热门：快消品零售营销老板
二、如何分钱对企业有利？
如何分钱对企业是有利的呢？分钱要有三个导向：一是分钱是在做生产力的再生产，因此我们要深刻地考虑员工的需要，只有把员工的需要给满足了，员工才能恢复战斗力为自己而战。像西楚霸王项羽一样，分钱时左考虑右考虑，然后非常吝啬，这样是不利于战斗力的恢复的。二是分钱是一种投资，让企业有更美好的明天。钱要花在刀刃上，钱要投在机会点上，只有这样，企业可分的钱，才最终会越来越多。三是分钱是一门科学，是基于对员工投入、绩效、未来可能的贡献、生活的基本需要的一种系统的计算后，并在全体员工中平衡的结果。分钱有如下六个步骤：第一步，要对于公司经营业绩进行评价，根据业绩，初步拿出一定比例的资金用于激励。第二步，对于员工的绩效进行评估，并与员工达成对于绩效的一致。第三步，对于员工未来发展与未来对于公司可能贡献进行评估，作为分钱的调整因素。第四步，根据以上信息，对于用于激励的资金进行初步分配，必要时，应该调整资金池大小。第五步，与员工进行分钱结果的沟通，这种沟通应该是一对一的，着重传递组织意志，取得员工对于公司政策的认可，真正产生激励作用。第六步，从员工的工作积极性、自觉性，以及是否与公司战略保持一致上，确认分钱的效果。以上是阶段性的涉及全员的分钱办法。除这种批量性分钱，其实还有两种分钱的情况需要老板进行考虑。一是临时分钱。项目做得好，为公司创造了效益，或者是公司需要鼓励的典型行为。此时，不宜等到一年一度的分钱时期才去算账，此时应该及时激励。二是及时升职。员工职业成长了，为公司创造效益的能力成长了，这时，我们应该及时反馈到他的收入上。不然，员工会从劳动力市场上去兑现他的应得收益。职业成长应该分给员工的钱，一般体现为基本工资。在笔者辅导的案例中，我们是通过任职资格系统的贯彻去实施的。一个员工，按公司给出的任职资格标准成长，例行性的绩效考评时，随时留意他符合任职资格标准的级别，当他符合任职资格标准更高一级标准时，应该相应地调高他的基本工资。三是分培训机会。公司里有很多培训机会，如学习新技术的机会，分配到导师的机会。这些，都是变相分钱的方式。这种分钱，有时对于员工的发展会起到很重要的作用。四是分福利。人的需要是多层次的，不是光分现金能满足的。有时他的需要是一段带薪假，有时他的需要是出差途中顺便游览风景，有时他的需要是一顿免费的工作餐，有时他的需要是一个舒适的环境，有时他的需要是一部可以免费使用的公车。在笔者的公司辅导的案例中，我们会强调小福利的重要性。人性化，往往就从福利中透出来，分福利也是一种重要的分钱模式。五是分发展机会。当年华为拓展海外市场时，可不是谁想去海外就能去的，去海外要表现好，在国内的绩效好才有上新岗位锻炼的机会。因为，华为国际化征程开始后，规定只有在海外当过国家代表职务的干部，才能担任公司高层。（没在海外当过国家代表，在国内的省办事处最高只能当副职。）
（三）策略方法
（1）让对接人参与项目，快速成长。帮助对接人最好的方法是让他参与项目，让他放平心态进行学习。让他解读项目报告大错特错，除非他参与过其中的部分工作，并有自己独到的见解，不然绝对不可以冒险。（2）公开表扬称赞对接人的能力，让大家给予配合。作为咨询师，我们是有一定权威的，时常表扬一下对接人，对于他来说就是一种鼓励、帮助。（3）向客户公司领导申请提拔对接人。很多对接人的能力不是不好，而是没有合适的发挥平台，所以我们可以让客户公司领导临时性地给他们安一个头衔，让对接人在职位级别上比普通员工高点。对接人获得职位提升之后，对咨询项目会更加认可，这样便于我们后期开展工作。
二、招商手册的一般模板
：讲述手册的编制的说明和目的。：目录简洁通俗。：激发客户对市场、产品的兴趣和趋势分析。：从企业的创始时间到发展历程和荣誉按时间顺序撰写。：突出企业产品的特色和市场定位，以及主打产品的介绍。：突出厂商合作、经销模式和常规政策、要求。：突出合作的优势和亮点，吸引经销商的合作意愿。：对经销商合作的基础条件和要求、匹配度。联系方式：手机号、固定电话、微信、二维码，越方便越好。
