热门：快消品零售营销老板

19.​ 我先订一两万的货试销

情景再现：客户联系沟通多次，这次下定决心来做你的品牌，但提出在签订协议之前，先试销看看：我毕竟没有卖过你们的牌子，先定一两万的货，给下面客户看看使用效果，如果好卖，我们就正式签订合同。情景分析：1、一些经销商吃不准产品是否好卖，但又看好你的牌子，然后拿出一两万来进货，即使做的不好，也可以慢慢消化掉；2、企业对于这样的要求，一般都是尽量满足，如果客户做不好，就找下一家；3、拿一点货，大家都没有压力，很多时候，合作就不了了之，没有了下文。解决要点：1、提醒客户，试销不一定能试出效果来，只有全力以赴，才能做好市场；2、只进一点货，给终端试销，也只能是自然销售，卖的会很慢，容易造成错觉；3、可以到操作成功的区域考察，那才是最真实的。异议解答：1、十分感谢您对我们品牌的认可，我想问下：一两万的货，就是40来件，那您准备怎么安排订单，怎么试销呢？汽柴都要？这样的话，你只能分给几个终端，在没有其它政策支持下，只能自然销售，恐怕很长时间才能卖掉，会给你造成产品不好卖的假象；2、你试销的话，准备安排给几个关系好的终端卖卖看，但这样铺货给他们，他们没有压力，怎么会主推呢？也许都落满灰了，还没有卖掉呢。而且，你现在铺货给他们，等你正式操作的时候，再收现款就更难了，做的规模越大，资金压力就越大；3、我理解你试销的意思，想看看是不是好卖，质量怎么样，有句话您应该知道，“置之死地而后生”，如果犹犹豫豫，给自己安排退路，就不会专心，如果您还担忧，我可以陪同您到某市，看看我们的经销商是怎么做的，他看好了我们的产品、政策和方案，没有犹豫就全力以赴的去做市场了，虽然才3个来月，已经补了两次货，有30多万；4、试销的话，不建议你拿这么多的品种，撒胡椒面一样，很难试出效果，根据我前期的调查，我建议，就拿柴机油，你找几个车队试试看，缩小试销的范围，能比较快的试出结果。应对雷区：1、我们公司低于5万的货不发的。新企业没有这么牛的，即使有这个政策，也不能直接说；2、就这点货，哪里够用的。客户会觉得你小瞧他，干脆不订货了；3、行啊，你下订单就好了。要给客户合理的建议，不要让客户随意安排。
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。

耽读玩市，寓目囊箱。

不要被自己的感官所骗
“诗云：伐柯伐柯，其则不远。执柯以伐柯，睨而视之，犹以为远。”这里孔夫子就引用了《诗经》的句子，来比喻修道的人就如同“执柯伐柯”。砍木材的人，你手里握着斧头，要把一根木材削成一根斧头柄，当然就是“其则不远”。你只要照着手上斧柄的样子，去一模一样削制出来就可以了，模型就在眼前，很简单。但是，对于一般人来说，往往容易产生错觉，斜眼一看，会觉得手上拿着的这个斧柄，和要削制的“那个”差别很大，总想找人画张图纸，然后再照着图纸来施工，才觉得踏实。这就是“睨而视之，犹以为远”，反而弄得更加麻烦。“郑人买履”的故事也是说的这个道理，宁愿相信尺寸图样，也不相信自己的脚。其实，我们经常也会被自己的感官所欺骗。比如写字的时候，一个字多写几遍，往往就觉得好像有点不对了，怀疑是不是写错了。我们早上起来照镜子，你慢一点、多照一阵，就觉得镜子里的人变得陌生起来，就会产生幻觉，觉得镜子里的人也不像自己了。对于学道、修道的人来说，你之所以不能得道，不能得解脱，最大的问题，也是太相信自己的感官，不相信自己的心。结果，自己的心就被眼耳鼻舌身意所骗。祖师爷明明告诉你“即心即佛”，你当下的心就是佛，但自己就是信不过，我当下的心就是佛吗？那我为什么心里还有那么多烦恼？为什么没有开天眼？为什么没有他心通？为什么不能放光动地？总之，就是不能信自己的心，就是要被那些感官和知见牵着鼻子走。
一、招商银行试水P2P网贷业务
招商银行作为一家一直拥有先进思维和创新理念的银行，一直走在行业的前列，在互联网金融浪潮下，它也不负众望，率先认准了商机，积极试水P2P网贷业务。2013年，一则“招商银行低调杀入P2P网贷”的消息一石激起千层浪。4月，招商银行正式推出了专门面向中小企业客户的互联网金融服务平台—小企业e家，即被外界解读为P2P网贷平台。小企业e家于9月开始为期一个月的投融资平台试运行，试运行期间平台共发布融资项目8期，实际参与业务体验投资人826人，投融资交易金额合计3835万元。在该平台上，投资人投标、支付等业务在填写个人基本信息后就可以在投资平台完成，投资后的信息查询同样整合在小企业e家的会员中心。对于没有理财经验的投资人而言，平台简便的操作步骤降低了投资难度。61在该平台上，无论是个人还是小企业均可注册登录，并对其中的融资项目进行出资，以1万元为最低门槛。从付款方式来看，该平台支持包括银联渠道在内的多种支付方式，出资人并不限于招商银行既有客户，其中还支持部分银行的信用卡支付。622015年年底，招商银行小企业e家在经历短暂关闭后，自2016年2月上旬重启运行，截止到2016年3月，投融资交易金额已超过1.5亿元。