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三、四维个人价值方法
一个人在合伙事业中股份占比多少，不只是取决于出钱多少，因为出力也是可以折算成股份的。一个人对公司是否有价值，放在什么地方才有价值，放错地方了就没有价值了。你的价值，你的钱，你的利益，你的社会关系到底要不要，要看你用在哪个地方。出钱、出力分别有多种形式，出钱多少一目了然，可是出力怎么折算成股份呢？到底是出钱重要还是出力重要？这不能简单回答，要看合伙事业的具体情况。我把合伙事业分为四种情况，如图4-3、表4-5所示。图4-3三种合伙时态表4-5合伙事业的四种情况出钱出力合伙企业对外投资情形一所有合伙人所有合伙人经营主体不是对外投资情形二所有合伙人部分合伙人经营主体不是对外投资情形三所有合伙人都不出力投资主体只对外投资但不参与经营情形四所有合伙人部分合伙人投资主体投资且参与但不主导经营合伙企业又可以根据经营范围分为轻资产企业、重资产企业。所谓轻资产企业，简单说来就是企业的经营与发展主要是依靠人的智力、社会关系等，不需要投资多少固定资产，扩大再生产也不取决于现金流与固定资产，当年的利润很大比例都可以用来分红，就是“钱没有那么重要，人才才是最重要的”。所谓重资产企业，特征与轻资产企业形成相对，恕不赘述。现在我们可以根据表4-6来尝试评估一下除现金出资外的价值如何折算成合伙企业的股份。仅举一个例子来说明如何操作，大家可以举一反三，否则篇幅太长。我们假设有张三、李四、王五、赵六四人合伙投资成立一家动漫设计公司，毫无疑问，这是一家轻资产公司（对照表中最左列）。第一步：给各个维度、子维度进行权重。要想认真做好这一步，其实也不简单，方法有很多，看你喜欢用哪一种。大致分为三类：主观权重法、客观权重法、组合集成权重法，每一类方法又有可以细分成很多种，我就不一一介绍了，反正在实际工作和生活中，中国企业还是喜欢用“主观权重法”的，其中德尔菲法比较出名。这种方法主要就是通过有经验的专家结合现状来加以权重，并不断在实践中得到修正。①先给“出钱”和“出力”这两个因素权重或配分吧。既然是轻资产企业，张三、李四、王五、赵六又能轻松拿出这点资金，那么“出钱”就占20%，“出力”占80%。②因为所有合伙人都是全职，而且以前都是做技术出身的，那么岗位价值就占90%、个人资历就占10%。岗位就采用国际通用的《岗位价值评估体系》来打分，个人资历主要看在本行业的经验、技术职称等。第二步：确定各人的股份占份。根据以上数据，可以折算出各人的股份占比。表4-6确定各人的股份占比姓名岗位出资折算股份20%出力折算股份80%合计个人股份岗位价值折算股份资历折算股份金额股份岗位价值90%股份资历10%股份张三总经理20万元4%100分25.71%80分1.88%31.59%李四营销副总30万元6%80分20.57%70分1.65%28.22%王五设计总监25万元5%60分15.43%100分2.35%22.78%赵六加工总监25万元5%40分10.29%90分2.12%17.41%合计100万元20%280分72%340分8%100%出资折算股份计算方法：个人出资金额÷总金额100万元×出资占总股份20%岗位价值折算股份计算方法：个人岗位价值分数÷岗位价值总分数280分×岗位价值占总股份90%×出力占总股份80%资历折算股份计算方法：个人资历分数÷资历总分数340分×资历占总股份10%×出力占总股份80%表4-7四维个人价值评估法合伙+全程经营合伙+投资+不经营合伙+投资+主导经营合伙+投资+参与经营轻资产企业重资产企业一次投融资多次投融资轻资产企业重资产企业轻资产企业重资产企业出力全职岗位价值个人资历兼职不可替代平时支持沿革指导间或顾问危机公关致命损失重大损失一般损失轻微损失可以替代内部人情外部人情出资现金物资现金出资物资当资股份换资技术专利成熟产品专利技术无形资产商标品牌社会关系商业关系政策关系
四、企业降本增效需要哪个部门推动？
本节降本增效切入点降本增效活动由哪个部门推动，与企业规模直接相关，与推动形式相关。降本增效活动推行的形式有两种，一种是自上而下，另一种是自下而上。由总经理室主导的降本增效形式适合规模不大的企业，考验的是总经理室对企业降本增效的整体规划，也考验企业的执行力。财务部主导的降本增效形式适合规模较大的企业，考验的是财务部的组织协调能力、权威性和影响力，也考验部门间联动能力，更考验降本增效方案的有效性和执行力，对企业管理人员综合能力有较高要求。由部门负责人主导推动降本增效，特别适合生产系统管理人员，能够培养管理人员的成本意识，提高管理人员的降本增效管理能力。无论哪种降本增效推动形式，只要企业人员能够接受，并能够产生降本增效成果，就是行之有效的。提问：我们最近推行全公司降本增效活动，大家对由哪个部门主导意见不一，有人认为应由财务部主导推动，有人认为应由生产部主导推动，还有人认为单独一个部门未必推得动，高层领导推动会更合适。那么，哪一个部门主导降本增效工作更好呢？答：这个问题在一些企业里曾经有过多次讨论，它既与企业规模直接相关，又取决于降本增效活动的推动形式。在咨询实践中，降本增效活动推行的形式有两种，一种是自上而下，另一种是自下而上。