企业架构很重要
 企业架构很重要做企业不怕慢，最怕的是“归零”。为什么大部分企业不能避免“归零”的命运？因为企业缺乏“稳定的、可积累的架构”。 通过为成百上千家企业提供咨询和培训服务，我们总结出一个企业成功模型，如图2-1所示。 图2-1 企业成功的模型之所以讲“明确的目标”是因为目标在未达成之前，谁也无法证明目标的正确与否。企业能够做的，是尽可能地将目标明确化，让所有员工上下同心、达成共识、朝一个方向不断努力。做企业不怕慢，最怕的是“归零”。为什么大部分企业不能避免“归零”的命运？因为企业缺乏“稳定的、可积累的架构”。没有这种架构的支撑，企业今天做的事情不能成为明天的一个坚实台阶。架构在企业的具体表现是什么？可能会有很多种：成熟的流程体系、良好的知识管理机制、高效的IT应用系统，等等。“坚定不移”是指对目标的不动摇，“坚持不懈”是指在稳定、可积累的架构下每个人每天把该做的事情做到合乎标准。从运营层面来说，管理咨询和信息化建设的目标就是帮助企业建构稳定的、可积累的架构。缺乏稳定的、可积累架构的企业会面临重大的发展问题：（1）企业的组织流程等方面经常随意变动，很容易随意地否认昨天的做法，但很少反思为什么。（2）没有核心的运作体系，许多业务开展是走野路子，大多时候在救火，效率非常低。（3）各种基础工作不能持之以恒，严重损害竞争力 。（4）企业虽已运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一次次重犯 。（5）企业的成功很大程度是个人的成功，企业的发展太过依赖于个人。这样的企业是很难说有多强的持续发展能力，当碰到“拐点”后可能会迅速衰弱下去（归零）。 
一、用头脑风暴快速成长
头脑风暴是一种解决问题的方法，正所谓“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，每个人的智慧和潜力都是无穷的，但是如何有效地激发呢？怎么样才能把大家的智慧聚集起来，发挥团队的最大力量呢？这个方面，我想没有比头脑风暴更适合的了。D&P品牌店铺店长张海英参加了项目组组织的头脑风暴会议，觉得操作头脑风暴很简单，大家畅所欲言，最后把每个人的想法都收集整理即可解决问题。于是张海英也如法炮制，在月度会议上用此方法研讨销售提升事宜，希望大家能够各抒己见，让店铺的业绩翻番。然而，头脑风暴会议现场几度失控。导购员毛小蒙刚提出一个想法，李燕就说：“我干了这么多年的导购了，你提的想法我们以前试过无数遍，都没有成功。”庞欢提出一个方法，财务主任也当仁不让：“你说的方法费用太高，谁来负责？”张海英只好说：“都不要吵了，让你们来研讨的，不是让你们来吵架，都想好了再说。”张海英说完话之后，全场鸦雀无声了。没人敢说话，大家尴尬的你看看我，我看看你。张海英见状只好说：“要不今天我们就先讨论到这里，改天我们再继续，你们回去都好好想想。”旁白：这个张海英啊，怎么会把这么简单的讨论方式，弄得无法控制呢？还是向熊老师取取经吧！张海英：熊老师，我看您主持的时候很简单啊，怎么我实施起来就不行呢？熊老师：看起来容易做起来难啊！你失败的原因主要有以下几点：第一，没有充分准备。头脑风暴从参与者的角度看似很简单，但从组织者角度出发却并不容易，需要进行充分的准备，才能有的放矢，把握与控制头脑风暴进程。第二，没有拟定规则。在没有进行规则设置的情况下，全体人员无序发言，最终导致场面失控。第三，没有角色分工。明确的角色分工可以让与会人员各司其职，根据自己的角色要求化解可能遇到的每一个问题。第四，缺乏过程控制。对于头脑风暴会议过程中发生的状况没有预警机制，在现场失控情况下无法挽回局面。张海英：那么，您认为该如何操作呢？