯德基的上海徐汇店开业，一天的营业额是40多万元。赛百味的苏州工业园区店开业后，日营业额达到3万元，客流量是1000人次左右。6.5.4麦当劳的天条：保证供应海底捞说：要对客人的满意度负责，不对营业额负责。这个观点非常好，客人满意度高了，自然会累积出客流量，也就比较容易实现营业目标。麦当劳认为：餐饮品的缺货，降低了客人的满意度，会减少销售的机会。所以，保证供应，是麦当劳的天条。麦当劳对供应链的要求，就是必须保证永远卖不完。在麦当劳的点餐机上，每一个产品都有数量，销售出一个就会自动减少一个。这样，就不用半小时检查一次了。而且，这个数据与库存、供应链和营业额预估，都是连在一起的、是联动的。6.5.5充分利用空间和时间充分地利用营业空间和时间，也是提高营业产能的一种有效方法。中餐一直有设外卖窗口的传统，这也是扩展营业空间和时间的办法。运用全时段、多类别的营业方式，也是麦当劳、肯德基的营业产能策略。营业全时段包括：早、中、晚餐和休闲、宵夜5个时段。营业类别包括：正餐、休闲、宵夜、麦乐送、麦咖啡、甜品站6个类别。麦当劳说：希望成为消费者夜晚生活的一部分。肯德基说：立足中国，融入生活。通过营业空间和时间的扩展延伸，让餐饮品和营业服务，成为人们密不可分的生活内容。6.5.6营业产能分析营业产能分析，是营业效率优化的一项基础工作。对营业产能进行理性的研究分析，才能从中找出客观有效的策略和方法。一般说的都是营业产能的平均数，最好能够分项统计和分析。要找出营业产能最大的单位和项目，总结其中的原理和方法。分析和制定保本点、盈亏线、赢利点的营业产能目标。产能的瓶颈在哪、弱项在哪、优势在哪，都要有专业、深入的调研和分析。6.5.7未来的营业产能客人的需求，与时代在同步变迁，这是一个不以意志为转移的进程。现在的营业产能，面临着响应未来变革的挑战。未来的营业产能，必然是现在营业产能的升级和创新。当我们在现在，回忆过去的餐饮消费经历时，觉得有些不堪回首的感觉。那时的出品和服务，确实与现在，还是具有难以等同的差距。未来的营业产能，需要提供高健康、高信赖的活动、承诺和餐饮品。未来的营业产能，需要适应智能、数字技术和互联网化的社会习惯。未来的营业产能，需要满足超高安全性、超高客流量、超高可靠性、超高便利性的需求。未来的营业产能，需要应对消费模式的转型、消费一代的检验、消费流量的聚集、消费风潮的澎湃起落等等各样的考验。6.5.8营业产能与门店调整随着餐饮营业产能的变化，也会牵动相应的营业策略甚至门店的调整。如果餐饮门店设在了高产能商圈，一家店的产能难以满足商圈市场的需求，就可以测量并增设商圈门店。麦当劳和肯德基，常常在同一个商圈市场开设多家门店。相反，有的餐饮品牌，因为商圈市场的替代者增多，门店产能下降，随之便缩小了商圈门店的面积，从大店缩为小店，成为便利性和分布性很好的小店集群。餐饮市场的发展变化，是波浪式的，还是螺旋式的，还是回环往复的，这可能不是一个单一答案的问题。餐饮市场的变化，有点玄妙、有点诡异、有点深藏不露。现在，星巴克是一家市值800亿美元的成功企业。但在2008年，因为陷入危机，在美国关闭了600家店。到2009年，又关闭了200家美国店和100家国际店。这些门店，都是营业产能不振的门店。调整是为了变革，退一小步是为了进一大步。星巴克在经过关店潮的涅槃后，重新步入了快速的发展轨道。2013年，日本麦当劳再次关闭了110家亏损门店和小店，至此，使门店数从2010年的3686家，减至了3286家。但是，中国麦当劳的门店数，却是年年正向增长，总数稳步达到2000多家。
案例3：靖远二电TPM改善
案例3：靖远二电TPM改善导入时间：2007年-2009年，三年时间；提升辅导：2009年-2011年，两年时间；管理水平：被国家电力部门命名为电力行业管理标杆。（一）数字化改善效果具体如表1-6所示。表1-6数字化改善效果改善项目主要内容改善幅度主要改善成果1.设备故障时间降低降低53%2.发电机组大修时间缩短降低60%3.配件库存金额低减改善降低36%4.外委维修费用降低降低58%5.配件消耗数量低减改善降低32%  （二）现场改善案例经过几年的努力，终于打造了一家领先行业的“3W”工厂：温馨明快的工厂、文明进取的员工、完好保全的设备，如图1-4、图1-5所示。 