除了自建小企业e家，在P2P网贷领域，招商银行还积极与互联网金融公司进行战略合作。2015年2月，招商银行与融道网、你我贷签署战略合作协议，在P2P领域进行合作创新尝试。2015年11月，招行与拍拍贷在上海举行签约仪式，正式涉足P2P资金存管，未来拍拍贷的客户资金将由招商银行提供一系列账户资金划付服务。值得一提的是，在招商银行小企业e家投融资平台的“出资意向征集”页面，醒目打出“e+账户”天天增值的图标。这是一款现金增值货币基金产品，其特点在于，只要开通这一账户，里面的余额会自动申购这款基金产品，2013年11月6日显示的七日年化收益率为4.733%，2012年收益超活期存款8.8倍。同时，账户里的资金可用作购买该网站入驻商户的商品，刷卡消费与基金认购实现T＋0划拨。这就与阿里金融推出的余额宝异曲同工。在“小企业e家”网络平台上，除“投融资”一项外，还有“商城,商机”及“e+俱乐部”等栏目，其中有“求购”“供应”的供需方信息发布，企业商品展销，交易产品涵盖了从办公软件、网络传真到珠宝茶具等商品的撮合交易。有观察人士认为，招商银行意在打造B2C平台，全面进军互联网金融。63招商银行的P2P网贷平台虽然与同类P2P理财产品相比，门槛更高而收益略低，但其银行背景下所具有的强大风险控制优势对于具有极低风险偏好性的中国投资者来说，显然是十分具有优势的。总体来看，招商银行试水P2P网贷更多的是一种尝试和铺垫。一方面为小微贷款需求找到了新的运行模式，而且作为融资“中间人”的招商银行规避了贷款额度、存贷比等的监管，增加了自身的中间业务收入。另一方面，其平台产品中类余额宝功能产品“e+账户”可以说是为其全面进军互联网金融做出的多方铺垫之一。
8.3.6上市公司是如何解决商誉减值问题的
上市公司解决商誉减值问题的手段通常包括以下方式：（1）资产剥离（包括退货和对外出售）甩脱“烫手山芋”。2017年4月上市公司吉艾科技披露，拟作价8亿元向安埔胜利原控股股东郭仁祥出售安埔胜利90%股权，标的公司原控股股东拿出8亿元，其中1.86亿元向吉艾科技支付2016年度业绩承诺未达标的补偿款，6.14亿元用于购买标的资产安埔胜利90%股权。这种重组资产“退货模式”使上市公司实现了出售资产“止损”，而且扫除了继续拖累上市公司业绩的地雷，对上市公司有利。虽然本次出售安埔胜利的实际价格为6.14亿元，比起当初上市公司买入价格低了一些。但是基于标的资产的现实状况，这种处置模式还算是一种较好的处置模式。这个模式基于上市公司与卖方股东的合作基础，双方有利益平衡的机制。（2）更改业绩补偿方案（目前已经加强了限制，如重组方不能更改方案）。通常是将业绩承诺期内每个年度单独测算和补偿改为三个或五个年度届满时一次性测算和补偿，或是将现金补偿改为股份补偿等。（3）并购时更加慎重。上市公司在主营业务缺乏增长动力时，不应盲目搞跨界并购，不宜追捧热门概念导致资产标的高溢价，并最终形成高额商誉；在并购完成后，经营业绩不应过度依赖并购对象，否则在被收购方业绩大变脸后，将面对商誉减值的冲击。
五、权责发生制
有了货币这个计量单位后，会计核算还要面临的一个问题是：什么时候进行收入和费用的记录。是收到钱记录收入还是交付完产品记录收入？是支付了款项记录费用还是消耗了物品、服务后记录费用？企业会计的确认、计量和报告应该是以权责发生制为基础的。“权责发生制”在汉语里本身并不存在，而是现代西方会计传入我国之后会计界创造出来的。权责发生制基础要求，凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，无论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用，计入利润表；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。收付实现制是与权责发生制相对应的一种会计基础，它是以收到或支付的现金及其时点作为确认收入和费用的依据。权责发生制是由收付实现制发展而来的。收付实现制核算程序比较简单，适用于商品经济发展初期或者比较简单的经济组织，比如，很多个体工商户和家庭是用收付实现制的方式记账，学校一个班级的班费也是用收入实现制记账。随着商品经济发展和信用制度的产生，商业活动越来越复杂，形式越来越多样，收付实现制计算当期收入、费用的准确度大为降低，因而，逐渐被权责发生制取代。采用权责发生制，不仅能正确核算出当期的损益，还能提供过去发生的关于现金收付的事项、即将支付现金的义务以及未来将要收到的现金等信息。为了更真实、公允地反映特定会计期间的财务状况和经营成果，会计准则明确规定，企业在会计确认、计量和报告中应当以权责发生制为基础。权责发生制的适用情形在现实生活中广泛存在，请看下面一个例子：一家游乐场有两种价格，一种是每次购票后进场游玩，门票价格是50元；另一种是365元办理年卡，全年每天均可入场游玩一次。