熊老师：充分认知头脑风暴组织成功的要点，为有效的开展头脑风暴打下基础。第一，追求数量。头脑风暴强调数量而不是质量，头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，可留到会后解决，所以你控制质量的做法触犯了这条原则。第二，自由畅谈。头脑风暴鼓励荒谬牵强的主意，让大家自由畅谈，同时也鼓励对主意加以发挥，让大家的想法串联起来，更深入的挖掘一切可能性。而当与会成员互相打压时，如果主持人不知道应该怎么做，没有创造出畅所欲言的环境，就会导致会议失败。第三，延迟评判。在头脑风暴会议现场禁止批评，同时不做任何评价，更无须判断，一切评价和判断都到会议结束以后才能进行。现场各个与会成员如果互相攻击批判，就违背了这条原则，失败也就是必然的了。张海英：哦，原来是这样的，那么我要想有效控制过程该怎样操作呢？熊老师：好的，我告诉你控制头脑风暴会议过程的关键点，下次你就不会再犯这样的错误。第一，要创建开放的环境。组织者不该给参加者任何条条框框限制，应让其放松思想，从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。第二，要进行明确的分工。现场最好有四种角色，分别是主持人、记录员、专家和参与者。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时，说明讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如：通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，活跃会场气氛，鼓励提出意见和讨论等。记录员记录与会者的所有设想，最好写在黑板等醒目处，让与会者都能看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。专家角色的作用有两个：一是澄清问题；二是回答问题，补充材料。对会议过程中出现的专业问题及行业信息等给予专业方向指导，同时做部分材料补充。参与者主要作用是尽量提出主意，并通过发问，更深入的探讨问题。第三，确定形式。一般头脑风暴会议的形式有两种，一种是非结构化的，一种是结构化的。在非结构化头脑风暴会议上，每个人任意地说出想法，然后把所有的想法一起记录在白板上；结构化头脑风暴会议情况下，参与者轮流说出自己的想法，想法被逐一记录在白板上。这两种形式各有优缺点，如表7-1所示。表7-1结构化与非结构化头脑风暴的优缺点表两种头脑风暴形式优点缺点非结构化头脑风暴见解自然未经雕琢易在他人的基础上发挥鼓励创造性节奏快难以主持外向型成员易占主导地位当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向结构化头脑风暴不易让某个人主导整个过程强迫性地参与容易主持允许成员考虑难以等到一个人的轮次慢节奏不易在他人的基础上再发挥第四，要设定时间。会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜，时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般会在会议开始10～15分钟后逐渐产生。会议时间最好安排在30～45分钟之间。倘若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题，分别进行专题讨论。以上是头脑风暴的标准流程，会对你有帮助，但是你可能会说：我们店铺人很少，没有这么复杂。那没有关系，学习就是为明天做准备的，谁也不会一辈子就在这店铺啊！当然，为了方便使用，我给大家一个减缩版的流程。第一步，宣布纪律要求：让大家都知道可以畅所欲言，但不要打压。