营业产能，是指对餐饮品和服务销售的经营运作能力。

营业产能，反映了以餐饮品和服务为核心的业务运作和销售接待能力。

营业产能是营业效率的核心概念。营业产能的高低，直接反映出了营业收入的多少。

营业产能，是营业效率最直接、最明显的表现方式。

为了进一步讨论营业产能，我们设定了8个题目：诺奖晚宴的接待产能、日本吉野家15座小店的产能、麦肯赛的单店产能、麦当劳的天条：保证供应、充分利用空间和时间、营业产能分析、未来的营业产能、营业产能与门店调整。

6.5.1 诺奖晚宴的接待产能

在2012年的诺贝尔奖颁奖晚宴上，有1200多人用餐。使用了7000件瓷器、1万件银器和5400只水晶杯、9000多把餐刀。安排了40位厨师、210名服务员、5名倒酒服务员、8名服务领班和20名清洁运输人员。

晚宴被称为是世界上最拥挤的奢华晚宴，每位宾客只有60厘米的活动空间。即使是皇室贵族，也只有80厘米。

像诺奖晚宴这样的高级宴会，对出品和服务的要求非常严格，所以技术、劳动和人力的密集程度很高。

6.5.2 日本吉野家15座小店的产能

餐饮门店应该追求产能最大化。

吉野家的东京筑地市场1号店，只有15个座位，每天从早晨5点开始，只营业到中午1点钟。

就这样的一家15座小店，一年的营业额是1亿日元，约合580万人民币。每天的客流量是1000人次，平均每小时是125人次，客均用餐时间只有7分钟左右。

6.5.3 麦肯赛的单店产能

餐饮品能够成为价格实惠的时尚与品质，其客流和产能就会汹涌而来。

麦当劳的单店产能是270万美元，是世界上平均单店产能最高的快餐。

在1992年，麦当劳的北京王府井店开业，当天接待了超过1万人次的消费客人。

在2001年，肯德基的上海徐汇店开业，一天的营业额是40多万元。

赛百味的苏州工业园区店开业后，日营业额达到3万元，客流量是1000人次左右。

6.5.4 麦当劳的天条：保证供应

海底捞说：要对客人的满意度负责，不对营业额负责。

这个观点非常好，客人满意度高了，自然会累积出客流量，也就比较容易实现营业目标。

麦当劳认为：餐饮品的缺货，降低了客人的满意度，会减少销售的机会。所以，保证供应，是麦当劳的天条。

麦当劳对供应链的要求，就是必须保证永远卖不完。

在麦当劳的点餐机上，每一个产品都有数量，销售出一个就会自动减少一个。

这样，就不用半小时检查一次了。而且，这个数据与库存、供应链和营业额预估，都是连在一起的、是联动的。

6.5.5 充分利用空间和时间

充分地利用营业空间和时间，也是提高营业产能的一种有效方法。

中餐一直有设外卖窗口的传统，这也是扩展营业空间和时间的办法。

运用全时段、多类别的营业方式，也是麦当劳、肯德基的营业产能策略。

营业全时段包括：早、中、晚餐和休闲、宵夜5个时段。营业类别包括：正餐、休闲、宵夜、麦乐送、麦咖啡、甜品站6个类别。

麦当劳说：希望成为消费者夜晚生活的一部分。

肯德基说：立足中国，融入生活。

通过营业空间和时间的扩展延伸，让餐饮品和营业服务，成为人们密不可分的生活内容。

6.5.6 营业产能分析

营业产能分析，是营业效率优化的一项基础工作。

对营业产能进行理性的研究分析，才能从中找出客观有效的策略和方法。

一般说的都是营业产能的平均数，最好能够分项统计和分析。

要找出营业产能最大的单位和项目，总结其中的原理和方法。

分析和制定保本点、盈亏线、赢利点的营业产能目标。

产能的瓶颈在哪、弱项在哪、优势在哪，都要有专业、深入的调研和分析。

6.5.7 未来的营业产能

客人的需求，与时代在同步变迁，这是一个不以意志为转移的进程。

现在的营业产能，面临着响应未来变革的挑战。未来的营业产能，必然是现在营业产能的升级和创新。当我们在现在，回忆过去的餐饮消费经历时，觉得有些不堪回首的感觉。那时的出品和服务，确实与现在，还是具有难以等同的差距。

未来的营业产能，需要提供高健康、高信赖的活动、承诺和餐饮品。

未来的营业产能，需要适应智能、数字技术和互联网化的社会习惯。

未来的营业产能，需要满足超高安全性、超高客流量、超高可靠性、超高便利性的需求。

未来的营业产能，需要应对消费模式的转型、消费一代的检验、消费流量的聚集、消费风潮的澎湃起落等等各样的考验。

6.5.8 营业产能与门店调整

随着餐饮营业产能的变化，也会牵动相应的营业策略甚至门店的调整。

如果餐饮门店设在了高产能商圈，一家店的产能难以满足商圈市场的需求，就可以测量并增设商圈门店。

麦当劳和肯德基，常常在同一个商圈市场开设多家门店。相反，有的餐饮品牌，因为商圈市场的替代者增多，门店产能下降，随之便缩小了商圈门店的面积，从大店缩为小店，成为便利性和分布性很好的小店集群。

餐饮市场的发展变化，是波浪式的，还是螺旋式的，还是回环往复的，这可能不是一个单一答案的问题。

餐饮市场的变化，有点玄妙、有点诡异、有点深藏不露。

现在，星巴克是一家市值800亿美元的成功企业。但在2008年，因为陷入危机，在美国关闭了600家店。到2009年，又关闭了200家美国店和100家国际店。这些门店，都是营业产能不振的门店。

调整是为了变革，退一小步是为了进一大步。

星巴克在经过关店潮的涅槃后，重新步入了快速的发展轨道。

2013年，日本麦当劳再次关闭了110家亏损门店和小店，至此，使门店数从2010年的3686家，减至了3286家。

但是，中国麦当劳的门店数，却是年年正向增长，总数稳步达到2000多家。