张三采用第一种方式，李四采用第二种方式。对张三来讲，花50元购买门票后，就取得了进场游玩的“权”，但同时也承担了支付50元的“责”，权责发生与现金支付和游玩几乎是同时发生的，这种情况用权责发生制还是收付实现制记录并没有差别，都是在游玩后记录50元的费用。对李四来讲，花费365元办理年卡后，就取得了365次进场游玩的“权”，每次进场或者每过一天都会扣减一次机会，相当于从年卡中扣减了1元，扣减1元就是每次游玩或每天的“责”。将李四作为会计主体，如果用收付实现制的方法记录，李四办理年卡时应记录365元的费用；如果用权责发生制的方法记录，办理年卡时只是一笔预付款，并不记录为费用，而是每天记录1元费用，直到365天后确认完毕。权责发生制提示我们要全面地理解自身的权利和责任，不能因为一项责任还未发生支付，就忽略该责任的存在；同样，也不能因为一项已经具备的权利尚未产生收入，就认为收入没有实现，这都会形成错误的损益计算结果，并影响判断和决策。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表所需的基础数据。为了客户更准确地理解我们的需求，一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-6是一般技改类型项目的常规资料清单内容。表3-6技改类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1近三年审计报表及附注2募投项目建设方案简介3各募投项目资金使用计划4购置设备明细（型号/品牌/购买数量/单价）及选型依据详见excel表格5场地土建及装修费用明细详见excel表格6募投项目实施时间进度表详见excel表格7公司未来3~5年内的发展规划①公司发展战略②公司经营目标③公司业务拓展计划④公司技术研发计划8募投项目收入预测（技改后新增部分）详见excel表格9募投项目的人员配置（技改后新增部分）10项目成本费用明细（技改后新增部分）详见excel表格11项目的原材料消耗明细（技改后新增部分）详见excel表格12项目的能源消耗明细（技改后新增部分）详见excel表格13生产工艺流程图及产品功能介绍14公司各部门人数及岗位职能职责描述15公司内部工作制度及业务管理制度名称16公司的产品质量认证标准及质控制度17公司获得的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准、产品专利（发明、外观、实用新型）18公司的环评报告　电子版19公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲，可以说没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监。主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-7是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-7项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司生产装备的使用情况、折旧情况2生产装备更新后，产品品种会变化吗3目前产品的良率是多少，生产装备更新后，会提高多少4生产装备更新后，生产效率能提高多少5生产装备更新后，生产成本能节约多少，人力成本能节约多少6生产装备更新后，生产工艺流程会发生变化吗7新设备采用进口设备还是国产，与旧设备相比，先进性体现在哪里8此次更新的是部分生产装置，与留存部分的衔接会有哪些风险9生产装备更新后，调试安装后，到试车成功运营，需要耗用多长时间，项目实施周期多久10本项目实施对公司的业绩贡献多少价值
“殷末三仁”的命运
微子、箕子、比干，被孔夫子称为“殷末三仁”，一直受到后世的推崇。在《史记·宋微子世家》中，对这三位大贤都有较详细的记录，我这里引用几段跟大家讨论：微子曰：父子有骨肉，而臣主以义属。故父有过，子三谏不听，则随而号之；人臣三谏不听，则其义可以去矣。于是太师、少师乃劝微子去，遂行。周武王伐纣克殷，微子乃持其祭器造于军门，肉袒面缚，左牵羊，右把茅，膝行而前以告。于是武王乃释微子，复其位如故。——《史记·宋微子世家》这里引用了微子说的一段话：“父子有骨肉，而臣主以义属。”为什么儿子要孝顺父母、要履行孝道？因为是骨肉之亲，有血缘为纽带。为什么臣下和忠于君主，因为中间有“义”在，有做人的责任和义务，这叫“臣主以义属”。在古代社会，君主和臣下之间，就有一点我们现在契约的关系，君主对臣下提供爱护、保护，臣下就为君主提供忠诚的服务。这是属于“义”的范畴，君臣之间是有着相互对等的义务。虽然古人喜欢拿“父子关系”与“君臣关系”来比拟，但面对实际情况，还是有不一样的处理。