第二步，分工明确：有主持人、有记录人就可以了，而且主持人最好不是店长，因为职位原因，很可能会打压大家的积极性，可以作为专家角色进行纠偏。第三步，整理所有的想法，最后有大家投票选择，店长拍板决策。运用这样的步骤，你可以再试试，效果一定不一样。张海英：谢谢熊老师，我这次一定会做好的。后记：张海英带领大家重新进行头脑风暴，归纳整理出《店铺营业力提升13条》，虽然凌乱，但都是实战，只要做到一定有效果，如表7-2所示。表7-2店铺营业力提升13条表序号提升方向费用难易1在门店前面投放广告牌引流客户☆☆☆☆2设置连续性的促销活动，增加客户黏性☆☆☆3对设计师群体进行定期维护，并分派到每个导购☆☆4对店铺外立面进行定期大清洗，让店铺焕然一新☆☆5建议公司将店内半年没有销量的样板间拆除，重新装修☆☆☆☆☆☆6对店铺内部的破损样品进行更新并对各种标签宣传品进行整理更新☆7在店铺内的空白区域，设置员工文化专区，增加文化氛围，构建店铺的专业服务形象☆☆8加强纪律管理，不迟到，不早退，卫生打扫要彻底。保持良好的店铺形象和人员形象☆9向公司申请更多的宣传物料，并在建材城周边、小区、主要路口进行散发投放☆10启动客户见证计划，凡是销售出去的产品，必须跟踪拍摄照片，作为销售的有利证据☆☆11进行为期30天的大练兵，全体员工必须重新温习公司制度、产品知识手册等，笔试及现场考试分数达到80分以上方为合格☆12对每单售后服务进行追踪，跟公司的物流和售后人员搞好关系，每个导购员分头负责☆13为了与众不同，店铺从经费中挤出一部分，购买水果、糖果、小零食等，以吸引更多顾客。☆☆
第二节项目规划
11.2.1 三类部件的生产部计划模式
生产部排主生产计划时必须考虑项目计划的交期、内部关键资源能力、关键部件的到货时间来均衡排产。机械产品的部件加工往往要经过多个分厂，大部件的生产周期长达3~4个月，因此需要生产部详细规划每个部件在各分厂的生产周期，规定每个部件的各节点的交付周期。这里面有手工计划和MRP计划两种模式。其中运用MRP计划的企业并不多。装备企业的自制部件一般分为3类：1）关键路径上的部件，如高中压外缸、转轴、末级叶片；交期紧张，按照客户需求将项目准时完成是最大的挑战。2）次关键件，如内缸、一般的叶片、汽封圈、阀芯件、线圈、冲片、护环；交期存在一定空间，但生产往往存在瓶颈工序，如何合理的利用设备资源以及控制合理在制品库存来实现企业最优成本是管理重点3）第三类是配套小件：主要是金工小件，多数用于紧固。一个火电机组有几千种小件规格，上万个零件，而且材质各类，工艺路线差异大，虽然单个小件可能工序并不多，但要保证这些小件齐套性交付对于金工小件分厂的管理者带来极大的困难。典型的三类部件的计划模式如表11-5所示。表11-5典型的三类部件的计划模式典型零件基于电子表格计划基于MRP计划关键件汽缸、转轴、末级叶片、导叶、顶盖、基座按零件手工机台排产按零件手工机台排产次关键件叶片、线圈、冲片、阀芯件、内缸按项目-部件台套进行排产及考核按零件的标准期量运行MRP计划，基于MRP输出对分厂考核一般配套件绝缘件、金工小件按项目-部件台套进行排产及考核按零件的标准期量运行MRP计划，基于MRP输出对分厂考核1）​ 对于关键件：所有的公司都是安排专门的计划人员采用机台排产的方式进行规划，严格控制每个工序的开工和完工时间。前面的案例提到过LT/∑CT的逻辑，在这些公司，这个系数能够达到1.5倍。2）​ 对于第二类和第三类部件：一个项目有几万个零件，在采用电子表格排产情况下，生产部没法做到零件级计划，只能对关键件规定各分厂的完工日期，对于次关键件和一般配套件只能在部件台套层面规定零件的分厂完工时间。手工计划是将零件汇总为部套，除了几个关键的零件外规定零件的分厂完工时间，其他的部套只按部套规定分厂之间的完工交接时间。这样的排产模式对主计划部相对简单，但会增加在制品库存。