图1-5智慧展示无处不在 （三）外部专家高度评价2008年，中国电力企业联合会在北京举办“全国电力行业企业管理经验交流会”。中国电力企业联合会领导胡新欣在介绍企业管理经验时说：“近年来，中国电力行业涌现出了一批优秀的企业管理现代化创新成果，靖远第二发电有限公司（以下简称为靖远二电）的发电企业精细化管理（即靖远管理模式）就是典型的案例。”而在兰州举行的第21次中日企业管理讨论会结束时，来自日本的专家代表团团长菊池敏夫（相当于中国科学院院士身份）临行前对靖远二电的管理成果给予高度评价，菊池敏夫说：“兰州之行，本来是想要看看中国西部企业的落后状况，没想到却发现了靖远二电这样一个非常优秀的企业！”
四、家居行业大数据营销
某定制家居品牌在北京的消费群集中在什么年龄段？某厨电品牌的消费者出入场所是什么地方？某冰箱品牌的主要关心人群特点是什么？如何接触？某木门的哪种色彩在成都最让人青睐？某沙发品牌的哪种功能款在上海销量最大?当这些问题都可以用翔实的统计数据来回答时，一种全新的营销模式——大数据营销模式，开始在家居行业风行。在家居行业，随着网购的迅速崛起，在大数据的支撑下，除了具体的某个品牌可以根据统计数据实施产品的改进、服务的强化、订单的跟进以外，还可以和相似的品牌进行关联，实现互动营销。以前家居行业的互动营销依赖的是联盟，如冠军品牌联盟、中国好家居品牌联盟、家居八大件品牌联盟，都是由企业自发组织的，如同“拉郎配”，未必与消费者的需求相契合。所以分分合合，联盟品牌的相互黏性并不强。总体来讲，基于经销商层面的联合相对牢固些,基于厂家的联合操作难度大,最好的联合还是厂家的联合。通过大数据精彩、细致入微的呈现，可以发现业主对品牌选择的关联性，关联性占比较高的品牌可以主动联合起来为业主提供优惠营销或服务互动，从而真正满足消费者的需求。比如，某装修网的大数据统计结果发现，消费某品牌衣柜的业主，选择某品牌卫浴、某品牌木门、某品牌电器、某品牌地板等其他品牌的概率较高，如果这些品牌进行联合营销，自然会迎合业主需求，起到事半功倍的效果。家居的推广互联网化、销售互联网化、供应链互联网化，为线上数据的统计与分析，提供了极大的方便。互联网+家居可以挖掘出很多的数据，并将大数据营销进行充分运用，能够更加有效地对供应链、产品开发、线上引流进行引导，进而提升互联网平台的运作效率。后台可以按家居、沙发、床垫等品类统计出每个品牌的销量、产品流向、顾客评价、退单量等，并排出精准的名次。还可通过信息系统的优化，将众多城市发生的庞大而繁杂的数据进行归类、交叉对比和分项统计，形成有用信息，从而指导企业依据消费者需求调整生产和营销方式。在家居行业，卖场是商家离消费者最近的地方，卖场每天也都将产生大量的数据。在家居店面，每天进入店面的人数是多少、以哪类人群为主、哪个时间段顾客量最大、哪类产品销售情况最理想、顾客在哪类产品前停留的时间长，顾客购买产品时的表情，在导购员介绍时，顾客买与不买的原因又是什么等。每一个消费行为的背后都是一次数据的产生，但很多店面没有对这部分数据进行详细的记录，更多的是笼统的概括。由于没有记录，数据不准确，当然也就不会到达整合数据这一环节。
直采，引领销售潮流
在跟风和扎堆盛行的商业领域，很多商品很难一枝独秀。但如果能在信息获取方面领先一步，每一个畅销商品都可能带来第一桶金。想要做老大，就必须步步领先。在吉安市，甘雨亭领先售卖的商品有很多，最典型的是农副产品，像苦若羌红枣就是甘雨亭最早开始售卖的，一度掀起销售狂潮；还有桂圆干，原来吉安市的零售商都是从供应商那里进货，后来甘雨亭的采购员主动走出去，到产地直采，又引领了销售潮流。在直采高峰期，竞争对手曾经想挖甘雨亭的采购员；另外，像墨鱼、鱿鱼丝、香菇、黑木耳的销售量都很大。相比以前，甘雨亭的采购员思路已经放开了很多，但还是有一点前怕狼后怕虎。对于高价商品，采购员担心买回来卖不出去。包括一些蛋糕，一看只有30多天的保质期，采购员一开始根本下不了决心。后来在罗静婷的鼓励下才采购回来，事实证明这个商品很好卖，刚一放上货架就卖掉了。浙江庆元香菇基地，有个老板也做黑木耳，但是价格很高。前期，采购员不敢去尝试这一块高端价格的产品。后来试了一把，售价99元卖得也不错。