在微子看来，“故父有过，子三谏不听，则随而号之。”父亲如果有错的话，作为儿子的应该劝谏、提出意见，但是提出劝谏三次以后做父亲的都不听，做儿子的就不要再提意见了。这时候，你只能跟随在父亲身边哭泣，但不能够离开父亲，不能够不要父亲。作为人臣的情况则不同，“人臣三谏不听，则其义可以去矣”，如果臣子三次劝谏君主，都得不到君主的回应，那么，我就可以离你而去了。因为我作为臣子的义务已经尽到了，我仁至义尽但你还不听，说明我对你没用了，当然我就可以走了。微子本来商王帝乙的长子、纣王的哥哥，纣王继位以后，微子也没少劝谏纣王，但纣王自持天命在身，不但不听劝谏，还起了杀心，所以微子只好逃回自己的封地宋国。周武王伐纣克殷之后，微子知道天命已经归周，于是从宋国带了商朝的祭器，再让随从把自己绑上，来到周武王的军营。他左手牵羊以犒军，右手拿着白茅以表示臣服，见到周武王就跪地膝行至跟前。周武王见他的确有诚意，就亲自为他松绑，并让他继续在宋国做国君。所以，微子就成了宋国的开国国君。虽然宋国在周朝只是“于周为客”，但在后来的春秋列国之际，也是有过一番象模象样的作为。箕子者，纣亲戚也。……纣为淫泆，箕子谏，不听。人或曰：可以去矣。箕子曰：为人臣谏不听而去，是彰君之恶而自说于民，吾不忍为也。乃被髪佯狂而为奴，遂隐而鼓琴以自悲，故传之曰“箕子操”。——《史记·宋微子世家》箕子是商王帝乙的弟弟、纣王的叔父，曾居太师之位，德高望重。他也就纣王的骄奢淫佚提出过不少劝谏，但是纣王就不听，而且越来越反感。这时候，有人就劝箕子离开，就像微子一样嘛，可以离开商都回到自己的封地。但箕子跟微子的想法不一样，他认为一个人臣劝谏了君主，如果君主不听，自己就离开到别的地方去，那就等于告诉别人君王的不是，把君王的错误彰显给世人看了，这是自己不忍心干的事。可是，纣王要迫害自己怎么办？他就把披头散发，假装精神出了问题，被纣王像奴隶一样囚禁起来。后来，他逃出后隐居箕山，“鼓琴以自悲”，他弹奏的就是有名的古琴曲《箕子操》。王子比干者，亦纣之亲戚也。见箕子谏不听而为奴，则曰：君有过而不以死争，则百姓何辜！乃直言谏纣。纣怒曰：吾闻圣人之心有七窍，信有诸乎？乃遂杀王子比干，刳视其心。——《史记·宋微子世家》）比干的经历基本上跟《封神榜》里面讲的差不多，他跟微子一样，也是商纣王的兄弟。比干看见箕子的谏议纣王不听，居然把他逼疯，废为囚奴，所以非常愤怒。比干的气质很刚烈，他说：“君有过而不以死争，则百姓何辜！”国君有过错，臣子如果不据死以谏争的话，那无辜的老百姓就很惨了！所以比干“直言谏纣”，没有丝毫犹豫，作出了直谏而死的准备。后来的历朝帝王，都很怕这种以死直谏的人，但是在中国文化的共识里，又最褒扬这种以死直谏、至刚至烈的忠臣。像明朝的海瑞这些人，要到朝廷里提谏议了，准备去揭皇帝的短了，就事先把棺材准备好，让人抬着棺材上朝，跟皇帝说完话就不准备活着回去了。皇帝最头疼这种人啊！不杀他会让他气死，杀他自己又留下暴君的恶名，左右为难。这个也是跟比干学来的。商纣王确实很残暴，他也不怕遗臭万年，就对比干说：我听说圣人的心有七个孔窍，你敢以死直谏，那说明你有圣人气质啊！既然你是圣人，我想看一看你的心是不是跟圣人一样有七个孔窍。纣王不仅杀掉了比干，还把他的心挖出来。这就是“殷末三仁”的命运。
二、有效的面试技巧
所谓面试就是根据能力素质模型，来评估候选人动机、素质、技能、经验和知识是否符合该岗位职位要求的过程。因为在最初面试中表现出色，同时也被用人部门的销售部一致看好的员工，其实际表现不尽如人意，相信很多公司都出现过这样的情况。而有效的面试技巧就是为了获得应聘者最真实的信息，不被其表面的假想所迷惑，从而提高成功率、避免面试失败的方法。请注意这是面试者的面试技巧，不是应聘者的面试技巧。下面是在面试过程中会用到的沟通方法。（一）问开放式的问题所谓开放式提问就是以5W1H开头——Why、When、Where、Who、What、How，例如为什么离开上一家公司？设想你遇到这样的情况会怎么办？你理想的工作是什么？对应的是封闭式提问，提供选择答案，引出“是”或“否”、“A”或“B”的选择，例如你喜欢销售工作吗？你善于应对难缠顾客吗？开放式提问的目的是搜集资讯展开讨论，鼓励对方说的更多、了解更多的信息。封闭式问题的目的是锁定和证实信息。面试的目的是为了了解应聘者更多的情况，这要求销售经理创造一种可以让对方畅所欲言的氛围，采取开放式的提问的方式可以让对方说的更多；而封闭式问题无法获得对方的真实想法，也使沟通气氛更加紧张，例如“你喜欢销售工作吗”，对方的回答一定是喜欢，这是无效的问题，要知道他是否真的喜欢，最好问开放式的问题：“为什么喜欢？你理想的工作是什么”。同样的理由，你最好不要问这样的问题：“你善于应对难缠顾客吗？我公司产品非常贵，你能应付这种挑战吗？”你最好这样问：“你以前是如何处理客户纠纷的？以前最难卖的产品是什么？请举出你最成功的例子”，后者才是有效的提问，才能获得对方真实的信息。