案例13是两家企业自上而下推行降本增效活动。【案例13】总经理室主导降本增效部门执行降本增效方案J企业是一家产值近2亿元的公司，员工200多人，企业有相对完整的组织架构，有完整的研发、生产、供应、营销部门。在推动该企业降本增效活动前，笔者与企业董事长、总经理、财务部经理、生产副总等管理人员，对由哪个部门主导降本增效活动进行了正式讨论。财务部经理认为，财务部可以提供与成本相关的各种详细数据，但财务部成员不懂生产，只有成本会计对生产过程中的少部分工作内容有浅显的了解，而成本主要出现在生产部门，由生产部主导更合适。生产副总认为，生产部虽然人数众多，且涉及的成本环节较多，但生产部门的管理人员文化程度较低，有的人对电脑操作不熟悉，缺乏财务知识和成本知识，并且生产部门的主要任务是生产出货。涉及降本增效的重点部门不是只有生产部，研发部、采购部都占有一定的比例，而且生产部对效果评价没有财务依据，主导降本增效的操作难度较大。总经理认为，公司规模不大，各部门职能明确，降本增效与每个部门都有关系，如果不能确定主导部门，那么接下来将直接由总经理室下达降本增效目标。在讨论会结束后，企业方董事长、总经理、笔者3人对这个问题达成了一致意见。考虑到企业规模和现状，决定由总经理室主导推动降本增效活动。具体做法为：由财务部提供营收和成本数据，由总经理室确定降本增效目标，形成各部门降本增效的主要思路、主要方案和动作，以及每个降本增效项目的阶段性奖励设置，由各部门按照方案执行动作，由总经理室稽核人员定期检查执行情况并报告总经理。各部门在落实总经理室的降本增效方案过程中，根据降本增效项目情况，可以先行申请一定的奖励金额；在方案完全落实达到降本增效效果后，可以申请剩余部分的奖励金额。在此基础上，如果各部门接收了公司级必选项目的降本增效方案，还可以根据部门实际情况，申请提出可选项目的降本增效方案，提出降本增效动作、降本增效项目奖励金额及完成时间，由总经理室批准生效后执行。J企业以这种形式，完成了企业主要的降本增效活动，达到并部分超出了预期降本增效目标。这种由总经理室主导的降本增效形式适合规模不大的企业，考验的是总经理室对企业降本增效的整体规划，以及对降本增效思路、方案、动作的准确把握，这些对企业高层决策者有较高的个人要求，对企业的创新能力也是一种考验。需注意的是，各部门的执行力与降本增效效果息息相关，不能只重视降本增效方案，而忽视了降本增效动作的执行。在激励机制上，企业可以充分发挥“船小好调头”的优势，除了鼓励内部增加可选项目降本增效方案外，还可以根据实际设定出更多的快速降本增效机制，最大限度地使用好内外部一切可以利用的资源，从而使降本增效的效益最大化。案例14中这家企业推动的降本增效活动，与J企业的推行方式有所不同。【案例14】财务部主导降本增效各部门联动提交方案K企业是一家年产值超10亿元的企业，全国有多个生产基地，企业有健全的集团公司组织架构。K企业在推动降本增效活动时，企业董事长明确表示由总部财务部主导推动。该公司总部财务部有各部门、各生产基地（下文与部门合并，统一称部门）、各产品、各工序详细的成本和费用数据，财务部也有充足的人力跟踪降本增效活动。由企业董事长、财务总监、咨询项目组设定各部门降本增效目标，由财务部形成书面文件下达到各部门，同时明确各种资源归口，明确具体降本增效项目负责部门。由责任部门限期提出具体降本增效方案，由财务部组织相关总部职能部门、总工程师、副总经理、总经理、企业董事长、咨询老师组成评审小组，对各部门提交的降本增效方案进行评审，对降本增效方案的合理性、准确性、可执行性提出质询，提出相关修改意见，提供资源支持。在降本增效方案评审通过后，责任部门负责执行，总部稽核部门在降本增效方案完成过程中，对各项工作执行情况进行检查，并将结果通报全公司。降本增效方案需要延期的项目，由责任部门提出申请，总经理批准后交财务部备案。降本增效方案完成后，由财务部用数据验证降本增效成果的有效性，稽核部门验证降本增效动作的持续性。到期没有完成降本增效方案的责任部门，以及未达成降本增效目标的责任部门，由总部领导视情况对部门负责人做出相关处理，如承担经济责任、调整工作岗位等。K企业以这种形式进行了多轮降本增效活动，通过财务部主导、各部门联动的具体方式，在各方的持续努力和调整下，基本完成了预期的主要增效目标。这种由财务部主导的降本增效形式适合规模较大的企业，除了对财务部的成本和费用数据有详细的要求外，考验的是财务部的组织协调能力、权威性和影响力；也考验着企业的部门联动能力，以及各部门降本增效方案的有效性和执行力，对企业管理人员综合能力有较高要求。除了上述两种自上而下的降本增效推动形式，近年来，笔者在一些企业辅导其他模块的咨询项目时，实践了自下而上的降本增效形式，也产生了一定的效果。具体做法是由部门负责人主导推动降本增效，每周进行总结（见表2）并制定下周降本增效计划（见表3），在公司周例会上以PPT形成公布。这种做法对企业规模没有要求，特别适合生产系统管理人员，以及对降本增效需求不急迫、有充裕时间和耐心的企业，此活动可以培养管理人员的成本意识，并不断提高管理人员的降本增效管理能力。在这种做法的过程中，企业需正确引导降本增效负责人，准确评价降本增效动作，及时宣传和推广一些有效的做法，并每月根据降本增效效果进行奖励。以上三种做法，在降本增效实践中都有一定效果，读者可以根据企业实际，选择一种最适合的形式，或者创造一种新的形式，让企业人员能够接受，并产生降本增效效果。