一个部套内部的零件加工周期有长有短，按部套做计划则会要求这些零件同时开工、同时完工，短周期零件也要同时开工。笔者辅导过各种企业，基本上如果企业MRP计划未跑起来，都会采用这种模式排产。生产部一般只会规定到总装前的最后一个工序的完工时间，如果一个零件需要跨多个分厂，往往没法规定的很细致，需要最后一个加工分厂的计划人员去自行协调前序分厂的完工。为了减少这种跨分厂的衔接困难，一般都是尽量减少一个部件的跨分厂次数。例如叶片所有工序都封闭在冲片分厂。但有时候，一个零件还是要跨多个分厂，往往这种零件的交付会出现问题。有些公司实现了MRP计划，这种情况下，即使一个零件需要跨多个分厂，系统也会自动计算出每个分厂的要求完工日期，这样大大简化了分厂之间的扯皮现象。
四级文件××-04-031品质异常单
品质异常单表单编号：××-04-031/A0
四、动销要素四：良好的销售服务
服务不是经销商自发的表现，往往是厂家通过对二级、三级渠道的服务，使得新品在渠道有更好的表现。服务做得越好，产品在渠道的表现就越好，产品就越容易动销。服务的执行标准通常有两大块：一是拜访的周期及时间标准化，针对不同层级的客户界定清晰的周拜访次数和每次拜访的时间；二是服务内容的标准化，界定服务的内容，比如，卫生服务、奖励兑现、调换货、处理客户投诉等。某饮料企业针对传统零售店的制定了以下服务标准和规范，销售人员严格按照标准和规范执行服务。表9-3某饮料企业针对传统零售店的服务标准和规范零售店等级拜访次数（次/周）拜访时间（分/次）服务内容与规范卫生服务货架整理兑现奖励调换货其他明星便利店220每周2次每周2次活动结束后3天内2天内处理完毕根据情况而定普通便利店115每周1次每周1次活动结束后5天内3天内处理完毕同上食杂店110每半月1次每半月1次活动结束后7天内5天内处理完毕同上
一、无法经常在家，怎么办
有很多专家都发出过类似的呼吁：在孩子的成长过程中，无论从孩子的身心健康还是一些意志品质的养成角度，作为父母都应该尽可能多地陪伴在孩子身边，并且通过一些游戏、阅读、玩耍等深度参与的亲子活动，逐步帮助孩子建立健全的人格，引导孩子从小就养成一些良好的行为习惯。从纯粹理想的状态来看，这样的建议无疑是合适的，也极有道理。问题在于，很多家长估计和我一样，面对这种建议都会有“身不由己”的无奈和遗憾——毕竟在当下这样一个“坚硬如冰”的社会现实面前，不说那些数以亿万计常年外出务工的家长们，为了生计、为了孩子上学需要的开销而奔波劳作，根本无暇顾及对孩子的“陪伴”！即便是那些已经跨入中产行列的家长们，恐怕也同样有过“栖栖惶惶”之感。所以，很多家长谈及陪伴孩子成长这一话题的时候，往往都是以各种感慨开始，以手足无措结束。如果单从时间这唯一因素考量，这类问题的确会陷入无解的境地。与此同时，我们不能无视的一些事实是：有些家长即便并没有太多时间陪在孩子身边，似乎也同样能够与孩子建立起亲密的关系，并且有效地引导孩子健康成长。估计许多家长也和我一样，因为工作性质使然，需要经常出差而不能有更多的时间陪在孩子身边。为此，本人也曾经陷入深深的苦恼和无奈，甚至一度在孩子面前流露过歉疚感。本以为这份歉疚能够弥补一些东西。但活生生的事实恰恰让自己陷入更深的“泥潭”。其实，年幼的孩子并不能够真切体会到你的“为难”，他可能更在意的是“你的确不在身边”！更糟糕的是，你的“歉疚感”恰恰为他的一些无理要求提供了“温柔的土壤”。当我发现这样下去极有可能进入一个恶性的死循环的时候，我开始做出了一些改变。让我意想不到的是，因为自身的调整，不但改善了原来那种因为遮遮掩掩而造成的不太好的家庭氛围，反而让孩子与自己有了另外一种方式的亲近感。说起改变，大概包括以下具体的做法：第一件事情是，找到机会与孩子交流，并且非常坦诚地告诉他，自己工作的性质和大致内容。尤其是经常跟他分享自己在工作中的一些真切感受，既包括艰辛、劳累的部分，也包括取得成绩而高兴、欣喜的部分。