2009年-2010年，在前期持续耕耘的铺垫下，养元厚积薄发，顺利跨越10亿元的销售业绩门槛，其品牌的影响力、产品的市场销售基础和团队组织建设等均进入新的发展阶段。此后，养元的营销战略开始从早期的以渠道驱动为主过渡到以品牌、渠道、组织、资源等系统驱动为主的阶段。养元开始加速全国化布局扩张和对强势品牌的塑造，并逐步成为植物蛋白饮料行业的领导企业，六个核桃成功跻身国内一线饮料品牌行列。

这一阶段，养元的内外部环境均已发生质的变化。在企业内部，“六个核桃”品牌的传播攻势和顾客的心智认知空前加强，六个核桃成为植物蛋白饮品新的代言人。养元的战略根据地市场充分发展，城乡并进，形成扎实的市场根基并占有最大的市场份额；全国化布局战略稳步推进，长江以南市场增长势头强劲；组织模式和企业治理全面现代化，运营管理水平持续提升；企业具备了较强的资源支配能力等。

在企业外部，植物蛋白饮料品类升温，消费者的购买意愿强烈；礼品消费市场充分放大，与此同时，植物蛋白饮料的家庭消费和日常化购买趋势形成；在行业竞争中一枝独秀，养元的领导地位得以确立等。

这一阶段的养元营销，正由单一式渠道驱动向系统要素整合驱动转变，在品牌和市场双向跃升的背景下，进入以原有模式的优化、升级和再造为主的升华阶段。

（一）从区域精耕到全国化发展

在区域营销方面，养元的发展视野开始从以河北、河南、山东三省为主的北方根据地市场拓展到全国化市场，这个过程本质上仍是区域割据、滚动复制的深度营销实施过程，但是在外延和内涵上二者都有很大的不同。一方面，实施全国化布局，要处理好速度与质量的关系。一味追求速度，易造成快而不精的局面，市场基础得不到夯实；一味强调市场聚焦精耕，又容易拖缓布局进度，进而丧失市场机会。另一方面，此时在重点市场实施的深度分销，厂家已经占据主导地位，经销商成为产品销售的中介、战略或政策的执行者，这给企业对市场的全面控制和垂直化管理提出了较大的挑战。

基于此，“深度全国化”的市场滚动发展模式如何进一步规范、升级甚至突破变得关键。

首先，坚持深度营销的基本理念和营销风格不变，强调做一块、活一块、守一块，实现高质量的扩张和有基础的销量。

其次，建立全国化的市场梯队管理体制，区分主次、先后，加速全国化市场布局，建立基本覆盖全国各省份的基础市场单元。突出重点区域板块，以苏浙皖为新的战略核心，优先对其进行精耕打造，培育江南根据地。

最后，导入市场的全面深度精耕体系，完善一线助销团队配置，提供单个市场单元的驻地式服务，以此强化对渠道终端的细致维护和标准化打造。对区域销量排名前20%的核心终端，企业要为其提供垂直掌控服务，并细化服务规范，如核心终端的“五个一”建设标准。最后，对那些现有生产基地尚不能辐射到的远程市场，要有针对性地导入“大客户制”。

深度全国化战略的实施，使养元在区域扩张中做到了统筹兼顾、协调发展，面与点、速度与质量的关系得到很好的解决。目前，养元已建立了除西藏自治区外的大陆市场基础布局架构，且苏浙皖第二根据地已基本打造成型，下一轮板块式滚动扩张即将启动。

（二）从厂商协同到金商工程

随着养元战略的全面升级，厂商协同模式的优化与再造成为企业的核心命题之一。在新的厂家主导型关系结构下，一方面，市场的深度挖潜和产品销量 的提升，对经销商的终端配送和市场服务能力提出了更高的要求，需要对一些平台化、能力不足的客户进行优化整合；另一方面，在对核心经销商、分销商和终端资源的深度掌控上，企业需要引入更有效的管理模式，以配合度、忠诚度等为依据的客户评价体系已不能满足新的要求。

这一阶段，养元推出了以“金商工程”为标志的客户优化和厂商深度协同绑定模式。

首先，建立一级经销商的动态量化评估体系，从硬件、软件两方面衡量经销商综合能力的高低。具体可从市场成长性、基础配送能力、终端量化管理能力、生动化意识、计划执行落地、市场秩序遵守等方面对经销商进行评估。对评估不达标者，企业要向其提出优化改善建议并给予具体指导。经指导后仍未改进、提升的不达标经销商，则给予淘汰处理。这种定量化的客户评估和淘汰机制，大大激发了客户的经营动力和主动进取意识，有效提升了主流客户的达标能力。同时，要求经销商做同品类专营，并为经销商配备专人专车以运作“六个核桃”品牌，保障充足的可支配资源。

其次，加强对核心经销商、分销商和终端的掌控力和深度捆绑。在经销商层面，打造“从利益共同体到事业共同体、命运共同体”的养元厂商关系成为关键。具体做法是：在协作双赢和保障盈利的基础上，强调厂商联盟和协作平台的建设，厂、商实施深度分工协作，优势互补，取得“1＋1＞2”的组合优势，并通过允许核心经销商参股、搭建学习成长的平台等方式，促进厂商关系的升级，实现优质客户股东化、厂商平台一体化，构建起真正的厂商“命运共同体”。

