本节降本增效切入点

降本增效活动由哪个部门推动，与企业规模直接相关，与推动形式相关。

降本增效活动推行的形式有两种，一种是自上而下，另一种是自下而上。

由总经理室主导的降本增效形式适合规模不大的企业，考验的是总经理室对企业降本增效的整体规划，也考验企业的执行力。

财务部主导的降本增效形式适合规模较大的企业，考验的是财务部的组织协调能力、权威性和影响力，也考验部门间联动能力，更考验降本增效方案的有效性和执行力，对企业管理人员综合能力有较高要求。

由部门负责人主导推动降本增效，特别适合生产系统管理人员，能够培养管理人员的成本意识，提高管理人员的降本增效管理能力。

无论哪种降本增效推动形式，只要企业人员能够接受，并能够产生降本增效成果，就是行之有效的。

提问：我们最近推行全公司降本增效活动，大家对由哪个部门主导意见不一，有人认为应由财务部主导推动，有人认为应由生产部主导推动，还有人认为单独一个部门未必推得动，高层领导推动会更合适。那么，哪一个部门主导降本增效工作更好呢？

答：这个问题在一些企业里曾经有过多次讨论，它既与企业规模直接相关，又取决于降本增效活动的推动形式。在咨询实践中，降本增效活动推行的形式有两种，一种是自上而下，另一种是自下而上。

案例13是两家企业自上而下推行降本增效活动。

【案例13】总经理室主导降本增效 部门执行降本增效方案

J企业是一家产值近2亿元的公司，员工200多人，企业有相对完整的组织架构，有完整的研发、生产、供应、营销部门。在推动该企业降本增效活动前，笔者与企业董事长、总经理、财务部经理、生产副总等管理人员，对由哪个部门主导降本增效活动进行了正式讨论。

财务部经理认为，财务部可以提供与成本相关的各种详细数据，但财务部成员不懂生产，只有成本会计对生产过程中的少部分工作内容有浅显的了解，而成本主要出现在生产部门，由生产部主导更合适。

生产副总认为，生产部虽然人数众多，且涉及的成本环节较多，但生产部门的管理人员文化程度较低，有的人对电脑操作不熟悉，缺乏财务知识和成本知识，并且生产部门的主要任务是生产出货。涉及降本增效的重点部门不是只有生产部，研发部、采购部都占有一定的比例，而且生产部对效果评价没有财务依据，主导降本增效的操作难度较大。

总经理认为，公司规模不大，各部门职能明确，降本增效与每个部门都有关系，如果不能确定主导部门，那么接下来将直接由总经理室下达降本增效目标。

在讨论会结束后，企业方董事长、总经理、笔者3人对这个问题达成了一致意见。考虑到企业规模和现状，决定由总经理室主导推动降本增效活动。具体做法为：由财务部提供营收和成本数据，由总经理室确定降本增效目标，形成各部门降本增效的主要思路、主要方案和动作，以及每个降本增效项目的阶段性奖励设置，由各部门按照方案执行动作，由总经理室稽核人员定期检查执行情况并报告总经理。

各部门在落实总经理室的降本增效方案过程中，根据降本增效项目情况，可以先行申请一定的奖励金额；在方案完全落实达到降本增效效果后，可以申请剩余部分的奖励金额。在此基础上，如果各部门接收了公司级必选项目的降本增效方案，还可以根据部门实际情况，申请提出可选项目的降本增效方案，提出降本增效动作、降本增效项目奖励金额及完成时间，由总经理室批准生效后执行。

J企业以这种形式，完成了企业主要的降本增效活动，达到并部分超出了预期降本增效目标。

这种由总经理室主导的降本增效形式适合规模不大的企业，考验的是总经理室对企业降本增效的整体规划，以及对降本增效思路、方案、动作的准确把握，这些对企业高层决策者有较高的个人要求，对企业的创新能力也是一种考验。需注意的是，各部门的执行力与降本增效效果息息相关，不能只重视降本增效方案，而忽视了降本增效动作的执行。

在激励机制上，企业可以充分发挥“船小好调头”的优势，除了鼓励内部增加可选项目降本增效方案外，还可以根据实际设定出更多的快速降本增效机制，最大限度地使用好内外部一切可以利用的资源，从而使降本增效的效益最大化。

案例14中这家企业推动的降本增效活动，与J企业的推行方式有所不同。

【案例14】财务部主导降本增效 各部门联动提交方案

K企业是一家年产值超10亿元的企业，全国有多个生产基地，企业有健全的集团公司组织架构。

K企业在推动降本增效活动时，企业董事长明确表示由总部财务部主导推动。该公司总部财务部有各部门、各生产基地（下文与部门合并，统一称部门）、各产品、各工序详细的成本和费用数据，财务部也有充足的人力跟踪降本增效活动。

由企业董事长、财务总监、咨询项目组设定各部门降本增效目标，由财务部形成书面文件下达到各部门，同时明确各种资源归口，明确具体降本增效项目负责部门。由责任部门限期提出具体降本增效方案，由财务部组织相关总部职能部门、总工程师、副总经理、总经理、企业董事长、咨询老师组成评审小组，对各部门提交的降本增效方案进行评审，对降本增效方案的合理性、准确性、可执行性提出质询，提出相关修改意见，提供资源支持。

在降本增效方案评审通过后，责任部门负责执行，总部稽核部门在降本增效方案完成过程中，对各项工作执行情况进行检查，并将结果通报全公司。降本增效方案需要延期的项目，由责任部门提出申请，总经理批准后交财务部备案。降本增效方案完成后，由财务部用数据验证降本增效成果的有效性，稽核部门验证降本增效动作的持续性。

到期没有完成降本增效方案的责任部门，以及未达成降本增效目标的责任部门，由总部领导视情况对部门负责人做出相关处理，如承担经济责任、调整工作岗位等。

K企业以这种形式进行了多轮降本增效活动，通过财务部主导、各部门联动的具体方式，在各方的持续努力和调整下，基本完成了预期的主要增效目标。

这种由财务部主导的降本增效形式适合规模较大的企业，除了对财务部的成本和费用数据有详细的要求外，考验的是财务部的组织协调能力、权威性和影响力；也考验着企业的部门联动能力，以及各部门降本增效方案的有效性和执行力，对企业管理人员综合能力有较高要求。

除了上述两种自上而下的降本增效推动形式，近年来，笔者在一些企业辅导其他模块的咨询项目时，实践了自下而上的降本增效形式，也产生了一定的效果。具体做法是由部门负责人主导推动降本增效，每周进行总结（见表2）并制定下周降本增效计划（见表3），在公司周例会上以PPT形成公布。

这种做法对企业规模没有要求，特别适合生产系统管理人员，以及对降本增效需求不急迫、有充裕时间和耐心的企业，此活动可以培养管理人员的成本意识，并不断提高管理人员的降本增效管理能力。在这种做法的过程中，企业需正确引导降本增效负责人，准确评价降本增效动作，及时宣传和推广一些有效的做法，并每月根据降本增效效果进行奖励。

以上三种做法，在降本增效实践中都有一定效果，读者可以根据企业实际，选择一种最适合的形式，或者创造一种新的形式，让企业人员能够接受，并产生降本增效效果。