原来以为这些东西孩子根本不懂，但事实上，只要我们愿意告诉孩子，即便他并不是真的很清楚你工作上的事情，但至少他会慢慢相信，你作为家长是在努力工作。这样做的好处时，不但能得到孩子的理解，甚至能够为孩子留下一个正向的、努力工作的形象，并且潜移默化地影响着孩子的学习态度。第二件事情是，每次出差都清楚地告诉他自己的行程，包括出发及返回的时间，中间需要辗转哪些地方。尤其是返回的时候，我都会尽量安排他可能空闲的时间抵达机场或者火车站，并且要求他和大人一同来接机或接站。长期坚持这样做，可以让孩子留下“他是家庭成员中非常重要的人”“老爸很想他”之类的良好感受。第三件事情是，坚持每天与他通电话。至于电话的内容，我的做法是，基本不提他功课的事情，更多的是要求他分享一些开心的事情，包括是否得到老师的表扬？是否有与小伙伴们嬉戏打闹时发生的趣事？这样做的好处是，孩子会觉得你很在乎他、信任他。等这种信任建立起来之后，他的烦恼、他的心思也同样会愿意与你分享，这个时候，家长其实不见得需要向他提供什么具体的解决方法，一些简单的鼓励就足够了。第四件事情是，回到家里的时候，尽量迁就孩子的时间，寻找一些交流的机会。其中，就餐那段时间是本人特别珍惜的。在可能不到一个小时的时间里，只要引导得当，并且就他的话题表现出浓厚的兴趣，一定能够与孩子共同完成一次非常愉快的交流。当然，除了以上四种已经形成模式的做法之外，还有一些零星的时间和机会，也同样可以跟孩子进行沟通。其实，我想说的是，在陪伴孩子这件事情上，“心”的陪伴远比“身”的陪伴有更大的操作空间，而且也会更有价值、更有效果。所以，当有一天，我故意提到自己因为出差没办法经常陪伴在他身边而有些不是滋味的时候，他竟然说：“老爸，你的确和很多家长不一样，虽然你不是天天陪着我，但是你总是能够在关键时刻提供那些更有价值的东西！”听到孩子这样的反馈，难道还需要为没有时间陪伴孩子而苦恼吗？没有了家长自寻烦恼的“歉疚感”，一定会让自己和孩子更轻松！有道是：陪着孩子一起长，天下父母谁不想；若能事身自然好，须知事心更重要！
5. 企业长大了，还是长老了
许多企业家都在痛苦的思考，为什么企业长不大。有的企业经历了很长的发展时间，名气响亮，知名度很高，累计的资源也不少，但是规模依然在原有的基础上徘徊，年增长率低于10%，甚至低于5%。有些企业尽管在增长，但其增长基本是靠行业拉动带来的自然增长。这样的企业没有长大，而是长老了。企业为什么长不大？有人把姚明的成功归结为：优秀的基因+正确的职业选择+NBA的良好环境。我们通过对企业的深入研究，也可类似将企业的关键成功因素归结为：产品力+营销力+研发力+品牌力。一个优秀的企业要想在目前的竞争环境中取胜，“四力”的打造缺一不可。这“四力”之间通过相互作用，构成企业竞争力的金字塔。产品力是一个企业的根本和基础，研发力和营销力是企业的两大支柱，品牌力是一个放大器。通过研发力，从内在夯实产品力，产品才有后劲；通过营销力，从外在放大产品力，才能实现产品价值；产品力、研发力、营销力三者形成合力共同塑造产品的品牌力，进而塑造企业的品牌力。企业有了强大的品牌力，将更好的支撑产品力，使产品力得到更高层面的提升。有了企业的品牌力，将吸引到更多优势资源打造更为强大的研发力和营销力，如此形成一个良性的内外循环，最终形成企业稳固的核心竞争力。其实，很多企业内部具备这样的基础条件，外部也具备这样的机会，只是没有借力长大，而是变老了。企业长不大往往是四力分散，没形成合力，营销力没有释放产品力，研发力没有支撑产品力，品牌力没有带动营销力，归根结底就是没有核心竞争力。什么是企业长老了？企业长老了常常体现在以下几个方面：从发展战略来说，要么企业的发展思路、发展战略、经营模式十年一贯制，战略跟着习惯走；要么一直出现战略摇摆，方向经常变，方案反复改。