第一节 案例分析：研发模块常见问题
不同公司的发展阶段不一样，对研发的重视程度也不一样，研发模块随着公司的发展不断变化，这里我们总结了一些共通性的问题案例。1.研发项目管理问题小李是某集团研发单位的技术负责人，下班前接到销售部王经理的电话，告知其明天带上A客户的样品和他一起去上海拜访客户，小李当时就懵了，什么样品？内部问了一圈才知道，半个月前王经理确实提出了A客户样品的制作需求，但是样品资料没有提供齐全，也没有说什么时候需要，研发人员就一直没有处理。小李告知王经理样品还没制作，能否下次再带样品？王经理很生气，表示都过去很长时间了，样品还没制作，这个理由显然无法接受，便直接投诉到了老板那里。于是，小李连夜组织团队通宵加班赶样品，样品赶出来了，但客户不满意，订单没有谈成，最后小李又被销售人员投诉了一次。案例中小李的委屈相信每一位研发人员或多或少都经历过，这暴露的不仅仅是信息传递问题，更多的是研发项目管理上的问题，考核规则不明确，内部管理人员职责不清晰……一系列问题的连环效应造成订单丢失，最后导致局面无法挽回。案例主要存在以下几个问题：（1）销售同研发的需求对接窗口不明确。如果研发有固定的岗位作为需求管理窗口，对销售的开发需求统一管理，销售人员提供齐全的样品资料，明确需求时间，像案例中这样的乌龙就不会发生了。（2）研发内部的组织架构不清晰。没有岗位或部门来统一管理所有的项目并跟踪开发过程，人都是有惰性的，我们不能一味地依赖人的自觉性来完成工作。如果过程没有监控，那么结果又如何控制呢？另外，研发内部岗位设置得是否清晰也会影响产品开发效果，岗位设置是否符合开发流程要求？是否有方案设计、评审、决策的流程角色来匹配？
PMC部人员岗位职责
一、职位名称：PMC主管直接上级：管理代表1.职责内容（1）负责对环保材料与非环保材料的识别，防止接收非环保材料入仓。（2）负责环保材料的储存与防护，保障其环保材料不受外来因素的污染。（3）负责原物料的备料成品的收发、存储、维护及账册管理。（4）负责仓储武平的状态标示、分类管理与盘点工作。（5）负责物料采购需求的提出与采购跟进，协调处理采购回来的不合格品。（6）负责公司所购回物料品名规格及数量的核对与检查验收。（7）负责公司物料安全库存的控制与采购申请的提出。（8）负责公司物料的管理与领用发放。（9）负责做好仓库的分区与标示管理。（10）负责做好仓库的账、物、卡管理和储存环境的管理。（11）负责来料接受、RoHS标示机数量与规格确认。（12）优化库存，降低库存。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：有经过相关专业培训。（3）专业技术能力：能解决物料收发物料跟进的各种问题，各类仓库管理改造。（4）工作经验：两年以上相关企业工程技术工作经验，熟悉相关体系程序，及RoHS要求的控制标准。二、职位名称：仓管员直接上级：PMC主管1.职责内容（1）依据出货计划备货、送货。（2）依据领料单发料。（3）及时更新仓库账本和物料卡。（4）仓库现场5S整理。（5）仓库温湿度点检。（6）仓库盘点及超期保存物料提报。（7）呆滞料提报处理。（8）安全库存材料申购。2.任职资格（1）学历：初中以上文化。（2）培训：接受过五金塑胶行业仓库管理的培训。（3）专业技术能力：熟悉对五金塑胶加工行业仓管工作，有安全、数据意识，能独立工作。（4）工作经验：半年以上五金塑胶产品仓管经验。
一、老板对接会
老板对接会主要对接联盟公约、组织分工、通讯录、奖惩条例、资源汇总、前期准备工作重点、时间推进表等内容。会议时间：地点：会议议事：第一次的老板会议，沟通培训、活动流程、活动内容及相关物料准备等（1）确定签定联盟公约和带单制度（2）确定联盟品牌确定联盟品牌，如表1所示。表1联盟品牌（3）确定联盟成员组织架构及相关负责人确定联盟成员组织架构及相关负责人，如表2所示。表2联盟成员组织架构及相关负责人（4）推广过程老板分工推广过程老板分工，如表3所示。表3前期沟通及老板分工（5）活动日程安排①×月×日—×日启动培训会及活动话术培训，时间2天。②×月×日—×日宣传推广。③×月×日—×日，17:30—20:30全员爆街，地址：商业街广场。④×月×日—×日9:30分场地（桁架和广告公司到现场），18:00前定稿现场喷绘，19:00聚餐。⑤×月×日—×日喷绘制作完毕，开始晾晒，晚上确定活动现场各项礼品及厂家经理、活动现场各种物料。⑥×月×日—×日，全员爆街2天。⑦×月×日布展完毕，厂家经理必须沟通完毕。⑧×月×日活动执行（详见细节）。⑨×月×日—×日，转单、数据统计分析，×日晚上表彰大会。（6）启动会培训①2天（1天活动培训，1天话术培训）。②早上8点20分开始入场，老板员工全员到场。③参会人数统计：老板人数：____人；员工人数：____人。④定培训会场（要求：有音响、有话筒、有投影仪、有方桌）：××××酒店。（备注：订好的培训会场一定要到现场看看，检视相关物件）⑤沟通门店上下班时间，确定以后晨会、夕会时间（晨会：8:30，夕会：18:00）。