如果要了解应聘者是否具备结果导向的素质，你这么问：“请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的”；要了解对方是否积极主动：“请你告诉我，你一天的工作是如何安排的”；了解对方的团队精神：“你举一个例子说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的”；了解动机：“为什么选择销售职业，未来的职业规划是什么”。当然，不是所有的开放式问题都是有效的，例如“为什么离开上一家公司？报酬是多少？”对方的回答有可能是不真实的，也许问下他如何看待以前的公司和老板会更好。另外，当你要确认某个信息的时候，也可以问封闭式问题，例如“你是某年某月离开公司的吗？你确信可以在某月某年前来公司上班吗”。（二）打破砂锅问到底除了要问开放式问题外，如果就某一个感兴趣的问题进行追问，有助于了解事情的真相。当面试者要求对方举例说明时，有些应聘者为了表现出自己能力超群，会编造出一些根本没有过的经历或者只是听说过的故事，面试者通过对细节的追问，就很容易发现信息的真实性。在与对方谈判前，我们事先做了准备，如准备了大量的资料、分析对方目前的形势和他们最有可能的态度、预设了许多对方可能会提出的问题等。准备充分后，我们登门拜访。事情和我们料想得差不多，他们和我们合作的意向还是比较强的，前面的种种询问和有意刁难只是想探探我们的底线。我们咬住价格不放，但提供了很多优惠条件，例如缩短供货期、在销售旺季优先供货、降低运输费用、承诺每个季度至少一次的促销支持等。其实，这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也不一样。经过数轮会议后，终于签下了合同。应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，面试官无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、做出的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。这时，面试官就需要追问：在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么、你做了哪些工作、提出了哪些有利于谈判成功的建议等。如果应聘者描述的是亲身经历的真实事件，就会经得起面试官的刨根问底。如果是谎言，应聘者不可能事先将所有细节都设想好，追问之下就会无所遁形，即便应聘者临时编造，在内容的合理性上也很容易产生纰漏。（三）先做一个倾听者销售经理在面试应聘者时犯的一个错误是把面试搞的像推销产品一样，滔滔不绝地向对方介绍公司的历史、文化和市场地位。面试的目的是为了了解与证实应聘者的信息，所以一次成功的面试应当是被面试的人说的多，面试者主要是一个倾听者，要做到这一点，需要销售经理掌握一定的倾听技巧。首先，面试者需要积极的肢体语言，对应聘者的表述做出适当的反应：眼神交流、频频点头表示赞同（也许你心里并不赞同）、微笑、鼓励性语言的回应——“有道理！我理解”，鼓励应聘者说的更多，对方说的多面试者了解的也越多。如果你对某一个观点、某一个陈述感兴趣，最好不要及时记录，因为敏锐的应聘者可能会觉察到他刚才的陈述是符合你的标准的，就会有意识地顺着你的思路说话。另外，你最好先提问然后就公司状况、职务说明、资格要求、工作条件等进行陈述和说明，如果先就职务说明、资格要求、工作条件进行详细陈述，应聘者很容易揣测出面试者的意图，说出你想听的话，最终无法了解事情的真相。（四）询问对公司的了解如果两个候选人的条件相当，都能满足该销售岗位的要求，那就把工作给那个最希望得到该职位的人。他是否表现出希望得到这份工作的强烈愿望，或者他非常在意这个职位，就一定会先在网上了解一下公司的状况，因此你可以问他对公司了解多少。如果对方回答：“贵公司去年的销售额是××，相比前年高了60%,我很好奇这个增长率是通过公司战略调整实现的还是行业利好的关系？”能够如此精确地提出这样的问题，相信每个面试官都会印象深刻，哪怕是应聘者提前背一组公司的数字，提问的时候顺带提出来的，至少显示了他的诚意。询问对公司的了解（五）共进午餐的考验某公司的首席执行官沃尔特•贝廷格考虑聘用某人的时候，他会邀请这些人共进午餐。他会早早到达，将侍应生叫到一边，给上一大笔小费，让他上错所请应聘者点的东西。随后他坐在一边，观察应聘者的反应。他认为：这将有助于自己弄明白应聘者如何应对逆境，应聘者是生气、沮丧还是理解，生活是这样，生意也是这样。这只是一种看透应聘者的内心的方法。此外，午餐的好处在于午餐时肯定要闲聊，比在办公室严肃谈话更容易了解一个人。正式面试中的严肃谈话有一个严重缺陷：可能刻意隐藏，而在吃饭的时候比较放松，最容易显示自己的本来面目。
三、优化升级：系统整合阶段