从经营业绩来说，经营业绩多年徘徊，反复震荡，年增长率不超过10%。年年定指标，年年完不成。没有老业务的巩固发展，也没有新业务的突破成长。从关键问题来说，制约企业发展的因素，如产品结构、市场结构、客户结构、人才结构没有得到根本性优化，到处学方法，但却没有变成企业自己的方法。困惑企业发展的“坐骨神经痛”周期性、反复性发作。只用压力和激励解决问题，没用方法解决问题。企业只会做加减法，不会做乘除法。只是简单在战术上做加减法，不会在战略变革上做乘除法，反复折腾，没有质的改变。从品牌塑造来说，品牌响亮，但是品牌老化，没有赋予品牌新内涵，听起来还是老产品、老模样。我们所说的企业变老了，就是问题没解决，还在老路上。学会成长，方能长大那么企业为什么长不大，却长老了？这的确值得每位企业家深思。多年的企业经验和咨询经验让我发现，企业长不大却长老了的根本原因在于变化不够，变化不及时，做事本位，不懂竞争，更不会竞争：首先企业看不到竞争对手是谁；然后是看不起竞争对手；接着是看不懂竞争对手；再接着是学不会竞争对手；最后就是赶不上竞争对手。这像是一个怪圈，企业陷入循环就无法自拔。跳出这一怪圈，就要解决问题，向高手学习，四力合一，学会成长。只有学会成长，方能长大。是什么让C企业老去？C企业是某集团下属的重点医药制造企业，历史悠久，一直得到集团重视，经营层也有很好的凝聚力和向心力，也有做大事的愿望和决心。从核心资源的角度来看，其产品资源优势突出，产品储备也较为丰富；生产基础较好，产品品质也比较过硬；在区域市场上具有一定的品牌优势。可近年来，其销售规模一直不大，徘徊不前，盈利水平也偏低，连续五年的复合增长率甚至才1%，远远落后于行业的发展，甚至落后于一些基本条件较差企业的发展速度。对此情况，企业很着急，也为此到处参加各种讲座，各种培训，到处学习先进的方法和模式，也到处请高人来企业坐镇，请专家来企业坐诊，却一直没有什么效果。到底是什么出了问题呢？通过对企业各层级员工的深度访谈和详细分析发现，主要是以下一些原因制约了企业的发展：第一，企业发展战略不清晰，没有长期的战略规划，企业的发展方向没有经过深刻论证。第二，业务定位不明确，业务模式未能掌握精髓，不能与时俱进。第三，专业化高端人才不足，没有找到真正能统领各业务板块的领军人物。第四，组织发展没有跟上企业发展需要，没有建立协同高效的组织运营体系。第五，缺乏强有力的激励与约束机制，系统间的配套机制不协调。正是由于出现了以上一些问题，导致了C企业随着时间的进行，仅仅在维持生计，没有长大，却长老了。实际上C企业的问题也是很多中小型企业存在的普遍问题，这些企业如不能正确认识到这些问题并加以改善，只能加速企业的老化。
第四节 销售导向VS市场导向
产品开发要以市场为导向，应该说没有几个人会反对这个观念。但有多少人真正理解它的内涵呢？人们很容易陷入误区，一个典型的误区就是以销售为导向，让我们来看两个实例。 J公司是一家生产销售高性能改性塑料的企业，“产品开发以市场为导向”一直是J公司的信条，也是其成功的秘诀。当GE、杜邦、巴斯夫等国际巨头的通用产品不能满足客户的特殊需求时，J公司量身定制的产品有了很大的市场空间。J公司也是靠为客户量身定制产品取得成功的，2004年达到了近20亿元的销售规模。随着公司的快速成长，客户群不断扩大，开发的产品品种越来越多。研发人员却越来越困惑：客户的定制需求实在太多了，并且每个产品都要得很急，有时候实在应付不过来，但又不知道怎么办。对于一些不重要的项目，拒绝吧，销售人员不干，有些老销售人员会找公司领导，通过公司领导压任务，并因此指责研发人员不以市场为导向。不拒绝吧，又忙不过来，造成所有项目延期，销售部门又指责研发人员响应市场速度太慢。 Y公司是一家工业变频器设备供应商，面对目不暇接的定制化产品开发需求，研发人员也非常困惑：完全接受，推出新产品和产品升级换代的速度受很大影响；拒绝一些需求，又要面临来自销售人员和公司领导的压力和指责，说研发人员不以市场为导向。 