在分销商和终端层面，对核心批零网点进行签约化的管理，签订厂家—经销商—批零客户三方的合作协议，对“20%”的重点客户实行垂直式掌。使相关的政策、资源向客户倾斜，激发客户的售卖动力和长期合作意愿。

通过对渠道优质资源的捆绑掌控，进一步完善了养元的网络体系。在保持销售业绩快速增长的同时，确保市场基础的持续夯实和内在动力的可持续提升。

（三）从关键节点营销到“大预售”制

养元的“大预售”销售模式在这一阶段也逐步得到完善。所谓“大预售”，其实就是在特定销售旺季节点来临之前，客户预先将货款付给厂家，并因此享有优先发货权和一定的政策优惠。这种做法其实并不新鲜，许多行业都有，但是养元却将这种做法落实得更加极致、更加有效、更具系统性。

首先，养元的“大预售”制强调竞争导向，在对时间节点的把握上，养元通常会比其他竞争企业早一个月左右，因此，在旺季销售争夺战开始之前，养元实际上已经打了胜仗。这当然得益于企业多年建立起的较高的渠道信任度和团队操作熟练度。通常在其他厂家正在搞旺季压仓时，终端的大块资金和陈列位已经被六个核桃占去；而在其他品牌面临终端库存积压时，六个核桃已经在终端再次进货了。这种终端拦截的做法，其效果不言而喻。

其次，养元的这种“大预售”基于渠道各环节的层层响应，经销商先针对终端和分销客户实施预售，根据预收上来的订货金额，判断市场的整体趋势，然后再向厂家上报定货量；为保持合理的库存备货，经销商通常会根据下线客户的订货金额相应追加一倍左右的货款。这样一来，企业就做到了对经销商、分销商、终端的层层压仓和资源抢占，保证了销售的良性和稳定性。

最后，养元的“大预售”制强调以市场的实际需求为导向，以渠道各环节的良性动销为基础，根据分销商、终端的日常销量及其与往年的同期对比等确定政策门槛和促销力度的等级，确保基本符合终端的实际吞吐能力，而不是为追求一时的销量盲目压仓。实际上，因为动销基础较好，政策设计得当，在六个核桃的销售上，通常会出现旺季一过渠道就补货的良性局面，所以，企业几乎没有不良库存。

养元的“大预售”制已经成为养元最具特色的经营模式之一，不仅有效地支撑了企业业绩的连年增长，为企业带来良性的现金流，而且体现了养元六个核桃强大的渠道号召力和多年精耕细作培养出的渠道黏性。“大预售”制的成型与落实彰显了企业的信誉、信心及客户对企业的信赖，这正是养元多年的经营沉淀下来的无形财富，也是其他企业无法轻易模仿之处。

（四）从错位竞争到全面领先

从市场追随者到行业领导者，本阶段养元饮品的竞争模式和竞争要素已经发生了质的变化。起步期的养元处于弱势地位，选择的是错位竞争战略，强调避实就虚和差别化市场占位，如今的养元则要以领导者的视野追求品牌优势全面领先及行业良性规则的建立。

养元的优势全面领先战略模式是基于对企业内外部价值链的效率进行优化、提升而提出的。

在上游供应链环节，企业建立主要原料的全球化采购模式，并且和主要的包材供应商达成战略合作，双方毗邻建厂，实现“零距离”供应

在内部生产环节，一方面，通过分厂基地的全国化布局，进行区域板块辐射；另一方面，通过引进先进设备、工艺，提高产能，降低成本。导入生产环节的全程精益化管理体系，在每一个环节、每一个细节上控制成本。

供应、生产环节上的种种创新和变革，使养元真正获得了战略性的成本领先优势，增强了企业的盈利能力和持续发展能力。养元人常说：“养元的利润是省出来的。”可见，对成本的严格控制为企业盈利做出很大的贡献。

而在下游渠道和市场环节，本阶段养元的核心竞争战略是提升对优质市场资源的占有能力，具体做法包括：对经销商环节的持续整合优化和多纽带捆绑，确保对优质商家资源的占有；对核心分销商和终端客户的签约管理及利益、服务、客情等方面的多重掌控；对区域市场核心传播媒体资源的占有，占领品牌形象的制高点；对卖场、传统售点的黄金陈列位的常年占有等。在市场竞争层面上，养元已经由“错位竞争”转向全面阵地防御战、进攻战。对核心资源的排他性占有，巩固了养元品牌的优势地位。

通过实施全面领先战略，养元既实现了对成本的最优化控制，又掌控了核心市场资源。这种双向集中化的竞争战略，正推动养元迈上新的发展台阶。

其实，从经营模式方面梳理养元十余年的发展历程，很多人会认为养元的发展历程中并没有太多的新奇甚至惊天动地的故事，养元的许多经营模式看上去很“常规”，但在智达天下看来，这正是所有优秀企业经营的常态。伟大源自平凡，正是此理。

如果非说养元有所谓成功“秘籍”的话，那么“秘籍”就是一句话，即在正确的时间做正确的事情。把看似平凡且简单的事情做好、做到极致，并坚持做就很伟大。如果从养元模式的内在机理来看，我们就会发现能够根据环境、竞争、战略及企业资源的升级状况，不断地对自身模式进行调整、优化、丰富、完善、创新才是养元成功的关键。