2009年-2010年，在前期持续耕耘的铺垫下，养元厚积薄发，顺利跨越10亿元的销售业绩门槛，其品牌的影响力、产品的市场销售基础和团队组织建设等均进入新的发展阶段。此后，养元的营销战略开始从早期的以渠道驱动为主过渡到以品牌、渠道、组织、资源等系统驱动为主的阶段。养元开始加速全国化布局扩张和对强势品牌的塑造，并逐步成为植物蛋白饮料行业的领导企业，六个核桃成功跻身国内一线饮料品牌行列。这一阶段，养元的内外部环境均已发生质的变化。在企业内部，“六个核桃”品牌的传播攻势和顾客的心智认知空前加强，六个核桃成为植物蛋白饮品新的代言人。养元的战略根据地市场充分发展，城乡并进，形成扎实的市场根基并占有最大的市场份额；全国化布局战略稳步推进，长江以南市场增长势头强劲；组织模式和企业治理全面现代化，运营管理水平持续提升；企业具备了较强的资源支配能力等。在企业外部，植物蛋白饮料品类升温，消费者的购买意愿强烈；礼品消费市场充分放大，与此同时，植物蛋白饮料的家庭消费和日常化购买趋势形成；在行业竞争中一枝独秀，养元的领导地位得以确立等。这一阶段的养元营销，正由单一式渠道驱动向系统要素整合驱动转变，在品牌和市场双向跃升的背景下，进入以原有模式的优化、升级和再造为主的升华阶段。（一）从区域精耕到全国化发展在区域营销方面，养元的发展视野开始从以河北、河南、山东三省为主的北方根据地市场拓展到全国化市场，这个过程本质上仍是区域割据、滚动复制的深度营销实施过程，但是在外延和内涵上二者都有很大的不同。一方面，实施全国化布局，要处理好速度与质量的关系。一味追求速度，易造成快而不精的局面，市场基础得不到夯实；一味强调市场聚焦精耕，又容易拖缓布局进度，进而丧失市场机会。另一方面，此时在重点市场实施的深度分销，厂家已经占据主导地位，经销商成为产品销售的中介、战略或政策的执行者，这给企业对市场的全面控制和垂直化管理提出了较大的挑战。基于此，“深度全国化”的市场滚动发展模式如何进一步规范、升级甚至突破变得关键。首先，坚持深度营销的基本理念和营销风格不变，强调做一块、活一块、守一块，实现高质量的扩张和有基础的销量。其次，建立全国化的市场梯队管理体制，区分主次、先后，加速全国化市场布局，建立基本覆盖全国各省份的基础市场单元。突出重点区域板块，以苏浙皖为新的战略核心，优先对其进行精耕打造，培育江南根据地。最后，导入市场的全面深度精耕体系，完善一线助销团队配置，提供单个市场单元的驻地式服务，以此强化对渠道终端的细致维护和标准化打造。对区域销量排名前20%的核心终端，企业要为其提供垂直掌控服务，并细化服务规范，如核心终端的“五个一”建设标准。最后，对那些现有生产基地尚不能辐射到的远程市场，要有针对性地导入“大客户制”。深度全国化战略的实施，使养元在区域扩张中做到了统筹兼顾、协调发展，面与点、速度与质量的关系得到很好的解决。目前，养元已建立了除西藏自治区外的大陆市场基础布局架构，且苏浙皖第二根据地已基本打造成型，下一轮板块式滚动扩张即将启动。（二）从厂商协同到金商工程随着养元战略的全面升级，厂商协同模式的优化与再造成为企业的核心命题之一。在新的厂家主导型关系结构下，一方面，市场的深度挖潜和产品销量的提升，对经销商的终端配送和市场服务能力提出了更高的要求，需要对一些平台化、能力不足的客户进行优化整合；另一方面，在对核心经销商、分销商和终端资源的深度掌控上，企业需要引入更有效的管理模式，以配合度、忠诚度等为依据的客户评价体系已不能满足新的要求。这一阶段，养元推出了以“金商工程”为标志的客户优化和厂商深度协同绑定模式。首先，建立一级经销商的动态量化评估体系，从硬件、软件两方面衡量经销商综合能力的高低。具体可从市场成长性、基础配送能力、终端量化管理能力、生动化意识、计划执行落地、市场秩序遵守等方面对经销商进行评估。对评估不达标者，企业要向其提出优化改善建议并给予具体指导。经指导后仍未改进、提升的不达标经销商，则给予淘汰处理。这种定量化的客户评估和淘汰机制，大大激发了客户的经营动力和主动进取意识，有效提升了主流客户的达标能力。同时，要求经销商做同品类专营，并为经销商配备专人专车以运作“六个核桃”品牌，保障充足的可支配资源。其次，加强对核心经销商、分销商和终端的掌控力和深度捆绑。在经销商层面，打造“从利益共同体到事业共同体、命运共同体”的养元厂商关系成为关键。具体做法是：在协作双赢和保障盈利的基础上，强调厂商联盟和协作平台的建设，厂、商实施深度分工协作，优势互补，取得“1＋1＞2”的组合优势，并通过允许核心经销商参股、搭建学习成长的平台等方式，促进厂商关系的升级，实现优质客户股东化、厂商平台一体化，构建起真正的厂商“命运共同体”。在分销商和终端层面，对核心批零网点进行签约化的管理，签订厂家—经销商—批零客户三方的合作协议，对“20%”的重点客户实行垂直式掌。使相关的政策、资源向客户倾斜，激发客户的售卖动力和长期合作意愿。通过对渠道优质资源的捆绑掌控，进一步完善了养元的网络体系。