自由读 — 二、递进型框架

递进型框架特点是：

假设A胜任力模型有n1,n2,n3……个胜任力。

B胜任力模型有m1,m2,m3……个胜任力。

那么，n1-m1、n2-m2、n3-m3呈现递进关系。

某企业销售经理的胜任力模型如表5-5所示。

表5-5 案例——销售经理的胜任力模型

资源整合	行为等级	行为表现
把企业内部的职能和企业外部的合作伙伴整合为一个系统	待发展	不能充分利用社会资源，无法借助他人的力量
胜任	利用社会资源，借助他人的渠道、技术等，通过分工和协作，提升竞争力
优秀	充分利用各种社会资源，借助他人的渠道、技术、资金等，通过紧密的联合协作，提升竞争力
关系管理	行为等级	行为表现
协调各利益方的关系，增进理解、减少对抗或摩擦，调动各方合作的积极性	待发展	采取部分行动平衡协调合作伙伴之间的冲突关系，我行我素，任凭复杂或对立的关系或矛盾恶化
胜任	询问各方关注的立场，梳理各方对立要点，分析背后原因，建议解决方案，说服各方采纳接受
优秀	仔细询问各方关注的立场，有效梳理各方对立的要点；同时，认真分析背后原因，还原事件；建议行之有效的解决方案，耐心说服各方采纳接受
商业敏锐	行为等级	行为表现
及时捕获商业机会，迅速调整营销模式	待发展	有关心商业环境的变化，但是未能从中发现和把握机会，开展新的市场营销活动
胜任	从客户行为及市场、竞品、行业和国家的政策的变化中，发现商业机会，优化商业模式，改进盈利方式，调整营销策略
优秀	总是注意收集各种信息，善于从客户行为及市场、竞品、行业和国家的政策的细微变化中，见微知著地发现商业机会，调整和优化商业模式，并且立即落地执行调整后策略，取得较好的效果。

再来看该企业销售主管的胜任力模型，如表5-6所示。

表5-6 案例——销售主管的胜任力模型

资源协调	行为等级	行为表现
同各方沟通交流，为资源整合提供支持	待发展	执行协调工作行动缓慢，不到位
胜任	愿意接受协调任务、快速行动，立即执行；在协调过程中遇到挑战或困难，迅速协调，马上行动去解决
优秀	在理解工作任务的目标及内容后，不讲条件、不打折扣执行工作任务；在协调过程中如果遇到挑战或困难，总会同各方进行协调，并且落实新的解决方案
关系建立	行为等级	行为表现
采用有效且适当的方法与他人进行交流，有效传递信息	待发展	将自己的想法单向传递给对方，不给对方机会回话，只顾自己说
胜任	采用灵活的方式与他人沟通思想，交换意见，取得对方的理解和接受
优秀	经常采用对方乐意的方式与对方谈话或书写文字与对方沟通思想，交换意见，获得对方的理解和接受，使得对方自己乐意执行起来
营销策划	行为等级	行为表现
设计、制定、复盘营销方案及执行的质量，促进客户来店进店，了解产品	待发展	依据市场变化提出营销活动，活动效果不明显
胜任	依据市场的变化及客户的关注点的升级，组织销售伙伴策划并且落地执行市场营销活动，吸引客户入店
优秀	往往依据市场的变化及客户的关注点的升级，组织销售伙伴策划并且落地执行市场营销活动，吸引客户入店，同时每次的市场活动都进行事先的计划、执行中的监管及结束后的复盘总结经验

从表格上会看到销售经理和销售主管的模型都由三个胜任力项组成：

销售经理：

 资源整合。

 关系管理。

 商业敏锐。

销售主管：

 资源协调。

 关系建立。

 营销策划。

通过浏览他们的定义和行为等级，会发现这三对胜任力之间有相互递进的关系。

资源整合——资源协调。

关系管理——关系建立。

商业敏锐——营销策划。

前者是后者的升级，后者是前者的基础。

再举一个例子，说明相同条线不同层级的胜任力递进。

某企业管理层胜任力模型（部分）：

基层：积极进取。

中层：成就导向。

高层：自我突破。

这三层从追求成就上来说，行为是递进的。还有一种是相近层级间胜任力递进不明显。举个例子：

基层：结果导向。

中层：推动变革。

高层：战略思维。

这三个层级的胜任力就不是递进的。胜任力是否要有一个明确的递进，我认为取决于层级间的职责是否类似，且有明确的人才梯队关联。如果三个层级是销售顾问——销售经理——销售总监，由于职责差距不大且是人才梯队关系，可以用递进的方式。如果三个层级是基层员工——部门总监——事业部总经理，这个职责和职级差距有些大，就不适合用递进的方式。

另外，如果要用递进的方式，在定义、行为等级方面，都要有严格的递进关系。这会对顾问有额外的要求，我通常不建议用这种方式。