还有现在做的苗木、小花卉等园艺产品，原来都是联营商做的，甘雨亭现在发现，其实利润空间挺高。“撇开中间的供应商，所有的成本都增长了，利润已经没有了，迫使我们必须进行直采。”甘雨亭营采副总经理朱秋香说，“直采的一大难点在于对商品的把握，把握不准就担心受怕。不过现在好多了，把后果想到最差，如果连最差的结果都能承受的话，那就大胆尝试。前期少量进货，发现好卖再大批量采购。”到目前为止，甘雨亭卖得好的产品，连采购员自己以前都没见过。“网上有这么多好产品，品质并不比一线品牌差，而且新品更新速度很快。但是生鲜直采是有难度的，因为保鲜要求比较高，如果我们不做，竞争对手也会做，谁先迈出去，谁在市场上就更有竞争力。”甘雨亭食品营采总监章兴娜深有感触，“我们第一次参加福州糖酒会的时候，采购员都不敢相信，他们发现很多商品的价格非常低，那时候才恍然大悟，原来供应商在中间赚取了非常大的利润。”甘雨亭的食品采购队伍已经在实践中摸出了一套经验，采购员每天接触那么多商品，慢慢地会成为某个领域的专家。像香菇，采购员就发现有直径1.5cm、2.5cm、3.5cm的不同产品，但卖场最好卖的干香菇是直径在2.5cm到3.0cm的。不过，现在的直采竞争也很激烈。前两年，在糖酒会上能找到很多新品，随便抓回来都卖得好，但是现在新品的生命周期越来越短，比如前一段时间，肉松饼很好卖，结果所有厂家都生产肉松饼。猴菇饼也是这样的情况。“跟当地供应商的合作，也要根据实际情况来定。有些供应商手里有几十个单品，如果有一个单品非常畅销的话，周转也是比较快的。做直采也要考虑自己的承受能力，如果周转不快的话，直采就没有意义。我们也不可能把当地的供应商都扔掉，在这个地方要存活下去，不能随意就分开。”朱秋香说。目前，甘雨亭自采商品的比例不会超过10%。“做买卖，遵循一个原则，高价进就高价卖，低价来就低价卖，风险不是很大。”罗静婷认为，“在定价方面，如果按照原价加10%来做的话，就失去了直采的意义。如果直采价格是1块钱，卖价完全可以再加1块钱，前提是低于市场价，再就是看你想在这个过程中扮演什么样的角色。如果你想给顾客造成低价形象，你就放便宜卖；如果你想真正获得高额利润的话，就可以按照市场价来卖。但是价格定得太高了，顾客不买也失去了直采的意义。”
（一）情景案例
KG项目是单店营业能力提升项目，其中咨询师WK要负责编写5本终端手册。但是客户公司要求5份终端手册要一起完成，并派了5个人进行协助与学习，以便共同成长。WK想，这下方便了，就让客户公司的人先编写，我来修改就好了。于是WK给5个人分配任务，谁知其中两个老员工并不买账，说道：“我们来学习的，不是来给您干活的，还是您先写，我们协助收集点资料什么的吧！”WK想说的也对，于是让他们去收集资料自己来写，然而每写一个模块5个人都以学习为名拿去阅读，挑出不妥之处并给予建议。这下可好，局面成了WK一个人干活，5个人在监督他。WK感叹道：“我哪里是什么专家顾问啊，都成了考场的小学生了。”
第九章 创业那些事儿
夫妻创业，其实并不是一个新话题，早在数千年前的农耕时代，就已经存在。电影《天仙配》的插曲《夫妻双双把家还》中就有两句大家耳熟能详的歌词：“你耕田来我织布，你挑水来我浇园。”只不过，农耕时代，大多数夫妻档的创业也只能仅限于此。到了工业化时代，夫妻档的创业界限已经荡然无存，横跨工、农、商所涉及的各行各业。不过，遗憾的是，到今天为止，我们只要一听到“夫妻档”这三个字的时候，脑海里出现的第一感觉可能仍然是小作坊和那些不规范的企业。从企业治理的角度而言，夫妻档的公司也一直被部分专家认为不符合现在的企业治理原则。然而，“存在即合理”。不可否认，夫妻档企业以小作坊居多，但也不乏知名的夫妻档大企业，比如统领威盛电子和HTC的陈文琦和王雪红夫妇；SOHO中国的潘石屹和张欣夫妇……以及甘雨亭的万义忠和罗静婷夫妇。夫妻搭档，作为目前已知的最为廉价、沟通更为高效的创业模式，已经成为了不少初创企业的选择。不过，在企业成长到一定阶段后，这种模式也会遭遇到越来越多的挑战。且看甘雨亭的万义忠和罗静婷夫妇是如何“默契”的。 
  
    
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