许多企业家都在痛苦的思考，为什么企业长不大。有的企业经历了很长的发展时间，名气响亮，知名度很高，累计的资源也不少，但是规模依然在原有的基础上徘徊，年增长率低于10%，甚至低于5%。有些企业尽管在增长，但其增长基本是靠行业拉动带来的自然增长。这样的企业没有长大，而是长老了。

企业为什么长不大？

有人把姚明的成功归结为：优秀的基因+正确的职业选择+NBA的良好环境。我们通过对企业的深入研究，也可类似将企业的关键成功因素归结为：产品力+营销力+研发力+品牌力。一个优秀的企业要想在目前的竞争环境中取胜，“四力”的打造缺一不可。这“四力”之间通过相互作用，构成企业竞争力的金字塔。

产品力是一个企业的根本和基础，研发力和营销力是企业的两大支柱，品牌力是一个放大器。通过研发力，从内在夯实产品力，产品才有后劲；通过营销力，从外在放大产品力，才能实现产品价值；产品力、研发力、营销力三者形成合力共同塑造产品的品牌力，进而塑造企业的品牌力。

企业有了强大的品牌力，将更好的支撑产品力，使产品力得到更高层面的提升。有了企业的品牌力，将吸引到更多优势资源打造更为强大的研发力和营销力，如此形成一个良性的内外循环，最终形成企业稳固的核心竞争力。

其实，很多企业内部具备这样的基础条件，外部也具备这样的机会，只是没有借力长大，而是变老了。企业长不大往往是四力分散，没形成合力，营销力没有释放产品力，研发力没有支撑产品力，品牌力没有带动营销力，归根结底就是没有核心竞争力。

什么是企业长老了？

企业长老了常常体现在以下几个方面：

从发展战略来说，要么企业的发展思路、发展战略、经营模式十年一贯制，战略跟着习惯走；要么一直出现战略摇摆，方向经常变，方案反复改。

从经营业绩来说，经营业绩多年徘徊，反复震荡，年增长率不超过10%。年年定指标，年年完不成。没有老业务的巩固发展，也没有新业务的突破成长。

从关键问题来说，制约企业发展的因素，如产品结构、市场结构、客户结构、人才结构没有得到根本性优化，到处学方法，但却没有变成企业自己的方法。

困惑企业发展的“坐骨神经痛”周期性、反复性发作。只用压力和激励解决问题，没用方法解决问题。企业只会做加减法，不会做乘除法。只是简单在战术上做加减法，不会在战略变革上做乘除法，反复折腾，没有质的改变。

从品牌塑造来说，品牌响亮，但是品牌老化，没有赋予品牌新内涵，听起来还是老产品、老模样。我们所说的企业变老了，就是问题没解决，还在老路上。

学会成长，方能长大

那么企业为什么长不大，却长老了？这的确值得每位企业家深思。多年的企业经验和咨询经验让我发现，企业长不大却长老了的根本原因在于变化不够，变化不及时，做事本位，不懂竞争，更不会竞争：首先企业看不到竞争对手是谁；然后是看不起竞争对手；接着是看不懂竞争对手；再接着是学不会竞争对手；最后就是赶不上竞争对手。这像是一个怪圈，企业陷入循环就无法自拔。跳出这一怪圈，就要解决问题，向高手学习，四力合一，学会成长。只有学会成长，方能长大。

是什么让C企业老去？

C企业是某集团下属的重点医药制造企业，历史悠久，一直得到集团重视，经营层也有很好的凝聚力和向心力，也有做大事的愿望和决心。从核心资源的角度来看，其产品资源优势突出，产品储备也较为丰富；生产基础较好，产品品质也比较过硬；在区域市场上具有一定的品牌优势。可近年来，其销售规模一直不大，徘徊不前，盈利水平也偏低，连续五年的复合增长率甚至才1%，远远落后于行业的发展，甚至落后于一些基本条件较差企业的发展速度。

对此情况，企业很着急，也为此到处参加各种讲座，各种培训，到处学习先进的方法和模式，也到处请高人来企业坐镇，请专家来企业坐诊，却一直没有什么效果。

到底是什么出了问题呢？

通过对企业各层级员工的深度访谈和详细分析发现，主要是以下一些原因制约了企业的发展：

第一，企业发展战略不清晰，没有长期的战略规划，企业的发展方向没有经过深刻论证。

第二，业务定位不明确，业务模式未能掌握精髓，不能与时俱进。

第三，专业化高端人才不足，没有找到真正能统领各业务板块的领军人物。

第四，组织发展没有跟上企业发展需要，没有建立协同高效的组织运营体系。

第五，缺乏强有力的激励与约束机制，系统间的配套机制不协调。

正是由于出现了以上一些问题，导致了C企业随着时间的进行，仅仅在维持生计，没有长大，却长老了。

实际上C企业的问题也是很多中小型企业存在的普遍问题，这些企业如不能正确认识到这些问题并加以改善，只能加速企业的老化。