⑥沟通与员工激励奖金：每单50元（现场发奖金）。⑦商家老板代表发言（商家代表：____QQ：_____________）。⑧提前准备培训相关物料：●水：农夫山泉（负责人____：件数：____件）；●笔、本、文件夹：统一采购；●工装：××套（负责人：已订购）；●培训当天的中餐安排：各品牌自理/统一安排；●会场物料（由公司设计，联盟制作）：条幅3条、连队桌牌、品牌旗、饮用水、工装、空白纸、打印承诺书（负责人：×××）。条幅内容：各品牌人员确定，如表4所示。表4各品牌人员确定连队编组，如表5所示。表5连队的组成（7）积分评比（团队积分和销售积分分别取1、2、3名设定奖金，按50%、30%、20%配比）老板每人出500元纳入积分奖金池，12个老板共6000元。员工每人出100元纳入积分奖金池，23个员工共2300元。公示积分制度表格。培训第一天晚上提出1000元，用于当天积分最高的团队积分奖励。宣传期间，会不定期为当天总积分最高的连队进行奖励，以提高士气。活动结束，表彰大会上的现金奖励设定：团队冠军奖、团队亚军奖、团队季军奖、销售冠军奖。（8）邀请卡诚意认购金数额确定及提成邀请卡：20元。分配：员工前期售卡10元，顾客到场再奖10元。当天销售邀请卡的款项由各团队连长收齐，晨会时间交给执行总监，表彰大会统一发放。老板在每天晚上七点的夕会上报各品牌当日礼包、订单、邀请函数据（模板表格），各连长报各连队总数据（连长每天岗位工资20元）。（9）电话营销电话机的准备。办公地址要求：打印机、无线网络、电话营销场地。（10）活动内容讲解现金抵用券：每品牌下单可抵100元，兑现：活动之后付全款时可兑现。寻宝卡：凭卡到各店盖章送礼品。礼品兑现：到场签到，退场时凭卡领礼品。金蛋礼：现金20元、50元、100元。订单抽奖联奖品：一等奖：42英寸液晶电视1台；二等奖：全自动洗衣机2台；三等奖：微波炉3台。联购礼：3单：挂烫机（现场发放礼品）；5单：吸尘器；8单：电动车；10单：××；12单：××。现场定金：1000元/单，未交齐1000元需老板签字。（11）活动现场流程8:00所有人员准时集合。9:00前所有展位收拾干净，所有礼品全部就位，手提袋装放完毕。9:30开全员动员会，发放收据票本，确定所有岗位人员，讲述现场下单优惠、开票收银流程及抽红包、砸金蛋、抽家电规则，电话邀约客户，POS机（充电器、纸）、验钞机、订书机（钉）、插线板、手拍、空气清新剂、所有印章印油、水性白板笔、计算器，金蛋红包摆放完毕。11:00准时吃饭。（场外吃饭，清场）11:30所有人员全部就位。（签到人员、安保人员就位开始工作，全场时间不得离开）（12）活动所需印章联盟章、品牌章、定金收讫、3-5-8-10-12单联购退单退礼品、20元红包退单退礼品、大米红包退单退礼品、食用油退单退礼品、皮凳金蛋礼退单退礼品、衣帽架金蛋礼退单退礼品、好神拖金蛋礼退单退礼品。（13）微信及QQ群推广老板群：已建群主：员工群：待建群主：群信息发布，事件沟通，固定信息发布时间。老板群：上午8:00—9:00，下午7:00—8:00，在此时刻内发布的消息如果不回复，进行处罚（处罚办法：全体老板男俯卧撑20个，女起蹲30个）；紧急事件可随时发，及时回应，没回应的要电话联系跟踪处理结果。员工群：早上6:00—7:40，在此时段发布正能量信息可加分，正能量信息以文字、文章为主；表情、图片无效，不加分。活动期间，所有老板和员工的头像换成单页正面。微信推广信息用公众号发到群里，要求员工和老板全部转发朋友圈并配发文字信息，每天5次以上，每次连发3遍，相互查看监督。不定期点名公布不转发、不推广的员工和老板。在规定时间内，老板和员工活动推广文章集赞最多的，给予积分或现金奖励。每个邀请卡和邀请函售出后，必须跟客户合影，互加微信好友，进店顾客加好友并转发微信推广的，送精美礼品。（14）宣传物料数量确定（负责人：_________）邀请卡信封：数量。邀请函寻宝卡：数量。现金抵用券：数量。提前沟通处理的事情1.异业联盟合作政策跨行业合作品牌及优惠券。（建议电影院、商业银行、蛋糕店、影楼、火锅店、金店、旅行社等）2.物业合作洽谈与各小区物料洽谈合作：代交物业费；按单提成；进驻小区以物业名义邀约业主。3.工装、宣传服装各品牌日常工装、活动宣传服装。（建议：马甲）4.邀请卡内容：邀请函、现金抵用券、寻宝卡、礼品券（集章）、畅饮券、问题卡、异业联盟礼品卡、DM单页等。5.小区信息汇总小区资料登记表。6.客户资料汇总小区客户资料、近1年成交客户资料、近期意向客户资料。（各品牌准备电子文档）7.提前订场地狮群培训场地（2天，现场需有话筒、音响、投影仪）；活动落地场地。8.培训地物料条幅3条、连队桌牌、品牌旗、饮用水、工装、工作证、空白纸、打印承诺书。9.晨会音箱及各品牌店前宣传音箱晨会音箱：移式便携式，带话筒，声音大。
天下国家，以义为利