如果你也有J公司和Y公司研发人员类似的困惑，说明你已经陷入了市场导向的误区，这种方式更应该称为销售导向，而不是真正的市场导向。据我观察，类似J公司和Y公司这样陷入销售导向误区的企业很多。那么，销售导向有问题吗？市场导向和销售导向有什么区别？怎样建立真正的市场导向呢？销售导向是企业初创期、生存期的必然选择，国内很多企业之所以能成功，就是依赖突出的销售能力，很多企业信奉销售为王也是有道理的。正因为销售起重要作用，以及销售部门的龙头地位，在产品开发方面，很多企业自然形成了销售导向的模式。但是当企业渡过生存期，尤其是发展到一定规模后，销售导向的产品开发模式会降低企业运作效率、阻碍企业进一步发展。具体来说，销售导向存在以下3个突出弊端。（1）研发效率降低。客户和产品都未经过精心选择，不可避免地存在劣质客户和产品品种，降低了整体研发效率，甚至是整个公司的运行效率。我分析J公司的产品组合后发现，61%的产品品种只贡献4%的销售收入，绝大多数产品是不赚钱的，甚至一小部分产品是亏损的。显然，公司提高效率和效益，必须大幅降低这类产品的比例。（2）响应市场的速度变慢。由于研发项目和任务太多，每个项目的资源都得不到保证，产品更新换代的速度变慢，客户定制产品的交付速度也变慢了，客户满意度降低。（3）资源过于分散。明星产品得不到资源保证，或者主力新产品缺乏竞争力；定制开发任务太多，研发人员的精力有限。J公司的高性能汽车塑料2年多一直没有取得突破，虽然公司上下都认为高性能汽车塑料产品潜力巨大，也招了不少研发人员，但客户定制开发似乎是一个无底洞，总是抢占太多的资源，包括高性能汽车塑料产品开发的资源。要避免这些问题，确保公司持续开发出有竞争力的产品。我认为，必须实现从销售导向向市场导向的转变，真正建立市场导向的产品开发机制。让我们先来看看市场导向和销售导向有哪些区别，如表5-1所示。 表5-1市场导向和销售导向的区别 差异点市场导向销售导向市场范围不同关注整个市场，如关注多个客户群、多个地域的客户群、多个行业的客户群、细分为若干个细分市场等关注单个客户需求目标市场不同经过选择的重要客户群和重要市场，需要对客户有所选择，要放弃一些客户、细分市场特定客户，每个销售人员针对特定客户提出开发需求决策机制不同基于市场信息、竞争分析和数据建立的客户选择、产品开发优先级判定等决策标准基于销售人员的直观判断，没有产品开发的选择标准，没有产品开发的优先级判定标准时间周期不同关注长期、中期、短期的需求平衡关注短期需求，很少关注中期、长期的需求 要形成真正的市场导向机制，需要建立以下机制。（1）市场细分和目标市场选择机制。在全面了解整个市场的基础上，对市场进行细分，如按地域细分、按客户所在行业细分、按客户的价值取向细分。然后，从市场空间、增长率、竞争激烈程度、战略价值等方面评估各细分市场潜力，结合企业在各细分市场的竞争优势，对细分市场进行选择，放弃一些没有潜力或没有竞争优势的细分市场、客户群，聚焦一些有潜力且有竞争优势的细分市场或客户群。（2）建立基于事实和数据的决策机制。各细分市场潜力的评估，以及企业在各细分市场的竞争优势的评估基于事实和数据，而不是看谁的话语权大。（3）产品开发项目优先等级管理机制。在对各细分市场评估的基础上划分产品开发项目的优先等级，并按项目优先等级调配资源，确保资源向高优先等级的重点产品、明星产品倾斜。J公司、Y公司在顾问的帮助下，建立起市场导向产品开发机制后，J公司顺利开发出了高性能汽车塑料、高性能长玻纤塑料等明星产品，并推出了一系列有竞争力的产品，提高了公司的效率，推动了公司的持续增长。Y公司产品升级换代速度也因此得以提升。
  
    
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