在保持销售业绩快速增长的同时，确保市场基础的持续夯实和内在动力的可持续提升。（三）从关键节点营销到“大预售”制养元的“大预售”销售模式在这一阶段也逐步得到完善。所谓“大预售”，其实就是在特定销售旺季节点来临之前，客户预先将货款付给厂家，并因此享有优先发货权和一定的政策优惠。这种做法其实并不新鲜，许多行业都有，但是养元却将这种做法落实得更加极致、更加有效、更具系统性。首先，养元的“大预售”制强调竞争导向，在对时间节点的把握上，养元通常会比其他竞争企业早一个月左右，因此，在旺季销售争夺战开始之前，养元实际上已经打了胜仗。这当然得益于企业多年建立起的较高的渠道信任度和团队操作熟练度。通常在其他厂家正在搞旺季压仓时，终端的大块资金和陈列位已经被六个核桃占去；而在其他品牌面临终端库存积压时，六个核桃已经在终端再次进货了。这种终端拦截的做法，其效果不言而喻。其次，养元的这种“大预售”基于渠道各环节的层层响应，经销商先针对终端和分销客户实施预售，根据预收上来的订货金额，判断市场的整体趋势，然后再向厂家上报定货量；为保持合理的库存备货，经销商通常会根据下线客户的订货金额相应追加一倍左右的货款。这样一来，企业就做到了对经销商、分销商、终端的层层压仓和资源抢占，保证了销售的良性和稳定性。最后，养元的“大预售”制强调以市场的实际需求为导向，以渠道各环节的良性动销为基础，根据分销商、终端的日常销量及其与往年的同期对比等确定政策门槛和促销力度的等级，确保基本符合终端的实际吞吐能力，而不是为追求一时的销量盲目压仓。实际上，因为动销基础较好，政策设计得当，在六个核桃的销售上，通常会出现旺季一过渠道就补货的良性局面，所以，企业几乎没有不良库存。养元的“大预售”制已经成为养元最具特色的经营模式之一，不仅有效地支撑了企业业绩的连年增长，为企业带来良性的现金流，而且体现了养元六个核桃强大的渠道号召力和多年精耕细作培养出的渠道黏性。“大预售”制的成型与落实彰显了企业的信誉、信心及客户对企业的信赖，这正是养元多年的经营沉淀下来的无形财富，也是其他企业无法轻易模仿之处。（四）从错位竞争到全面领先从市场追随者到行业领导者，本阶段养元饮品的竞争模式和竞争要素已经发生了质的变化。起步期的养元处于弱势地位，选择的是错位竞争战略，强调避实就虚和差别化市场占位，如今的养元则要以领导者的视野追求品牌优势全面领先及行业良性规则的建立。养元的优势全面领先战略模式是基于对企业内外部价值链的效率进行优化、提升而提出的。在上游供应链环节，企业建立主要原料的全球化采购模式，并且和主要的包材供应商达成战略合作，双方毗邻建厂，实现“零距离”供应在内部生产环节，一方面，通过分厂基地的全国化布局，进行区域板块辐射；另一方面，通过引进先进设备、工艺，提高产能，降低成本。导入生产环节的全程精益化管理体系，在每一个环节、每一个细节上控制成本。供应、生产环节上的种种创新和变革，使养元真正获得了战略性的成本领先优势，增强了企业的盈利能力和持续发展能力。养元人常说：“养元的利润是省出来的。”可见，对成本的严格控制为企业盈利做出很大的贡献。而在下游渠道和市场环节，本阶段养元的核心竞争战略是提升对优质市场资源的占有能力，具体做法包括：对经销商环节的持续整合优化和多纽带捆绑，确保对优质商家资源的占有；对核心分销商和终端客户的签约管理及利益、服务、客情等方面的多重掌控；对区域市场核心传播媒体资源的占有，占领品牌形象的制高点；对卖场、传统售点的黄金陈列位的常年占有等。在市场竞争层面上，养元已经由“错位竞争”转向全面阵地防御战、进攻战。对核心资源的排他性占有，巩固了养元品牌的优势地位。通过实施全面领先战略，养元既实现了对成本的最优化控制，又掌控了核心市场资源。这种双向集中化的竞争战略，正推动养元迈上新的发展台阶。其实，从经营模式方面梳理养元十余年的发展历程，很多人会认为养元的发展历程中并没有太多的新奇甚至惊天动地的故事，养元的许多经营模式看上去很“常规”，但在智达天下看来，这正是所有优秀企业经营的常态。伟大源自平凡，正是此理。如果非说养元有所谓成功“秘籍”的话，那么“秘籍”就是一句话，即在正确的时间做正确的事情。把看似平凡且简单的事情做好、做到极致，并坚持做就很伟大。如果从养元模式的内在机理来看，我们就会发现能够根据环境、竞争、战略及企业资源的升级状况，不断地对自身模式进行调整、优化、丰富、完善、创新才是养元成功的关键。
二、递进型框架