下面，我们看《大学》这部经典最后的结论。请看下面的原文：“长国家而务财用者，必自小人矣。彼为善之，小人之使为国家，菑害并至。虽有善者，亦无如之何矣！此谓国不以利为利，以义为利也。”所谓“长国家”，就是指作为一国之长的君主。君主如果一心务财用、一心聚敛财富，只想让国库满满，这样的君主，“必自小人矣”，一定是受到了小人的蛊惑，大臣里面一定有只顾自己利益的小人。为什么下这样的结论呢？前面讲了“百乘之家不畜聚敛之臣”，一个大家族、大贵族都不去豢养一心只盯在钱财上的家臣，何况国家呢？国家如果不把道义放在首位，不以道义为根本目标，只是一心逐利的话，反而是危险的。远的不说，我们看伊拉克这些年为什么这么惨？二十世纪七、八十年代，伊拉克太富裕了，丰富的石油资源让这个国家成为海湾地区的头号强国。然而，由于国家领导人好大喜功，心理欲望急剧膨胀，想在阿拉伯世界称王称霸，梦想恢复古代阿拉伯帝国的赫赫威风，结果激起了众怒。现在伊拉克是什么状况？还处于战火之中，老百姓成天提心吊胆，动不动就有人肉炸弹冒出来，整个国家一塌糊涂，连萨达姆本人也被送上了绞刑架。这就是现成的例子，最高领导人不从道义出发，只想去占有、去获利、去追逐权势，最终落得个这般下场。在中国历史上，无论是汉朝、唐朝，还是宋朝、明朝，国家由盛转衰的那个节点，往往都是国家经济最发达、最有钱的时候，社会就是在这种歌舞升平之中埋下了衰败的种子。阳极而阴，盛极而衰，这是必然结果，是天理使然。社会和人是一样的。怎样做人才有价值？一个人有了基本的财物，能够平平安安过一生，物质需求也就基本够用了。那么，人的幸福感到底来自哪里？一个人如果以占有钱财为目的，他的钱越多，反而越缺少安全感，成天惶恐不安，晚上出门都怕被人打一闷棍，孩子上学都怕被人绑架勒索，这样的人生一点都不幸福。一个人有了基本的物质条件以后，幸福感就跟财富的关系不大了，因为人是以心安为福的。同样的道理，一个国家政权比较稳固，财政收入能够维持国家机器的正常运转了，那么，这个国家的幸福就是社会的和谐。这不是靠钱能换得来的。怎样建设安定和谐的国家？据《论语》记载，孔子到卫国去，冉有为他驾车。孔子说：“庶矣哉！”卫国的人口好多啊！冉有问：“人口已经够多了，那还要做什么？”孔子说：“使他们富起来。”冉有又问：“富了以后，还要做什么？”孔子说：“教化他们。”按照儒家的精神，就是要把道义放在首位，使百姓生活富裕，然后，革新民众，实施教化，使百姓能够“明明德”。“小人之使为国家，菑害并至”，如果纯粹只去“务财用”，那就是小人行径，国家就会灾害不断。所以，国家的领导者，他“虽有善者”，想通过财税政策发展经济，聚敛财富，让国家富强，但是，如果他没有坚守道义，最终的结果仍是“亦无如之何矣”，往往是适得其反。“此谓国不以利为利，以义为利也”，这就是国家不能以利为利，而要以义为利的原因。我们对《大学》这部经典的学习，到此暂时告一段落。谢谢大家！
（五）联销体动销技巧
烟酒店的运作核心是选择联销体，而对于联销体的选择和运作，关键不是签订多大的联销体合同，而是如何帮助终端进行产品动销，常用的有六个动销手段和运用技巧如下：1.空瓶陈列在产品陈列期间，通过空瓶陈列能够直接面对消费者，给消费者带来视觉认知和冲击，增加产品卖点，吸引关注。空瓶可以通过餐饮渠道回收，如果餐饮渠道不能回收，可以直接破盒陈列，并承担终端陈列到期后予以调换。2.大瓶酒陈列通过在联销体终端陈列大瓶酒(一年后免费赠送)，一方面满足联销体终端的店面陈列，显示联销体终端的特殊待遇;另一方面很好地展示了企业高端产品的价值诉求。3.赠饮小酒可以通过在联销体终端店开展购××牌任意产品满100元，即赠送100ml、125ml小酒一瓶，主要目的是通过任意购买的形式，让更多消费者去品尝。如果是新产品牌新产品，可以通过在联销体终端店开展购××品牌任意产品(当地畅销品牌产品)满100元，即赠送100ml、125ml小酒一瓶，主要目的是通过任意购买的形式，让更多消费者品尝。4.品鉴酒及品鉴会通过对品鉴酒及品鉴会，更好地为联销体终端打开其背后的团购单位，提供费用支持，实现产品销售。5.终端联谊会由经销商针对联销体终端定期举行联谊会(月度或者季度)，邀请联销体终端老板参与，提高终端积极性，加强联销体终端对企业、产品的认可，从而提高产品的主推介率。6.回厂旅游针对联销体终端老板，开展回厂旅游活动。一维护终端客情；二是让终端老板了解产品销售的卖点和对产品和企业的积极性和信心。
三、你们有F色以上的钻石吗
话术1：看来您不仅专业，还对钻石颜色要求高。其实，F色以上的钻石在市面上的数量太少了，基本看不到，因为价格太贵了！不过，您如果需要，我们可以为您专门定制。话术2：钻石都是天然形成的，就像不同国家有不同肤色的人。欧美国家都是白种人，对颜色要求高一些，亚洲人主要是黄皮肤，主要追求钻石的大小。因为钻石除了颜色，还要看它的切工、净度，并结合您的购买预算综合考虑。
雁门紫塞，鸡田赤诚。昆池碣石，钜野洞庭。旷远绵邈，岩岫杳冥。
4.吉林YC项目招标开始了
