只强调事情的控制会使管理僵化，激励在管理中有提升人员积极性、激发人员潜力、促进人员充分发挥才能和智慧的作用，是对单纯强调控制的有益补充。可以说，控制和激励是管理的一体两面。

在激励的方法中，评比就是一个激发人员潜力、促进人员发挥主观能动性的好方法。把激励和评比结合起来运用，能够解决一些棘手的人员管理问题。比如企业里的技工，就存在批评不得、严管不得的状况，有些管理工作处理不当还会造成技工离职，而离职后技工容易找到工作，这些事情成了一些企业的老大难问题。

下面这个案例就是一家企业技工激励与评比的经过。

【案例59】激励使技术员每月主动节约原料13万元

2010年，笔者辅导某注塑企业的经营变革，在咨询实施过程中，同样遇到了注塑技术人员的管理问题。主要表现有：注塑技术员只负责调机，对品质、交期、成本均不负责，对调机时间、调机产品数量均没有按规定执行，调机产生的废胶块、废胶头、废产品随处可见。试模组技术员的操作更加“任性”，除了上述问题外，试模后机台常常是无人清理、一片狼藉，剩余原料也经常不知去向。

注塑事业部各生产经理对注塑技术员的行为采取“睁一只眼闭一只眼”的管理方式，只有在企业董事长看到问题、指出问题的时候才会要求技术员进行改善。各生产经理称，他们也清楚这些问题，管理太松，问题多多，管理太严，人员流失，目前注塑事业部还缺几位技术员。

企业方董事长称，生产主要原料是POM7、PA8、LCP9等进口工程塑料，各车间对原料漠不关心，生产严重浪费原料，技术员产生了大量废胶块和废胶头，多产生的浪费，技术员根本没有责任，这些问题增加了公司的物料成本。他的态度鲜明，认定技术员是关键岗位，对他们的日常管理不能放松，必须从严控制，逐步淘汰那些不按要求做事的人员。

这位历来作风强势的董事长认为，人是有惰性的，人性也是不喜欢负责任的，所以需要以控制为主，严格追究责任。他一再表示，公司一直是这种文化。笔者对企业方董事长认定技术是关键岗位的说法表示赞同，与企业方董事长严格控制技术员的管理方式产生了不同的意见。为此，笔者为他讲述了一则小故事。

有一天，风和太阳遇到一起，都认为自己的本领比对方大。

它们正在争论时，旁边过来了一个人。太阳说：“谁能脱下那个人的外套，就算谁的本领大。”风说：“同意，这个简单，看我的……”说着就“呼呼”地吹起风来，谁知那个人将外套穿得更紧了。

太阳对风说：“看我的吧。”说着便发出更多的光和热。那个人觉得太热了，就把外套脱了下来。

董事长认真地听完这个故事，点起一支烟，沉默良久，缓缓地说：“现在的管理对象变了，也许是应该检讨一下以前的管理方式了。”

笔者告诉他，严格的控制和必要的激励都不可少，可以用评比的方式对技术进行激励，第一步先激活技术员的管理意识，第二步再考虑成本递减。

在以往的咨询实践中，比、学、赶、帮、超在每家企业都有推动，也取得了良好的效果。比是第一步，比的内容有多种，如技能大比武，涵盖焊接、车工、铣工、磨工、钳工、仓管、电工、叉车工等，内容包括电脑操作、加工操作、故障排除等。

董事长听得津津有味，对技术员的“两步走”评比表示赞同并充满期待。

接下来，在咨询老师的指导下，注塑事业部开展了所有技术员的评比工作。在实施前，召集所有的技术员召开了一次启动会议，事业部总经理在会议上表述了技术员的关键岗位作用，肯定了技术员的工作价值，回顾了过去一些技术员突出的工作业绩和贡献。

接着由一位生产经理宣布了评比方案的主要内容。主要内容有：先将每位技术员负责的机台、班次、区域、工作内容界定清楚，然后对生产计划达成率、制程批次合格率、客诉次数、区域5S管理这4个项目进行明确定义并进行评比，每天公布数据，每周汇总评比数据，每周召开技术员会议进行总结和奖励。

经过两个月的运行，大多数注塑技术员进入了管理角色，分解了一部分管理工作，在品质提升、效率提升、环境提升方面取得了一定效果，一些技术员获得了奖励。

接下来，注塑事业部制定了机台用料评比方案，除了规定碎料房按照物控提供的发料计划数量进行加料、明确车间补料的手续外，特别对报废胶块、报废胶头进行评比。

根据机台的熔胶量、机台特性和产品技术难度定义每台机每班全驾动产生废胶头、废胶块目标，由全公司公认的技术水平最高的一位注塑课长对各技术员的控制目标分别进行设定，最终目标计算方法为每位技术员负责每个机台的废胶头、废胶块目标乘以实际驾动率。

在评比实施的第1周技术员会议上，统计数据显示，24位注塑技术员全部超出目标，一部分技术员认为目标设定太高，根本做不到。这时，负责制定目标的那位课长说：“目标刻在钢板上，计划写在沙滩上，不是目标有问题，是管理上和技术上有问题。”他表示，会后会指导各技术员的工作。

实施第2周，有3位技术员低于控制目标，获得了奖励，在技术员会议上发奖励并做经验分享。

排名第一的获奖技术员分享了自己的成功经验。

他在操作上特别注意废胶头、废胶块可能产生的环节，按照生产计划，调机时提前看好品质要求、关键尺寸和各种参数，提前准备几套调机方案，提前预判可能出现的问题，如果技术上有盲点提前向高手请教。

不让注塑机在调机射出多余胶料，射出的胶块刚从炮筒里出来时尽快用工具摊薄，这样胶块可以再次回收利用，不会造成报废。

同时，增加巡查机台的次数和时间，及时教育并纠正操作员工的操作方法，减少报废的产生。

他的分享赢得了参会人员的阵阵掌声。

实施第3周，有14位技术员低于控制目标，依排名规则给予前10名的技术员奖励，试模组开始出现试模后主动清理机台、主动退余料到仓库的现象。

实施第4周，只有1位技术员仍处于超标状态，试模组技术员和其他人员全部达标。

第2个月实施后第1周数据显示，技术员共节约原料730.64公斤，试模组少产生各类废料135.2公斤。

到第2个月月底，经财务核算，每月节约的原料总金额超过13万元。

这个案例说明，用心去激励人是解决问题的根本，在激励中进行评比可以将管人和理事完美相合，在激励人员的同时推动事情的进步。

强化企业各级人员责任，从而推动成本降低，是人员转变过程中必不可少的一个环节，来看看这个方法。