改善1：合理的交期确定。

×企业的瓶颈工序是印刷工序，其印刷车间有N台大型印刷设备，每天投资都超过1000万元人民币。设备按照印刷能力可分为6色、8色、10色、12色印刷机。其中12色印刷机可以同时进行2批6色产品生产。此外，不同的设备精度还有一定差异，高端的产品只能在指定设备生产。×企业有数千种产品，改善前并没有在系统中进行产品-工艺设备路线划分，订单交期评审全依靠主计划员的经验来决定，不透明，销售部意见很大。

笔者首先提出需要将每种产品都设定标准工艺路线，预设在某个机台上。

×公司主计划员最初认为这种方式不可行，其认为客户的需求是波动的，即时将产品预先设置在某个机台上，订单变化了，还需要不停调整工艺路线，这种做法是无效的。

笔者指出×公司当前的做法是将A类产品固定机台生产，然后B类、C类产品根据需求随机安排在不同设备组上生产。这种做法将 产品-机台分配管理流程复杂化。而且不利于工人熟练作业。BC种类多，产量低。工人没吃透产品，会影响作业效率和质量。 笔者坚持要将所有B类、C类产品预先固化在印刷机台上。然后选择几个A类产品作为“平衡器”，用于调整需求波动时设备产能匹配。事实上，调整几款A类产品就可以平衡需求。这样做可以大幅度降低计划的复杂度和现场管理的复杂度。而且，将产品-工艺设备路线固化后，可以更准确地给出交期预估。例如虽然整体的未交付订单库存天数是5天，但某些机台累计的订单只有2~3天，其他的有7天。如果统一的进行交期评估，就会带来偏差。

改善后的机台存量天数预测，不同类型的机器存量差异较大，实际上以前的交期承诺是基于平均累计订单数量做出的，有些特殊品种的需要在特定机台上进行，累计的订单天数要远远超过平均数，导致做出不合理的订单承诺。如表14-6所示。

在进行分线能力测算之后，可以明确发现哪些设备超过产能，或者工艺人员进行重新工艺调节来进行产品-设备匹配，或者销售接单时有所侧重。

这个措施极大地提升了订单的承诺交付率。 这种方法从技术上推进比较简单，但要解决工人分配的问题，车间是实行综合计件制，工人都喜欢做A类产品，以往将A类产品固定在不同机台，工人觉得公平相对容易实现。而改进后，可能将A类产品调到其他机台作业，原机台的工人会觉得利益受到损害。这里面就要给出一定小订单的切换补贴。

改善2：降低制造周期。

目前印刷-复合需要3天主要是考虑减少复合切换次数和控制薄膜在制品库存，如果适当增大复合切换次数和薄膜库存这个周期可以控制在3天。

这里最重要的是对吹膜车间实施轮次生产计划，以3天为一个周期，将所有的需要的薄膜都生产一遍，这样从印刷到复合的生产周期可以从5天压缩为3天。

后段生产3~4天主要是由于分割/制袋/包装是以人力为主，不同的成品组合情况下，有时局部工序会超人力产能。通过建立按工序的人力需求模型，均衡化复合工序的产出可以降低后段制造周期，一般控制在2天。

这样内部制造周期就压缩为5~6天，再加上5天左右的排单周期，多数的客户需求可以得到满足。

对于客户的紧周期订单，在物资具备的情况下，可以按照7天的标准期量进行承诺。

改善3：提升印刷设备利用率。

印刷设备是×公司的核心设备，提升了印刷设备产出则能提升公司整体产出。但公司领导经常能看到印刷设备非正常停机。笔者要求项目组做了一次宽放抽样（如表14-7所示），立刻找出了问题点：

​ 项目组采用宽放抽样对机台的状态进行了统计。

​ 项目组在宽放抽样时记录了当时设备的车速。

​ 项目组记录了当班的实际产出。

表14-7宽放抽样

用产量/观测时车速，得到理论计算的有效工时为299分钟，宽放抽样的数据为315分钟，合理的观测误差

可以观测到15:15后，工人完成了当班任务，不继续作业。

这2个产品的切换并不需要更换6个颜色，我们也观测到实际切换时间只有30分钟，但排产时是按照60分钟计算。

可以观测到开班调试时间比规定的标准时间长。

工人提前40分钟就关停了设备，印刷设备的速率是基本确定的，影响效率主要在于设备切换。目前×公司规定切换1个辊子的标准工时是12分钟，两种产品切换。后一种产品是几色，则给出色数×12分钟作为切换标准工时。但实际上，有时候如果前一种产品的第N个辊子的颜色恰好和第二种产品第N个辊子颜色一样，就不用切换了。 但×公司的公司会自己计算标准产量，切换标准工时，当日定额完成后就停止生产。

当日这个例子就是计划部给定的切换时间是60分钟，而实际只要30分钟就可以。

后来项目组给每个产品编了一个颜色序列号编码。然后系统自动对比前后2个产品的序列号，得到实际需要的切换辊子数，按照这个数量给工人计算标准工时。通过这种方法促使了印刷设备的效率提升。

改善4：物料的库存。

原来×公司是根据过往3个月的平均用量设定安全库存。基于月用量设定安全库存存在很大问题，例如一个月用量为2000，每周用量500和隔周用量1000安全库存模式完全不同。要么库存过高，要么出现缺货。笔者辅导他建立了1个滚动8周的周用量表。然后将其中的一些异常值过滤掉。结合供应商的送货周期重新设定了物料的安全库存公式。并且实施了固定间隔周期订货的采购模式。

通过以上4个措施，在制品库存和生产周期得到了有效控制，基本控制在6天的水平，同时提高了印刷机台的利用率。