又过了两个多星期，吉林YC的招标开始了，我带着占立华参加投标，还把成子高也叫过去，让他也有机会了解仪表行业。开标的时候，于副总工坐首位，发完言之后，就走了。接下来全是何经理主持，唱完标之后，何总说了感谢大家支持的话，中标结果后期会公布，然后招标会就结束了。晚上，我给何经理打电话，问他最后的结果。何经理说：“这么着，白山那边有两个仪表要得急，你先供这两台，用好了，下次多买你家的仪表。”我说：“那行，我们先签个合同吧，我好安排公司发货，价格方面您看多少合适？”何经理说：“明天来我办公室签合同，就按这次的投标价格吧。”我说：“领导，这次投标是按批量的价格，只供两台的话做不了啊。”何经理说：“那明天我们见面再商量这个价格吧。”第二天，我带着占立华来到何经理办公室，何经理拿出我的投标书，又找出原来他们其他家的采购合同，跟我定了一个价格，比其他品牌略低一点儿，当场签了合同。我让占立华联系公司，马上安排发货。占立华说：“老大，吉林YC有了成交，以后我跑吉林市场，也好给客户宣传了。”我说：“这只是个开始，你要好好服务白山那边，多请人家吃吃饭，别到时候反馈回来说我们的仪表不好用。”占立华说：“放心吧，没问题！我还是跑哪儿都先帮别人做保养，卖小型仪表，客户积累可快了，我已经卖了二十多万元的销售额了，还有半个多月，我争取按期转正。”我说：“不光要腿勤，电话也要勤，见过面的客户，还要挨个电话回访，电话跟不紧，小心别人截你的胡。”没想到我这无心的一句话，还真成现实了。过了几天，占立华对我说：“老大，公司有人抢单，把我的客户撬走了。”我问：“怎么回事？”占立华说：“他前期见过面的一个客户，本来是跟占立华要买仪表，占立华报了一个正常价，后来这个客户经人介绍，联系到上次来吉林巡检的维修工程师，那个工程师直接给了个底价，客户就从他那儿买了。”我说：“你把客户的姓名、电话发给我，我让商务查一下。”随后我把这个客户的姓名和电话转给林总，把事情跟他说了，林总查了一下，确实是技术部卖了一台仪表给这个人。我生气地对林总说：“这件事情得严肃对待，如果销售在前方坚守公司产品的价格，而技术部全走底价，那订单不都去技术部那边了吗？如果公司还不禁止技术部卖产品，我们销售部的人，只能都按底价卖了。”最终这件事，经过协调，业绩算占立华的，奖金给了那个维修工程师，以后技术部成交，全部走报备，而且要让销售部接手客户。公司处理这件事的结果，让技术部的人对我们东北大区的人有了意见。技术部的人原来都想通过卖整机赚点儿外快，现在因为这件事把他们的财路断了，他们可把我们忌恨上了。在技术部那里参加培训的工程师，被技术部的经理给了个不合格的评价，那个工程师气得直接辞职走人了。这样一来，我的东北办事处又给搁下来了。
第24节 如何管理下属
一流的策划+三流的执行力=三流的策划，三流的策划+一流的执行力=一流的策划，一个区域的成功在于整个团队的执行力，只有达到令行禁止、步调一致，市场工作才能顺利开展。王军作为云洋食品有限公司A区域市场的一名区域经理，在市场工作上很有一套，他负责的市场在整个公司的销售中不论是在任务达成率、市场表现力还是新产品推广方面都名列前茅，更令人叫绝的是王军带领的业务团队不仅人员队伍稳定，而且团队的每个成员在执行力上更是能够做到令行禁止、步调一致。在公司举办的两次市场竞赛中都是第一，很受领导的喜爱。年终评估时，王军所带领的团队，在公司的各项评比中又名列前茅，再次获得云洋公司“2012年度优秀团队”的光荣称号。为了让公司其他区域市场学习A区域市场的先进经验，在开完年终总结会后，公司总部又专门安排了一个小型的交流会，让王军和大家交流一下先进经验。王军认为做好市场必须先管理好自己的团队，使下属对工作的安排能够高度服从并执行到位。1、​ 定规矩无规矩不成方圆，企业需要一系列的规章制度来约束员工的行为以达到发展的目的，一个营销团队同样也需要规章制度对业务员进行管理达到团队的目标。区域经理要想把下属管理好，在工作中就必须定规矩，建立一系列的规章制度，只有这样才能够让下属明确工作与生活的不同，这样区域经理在对下属进行管理时，才会避免出现人情管理的现象。对下属的管理做到有章可循、有法可依，才能使下属服从命令。对于如何定规矩王经理是这样做的。（1）制定业务流程，规范操作。告诉下属工作的方法、标准和操作流程。（2）制定一系列的管理制度。告诉下属该干什么、不该干什么，以及奖励和处罚的标准和办法。（3）重视管理制度和业务流程。为了让这些管理制度和流程能够引起下属的重视，王经理在制定好相关制度后立即召开所有人员开了一个区域会议，在会上王经理对这些管理制度进行了宣讲，同时又将区域的业务流程和管理制度贴在办事处的醒目位置上，时时提醒下属。（4）严格遵守制度。对于违反相关规定的下属，王经理绝不徇私情严格按照流程和制度处理，做得好的王经理同样也按制度执行，奖罚有据、公平公正。小提示：无规矩不成方圆，企业需要一系列的规章制度来约束员工的行为以达到发展的目的，一个营销团队同样也需要通过规章制度来对业务员进行管理达到团队的目标。1、​ 树威信“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。”区域经理树立威信的方式有很多，可以通过公司的任命书告诉下属你的定位，可以通过开会让下属明白你的职权，可以通过与下属私下沟通表明你为人处世的原则和管理方法，还可以借周围同事的口来为你宣传，通过这一系列的点滴工作，你就能逐步完成树威信的工作。（1）召开正式会议。上任之初王经理就在第一时间召集A区域市场的所有业务员和经销商开了一个正式会议，在会议上王经理做了自我介绍，并传达了公司的任命书，接着开了一个市场情况分析会和主题培训会。通过开会，王经理不仅完成权力的交接，同时通过对市场的分析和内部培训的高超技巧让经销商和业务员对他刮目相看。（2）制定工作的三大纪律。