递进型框架特点是：假设A胜任力模型有n1,n2,n3……个胜任力。B胜任力模型有m1,m2,m3……个胜任力。那么，n1-m1、n2-m2、n3-m3呈现递进关系。某企业销售经理的胜任力模型如表5-5所示。表5-5案例——销售经理的胜任力模型资源整合行为等级行为表现把企业内部的职能和企业外部的合作伙伴整合为一个系统待发展不能充分利用社会资源，无法借助他人的力量胜任利用社会资源，借助他人的渠道、技术等，通过分工和协作，提升竞争力优秀充分利用各种社会资源，借助他人的渠道、技术、资金等，通过紧密的联合协作，提升竞争力关系管理行为等级行为表现协调各利益方的关系，增进理解、减少对抗或摩擦，调动各方合作的积极性待发展采取部分行动平衡协调合作伙伴之间的冲突关系，我行我素，任凭复杂或对立的关系或矛盾恶化胜任询问各方关注的立场，梳理各方对立要点，分析背后原因，建议解决方案，说服各方采纳接受优秀仔细询问各方关注的立场，有效梳理各方对立的要点；同时，认真分析背后原因，还原事件；建议行之有效的解决方案，耐心说服各方采纳接受商业敏锐行为等级行为表现及时捕获商业机会，迅速调整营销模式待发展有关心商业环境的变化，但是未能从中发现和把握机会，开展新的市场营销活动胜任从客户行为及市场、竞品、行业和国家的政策的变化中，发现商业机会，优化商业模式，改进盈利方式，调整营销策略优秀总是注意收集各种信息，善于从客户行为及市场、竞品、行业和国家的政策的细微变化中，见微知著地发现商业机会，调整和优化商业模式，并且立即落地执行调整后策略，取得较好的效果。再来看该企业销售主管的胜任力模型，如表5-6所示。表5-6案例——销售主管的胜任力模型资源协调行为等级行为表现同各方沟通交流，为资源整合提供支持待发展执行协调工作行动缓慢，不到位胜任愿意接受协调任务、快速行动，立即执行；在协调过程中遇到挑战或困难，迅速协调，马上行动去解决优秀在理解工作任务的目标及内容后，不讲条件、不打折扣执行工作任务；在协调过程中如果遇到挑战或困难，总会同各方进行协调，并且落实新的解决方案关系建立行为等级行为表现采用有效且适当的方法与他人进行交流，有效传递信息待发展将自己的想法单向传递给对方，不给对方机会回话，只顾自己说胜任采用灵活的方式与他人沟通思想，交换意见，取得对方的理解和接受优秀经常采用对方乐意的方式与对方谈话或书写文字与对方沟通思想，交换意见，获得对方的理解和接受，使得对方自己乐意执行起来营销策划行为等级行为表现设计、制定、复盘营销方案及执行的质量，促进客户来店进店，了解产品待发展依据市场变化提出营销活动，活动效果不明显胜任依据市场的变化及客户的关注点的升级，组织销售伙伴策划并且落地执行市场营销活动，吸引客户入店优秀往往依据市场的变化及客户的关注点的升级，组织销售伙伴策划并且落地执行市场营销活动，吸引客户入店，同时每次的市场活动都进行事先的计划、执行中的监管及结束后的复盘总结经验从表格上会看到销售经理和销售主管的模型都由三个胜任力项组成：销售经理：​ 资源整合。​ 关系管理。​ 商业敏锐。销售主管：​ 资源协调。​ 关系建立。​ 营销策划。通过浏览他们的定义和行为等级，会发现这三对胜任力之间有相互递进的关系。资源整合——资源协调。关系管理——关系建立。商业敏锐——营销策划。前者是后者的升级，后者是前者的基础。再举一个例子，说明相同条线不同层级的胜任力递进。某企业管理层胜任力模型（部分）：基层：积极进取。中层：成就导向。高层：自我突破。这三层从追求成就上来说，行为是递进的。还有一种是相近层级间胜任力递进不明显。举个例子：基层：结果导向。中层：推动变革。高层：战略思维。这三个层级的胜任力就不是递进的。胜任力是否要有一个明确的递进，我认为取决于层级间的职责是否类似，且有明确的人才梯队关联。如果三个层级是销售顾问——销售经理——销售总监，由于职责差距不大且是人才梯队关系，可以用递进的方式。如果三个层级是基层员工——部门总监——事业部总经理，这个职责和职级差距有些大，就不适合用递进的方式。另外，如果要用递进的方式，在定义、行为等级方面，都要有严格的递进关系。这会对顾问有额外的要求，我通常不建议用这种方式。
四、新老渠道店主的采购习惯
每个渠道终端老板和店主的采购决策与习惯，值得我们每年一次深度探究和梳理。近年来，新零售业务的快速发展和渠道碎片化的持续加剧，很多传统渠道的采购决策发生了很大变化，采购习惯和采购路径都在持续更迭中，越来越多的选择使得各渠道老板和店主拥有更多主动权。作为一线基层销售主管，我们要清晰认识到这个变化，通过密集拜访和沟通得到一手的现实状况和解决方案。不仅要对老渠道做进一步的更新和了解，新渠道的进货源头也是多头且复杂的，需要我们花时间花精力去挖掘、沉淀并梳理这些信息。以我们身边的烟杂店为例，一家小店店主采购货品的渠道是多样的，但更多是惯性的。作为厂家销售，你提供的促销价格可能是市场最低的，但是考虑到账期、货龄、兜底、服务和一站式采购便利等因素，这家小店店主依然选择已经合作多年的上游批发商。因为相比某厂家业务提供的1~2个品牌的价格优惠，上游批发商带给他的稳定性、信赖感和方便性更重要。当然，通过实地拜访，你会发现有些小店一直从阿里零售通采货，或者长期固定在大润发飞牛网上拿货，这都是渠道多样性带给终端店主的多源头采购选择，我们需要通过大量的拜访才能找出内在的共性和个性，从而洞察新老渠道店主的采购习惯。
  
    
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