首先，不贪小便宜——无论同事还是经销商。其次，不借钱——无论如何紧急，不向同事或经销商借钱。最后，不在人前分析自己所作所为的个人动机和目的——无论是成功还是失败，王经理认为这种分析将会给下属及经销商留下很多琢磨自己的空间，降低自己的谈判地位，因为神秘是树立威望的一个重要因素。（3）言出必行。在和下属工作的过程中，“言必信，行必果”，不做模棱两可的答复。小提示：有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。1、​ 做表率榜样的力量是无穷的，我们常说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队的好与坏往往和该团队的核心人物有着密切的关系。区域经理作为区域市场的管理者是这个团队的核心人物，个人的表率作用往往对团队的成员起着潜移默化的影响作用，影响着团队的士气和凝聚力。作为区域经理在管理下属的同时以自己的实际行动起到表率作用，做到“己所不欲，勿施于人”，这样才能让下属口服心服。（1）身先士卒。在工作中身体力行，不仅要指导团队成员的工作，在很多时候身先士卒带领下属一起干。（2）在为人处世方面洁身自好。小提示：榜样的力量是无穷的，个人的表率作用往往对团队成员起着潜移默化的影响作用，影响着团队的士气和凝聚力。1、​ 抓落实好的计划和方案需要强有力的执行力才能发挥作用。在实际工作中区域经理最困惑的就是自己的指令和方案由于下属阳奉阴违而难以落实到位，究其原因：一是下属的执行力不到位；二是很多区域经理在安排完工作或者将执行方案交给下属后，再也不去过问了，下属在工作中即便落实不到位，也没有监管和惩罚，被下属钻空子。对于区域经理来讲，在对下属进行管理的同时最重要的问题是要抓落实，要注重结果、也要盯紧过程，抓好落实，这样下属才能有紧迫感和压力，计划才能执行到位。小提示：好的计划和方案需要强有力的执行力，要注重结果，也要盯紧过程，抓好落实，这样下属才能有紧迫感和压力，计划才能执行到位。1、​ 讲正气讲正气就是在工作中要一碗水端平，在对下属的管理工作中要本着公平、公正、公开的原则处理事情，不能因为个人关系或者个人喜好在对下属的管理中存在私心，这样区域经理才能获得下属的爱戴和尊重，才能在管理过程中保持良好的心态和公平的态度。很多区域经理的失败或者激起下属的反抗，往往就是因为在实际的工作中或者处理问题上只讲私心没有原则，最终使自己的团队没有凝聚力，下属各自盘算着自己的事情，结果市场一塌糊涂。在这方面王经理是这样做的。公司新近推出一批产品助销货架，从试点区域传来的消息证实可以提高20%的销量，公司先行给A区域市场中转库发来100个货架，业务员和经销商都盯着这100个能够带来真金白银的货架，王经理如何分配才能让所有业务员和经销商都感到公正呢？王经理的分配方案：首先，分配给已经完成今年销售计划的经销商；其次，分配给完成本月销售计划的经销商；剩余的货架不予分配。理由很简单：是否完成销售计划进度是分配的唯一标准，如果有经销商率先完成下个月的销售计划，不论是否已经拿到过货架，一律按照先后次序予以分配，分完为止。大家觉得这样分配很简单，也很公正，王经理的公正起到了很好的激励效果，他尊重了业务员和经销商付出的努力，大家自然也都站在王经理一边。小提示：工作中要本着公平、公正、公开的原则处理事情，这样区域经理才能获得下属的爱戴和尊重，才能在管理过程中保持良好的心态和公平的态度。1、​ 找方法由于个人的生活环境、教育背景、性格的差异，每个人都有自己的喜好、秉性及特点，对不同的人采取不同的管理方式所取得的效果就会有所不同。同样的方法可能在A下属面前有效，但是到了B下属面前就起不到同样的作用，因此区域经理在管理下属的时候，不能千篇一律，需要根据每个人的特点，采取不同的方法来管理。只有根据每个人的特点找到适合的方法，才能在管理下属时得心应手。小提示：对不同的人采取不同的管理方式所取得的效果也有所不同，根据每个人的特点找到适合的方法，才能在管理下属时得心应手。1、​ 多鼓励每个人都希望自己被承认，都希望自己的工作成绩能够被领导认可。区域经理在管理下属的时候要学会“睁一只眼，闭一只眼”，这里所讲的“睁一只眼，闭一只眼”是指多看下属的成绩和好的方面，认可下属的成绩和优点，多鼓励、表扬下属好的方面，并在工作的过程中通过多鼓励的方式让下属自觉的改掉不好的习惯，使下属认可你的管理方式。小提示：每个人都希望自己能够被承认，都希望自己的工作成绩和结果能够被领导认可。区域经理在工作的过程中通过多鼓励的方式让下属自觉的改掉不好的习惯。1、​ 重承诺“人而无信，不知其可也”，意思就是一个人只有言出必行、遵守信用才能被人相信，如果不守信用就让人不知道他怎么去做人。作为区域经理要想使自己的下属认可自己，对下属就必须“言必信，行必果”，这样才能让下属知道你说话的分量，明白你为人处世的风格，才能对你所说的话记在心上并落实。小提示：人而无信，不知其可也。
14.4 重点改善推进
改善1：合理的交期确定。×企业的瓶颈工序是印刷工序，其印刷车间有N台大型印刷设备，每天投资都超过1000万元人民币。设备按照印刷能力可分为6色、8色、10色、12色印刷机。其中12色印刷机可以同时进行2批6色产品生产。此外，不同的设备精度还有一定差异，高端的产品只能在指定设备生产。×企业有数千种产品，改善前并没有在系统中进行产品-工艺设备路线划分，订单交期评审全依靠主计划员的经验来决定，不透明，销售部意见很大。笔者首先提出需要将每种产品都设定标准工艺路线，预设在某个机台上。×公司主计划员最初认为这种方式不可行，其认为客户的需求是波动的，即时将产品预先设置在某个机台上，订单变化了，还需要不停调整工艺路线，这种做法是无效的。笔者指出×公司当前的做法是将A类产品固定机台生产，然后B类、C类产品根据需求随机安排在不同设备组上生产。这种做法将产品-机台分配管理流程复杂化。而且不利于工人熟练作业。BC种类多，产量低。工人没吃透产品，会影响作业效率和质量。笔者坚持要将所有B类、C类产品预先固化在印刷机台上。然后选择几个A类产品作为“平衡器”，用于调整需求波动时设备产能匹配。事实上，调整几款A类产品就可以平衡需求。这样做可以大幅度降低计划的复杂度和现场管理的复杂度。而且，将产品-工艺设备路线固化后，可以更准确地给出交期预估。例如虽然整体的未交付订单库存天数是5天，但某些机台累计的订单只有2~3天，其他的有7天。如果统一的进行交期评估，就会带来偏差。改善后的机台存量天数预测，不同类型的机器存量差异较大，实际上以前的交期承诺是基于平均累计订单数量做出的，有些特殊品种的需要在特定机台上进行，累计的订单天数要远远超过平均数，导致做出不合理的订单承诺。如表14-6所示。表14-6存量及预测机台存量/万米预测/万米存量天1290120172772006316866124339735402104625961.578510498471605919502未固定671006在进行分线能力测算之后，可以明确发现哪些设备超过产能，或者工艺人员进行重新工艺调节来进行产品-设备匹配，或者销售接单时有所侧重。这个措施极大地提升了订单的承诺交付率。这种方法从技术上推进比较简单，但要解决工人分配的问题，车间是实行综合计件制，工人都喜欢做A类产品，以往将A类产品固定在不同机台，工人觉得公平相对容易实现。而改进后，可能将A类产品调到其他机台作业，原机台的工人会觉得利益受到损害。这里面就要给出一定小订单的切换补贴。改善2：降低制造周期。目前印刷-复合需要3天主要是考虑减少复合切换次数和控制薄膜在制品库存，如果适当增大复合切换次数和薄膜库存这个周期可以控制在3天。这里最重要的是对吹膜车间实施轮次生产计划，以3天为一个周期，将所有的需要的薄膜都生产一遍，这样从印刷到复合的生产周期可以从5天压缩为3天。后段生产3~4天主要是由于分割/制袋/包装是以人力为主，不同的成品组合情况下，有时局部工序会超人力产能。通过建立按工序的人力需求模型，均衡化复合工序的产出可以降低后段制造周期，一般控制在2天。这样内部制造周期就压缩为5~6天，再加上5天左右的排单周期，多数的客户需求可以得到满足。对于客户的紧周期订单，在物资具备的情况下，可以按照7天的标准期量进行承诺。改善3：提升印刷设备利用率。印刷设备是×公司的核心设备，提升了印刷设备产出则能提升公司整体产出。但公司领导经常能看到印刷设备非正常停机。笔者要求项目组做了一次宽放抽样（如表14-7所示），立刻找出了问题点：​ 项目组采用宽放抽样对机台的状态进行了统计。​ 项目组在宽放抽样时记录了当时设备的车速。​ 项目组记录了当班的实际产出。表14-7宽放抽样用产量/观测时车速，得到理论计算的有效工时为299分钟，宽放抽样的数据为315分钟，合理的观测误差可以观测到15:15后，工人完成了当班任务，不继续作业。这2个产品的切换并不需要更换6个颜色，我们也观测到实际切换时间只有30分钟，但排产时是按照60分钟计算。可以观测到开班调试时间比规定的标准时间长。工人提前40分钟就关停了设备，印刷设备的速率是基本确定的，影响效率主要在于设备切换。目前×公司规定切换1个辊子的标准工时是12分钟，两种产品切换。后一种产品是几色，则给出色数×12分钟作为切换标准工时。但实际上，有时候如果前一种产品的第N个辊子的颜色恰好和第二种产品第N个辊子颜色一样，就不用切换了。但×公司的公司会自己计算标准产量，切换标准工时，当日定额完成后就停止生产。当日这个例子就是计划部给定的切换时间是60分钟，而实际只要30分钟就可以。后来项目组给每个产品编了一个颜色序列号编码。然后系统自动对比前后2个产品的序列号，得到实际需要的切换辊子数，按照这个数量给工人计算标准工时。通过这种方法促使了印刷设备的效率提升。改善4：物料的库存。原来×公司是根据过往3个月的平均用量设定安全库存。基于月用量设定安全库存存在很大问题，例如一个月用量为2000，每周用量500和隔周用量1000安全库存模式完全不同。要么库存过高，要么出现缺货。笔者辅导他建立了1个滚动8周的周用量表。然后将其中的一些异常值过滤掉。结合供应商的送货周期重新设定了物料的安全库存公式。并且实施了固定间隔周期订货的采购模式。通过以上4个措施，在制品库存和生产周期得到了有效控制，基本控制在6天的水平，同时提高了印刷机台的利用率。
  
    
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