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三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了？

一些大致了解IPD管理体系的人士往往会问，IPD重视流程建设，要求员工严格遵守新产品开发流程，是不是会导致新产品上市周期加长、影响企业的效率？事实上，IPD会将产品上市时间提前。不过，要实现IPD本身的这些好处需要公司停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。只要想一下全球的成功公司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使研发周期增长的疑虑。如果公司的新产品开发周期比竞争对手长，质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场呢？IPD能帮助企业解决以上问题。IPD流程在指导PDT团队做事过程中，要素考虑更全、更系统，过去我们是按照“丢三落四”的脑袋中的流程来做事，靠返工来弥补前面丢失的要素，如一个制药企业，在新产品开发过程中不考虑注册的要素，新产品开发出来了，要上市了，然后发现没有注册，又启动注册事项，但最终效率是低下的；又例如，一个做汽车配件的企业，在新产品开发过程中，不考虑成本约束的要素，新产品开发出来了，要上市了，成本核算以后才发现市场售价1.3万元的汽车配件产品，其材料成本就有1.2万元，然后又立即启动了降成本项目，实际上整个产品上市周期是加长了，企业效率是降低的。做企业管理，做新产品开发管理，正如人生一样，“在道上混的，早晚都要还的”，但在后面还的时候，往往会加倍来还。、

6.11/中小企业如何自主优化流程/张国祥

【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月11日周三晚上19：30专家：张国祥 企业规范化管理实战专家 流程管理专家 企业管理咨询资深专家 清华、北大、浙大、交大EMBA特聘讲师 《世界经理人》等众多知名网站专栏作家著作：《用流程解放管理者》1、2《资深深企业管理咨询顾问工作心得》《管理就是定计划抓落实》《从零开始学做流程管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：中小企业如何自主优化流程说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、中小企业流程优化的核心逻辑与四级分类体系（一）流程管理对中小企业的独特价值（时间02：43）中小企业在发展中面临巨大空间与挑战，而流程优化是提升竞争力的关键。当前许多中小企业盲目学习大厂案例，却因业务差异导致无法落地。实际上，中小企业流程优化完全可以自主完成，核心在于掌握"系统思考，不留死角"的八字要诀，并将其展开为"战略执行一贯到底、设计流程系统思考、突破部门环环相扣、责任到岗不留死角"的八句话思路。1、中小企业流程优化的重要性中小企业在发展中面临战略落地难、部门协同低效、执行漏洞多等问题，流程优化是突破发展瓶颈的关键。许多企业盲目效仿大厂流程案例，却因业务模式差异导致“水土不服”，而科学的流程管理能将战略转化为可执行的标准动作，消除“部门墙”与“流程黑洞”。例如报销流程繁琐、销售报价审批低效等问题，均可通过流程优化提升运营效率，释放业务增长潜力。2、张老师对中小企业流程优化的看法张老师指出，中小企业流程优化的核心难点在于“盲目崇拜大厂经验”，实则优化逻辑“不难”——关键是做到“系统思考，不留死角”。他强调：“流程是战略落地的管道”，需将战略分解为“组织架构-岗位设置-管理职责-具体动作”的四级体系，而非割裂式管理。中小企业应聚焦自身业务规律，通过“合并低效、删除无效、挖掘高效”原则，让流程成为赋能业务的工具，而非形式化负担。3、中小企业流程优化的实践案例和效果（时间08：12）报销流程极简优化：某中小企业将传统“五人签字”（主管、财务经理、总监、成本会计、总经理）简化为“直接主管确认+成本会计合规审批”，后通过系统升级实现“填单拍照→出纳付款”，节省员工耗时成本。销售报价权限重构：某企业将报价权下放给业务员，规定上级“只能加价不能降价”，并与提成挂钩（如业务员报价3000元，经理可加至3100元，成交后提成比例递增）。优化后销售利润率得到提升，客户成交周期也缩短了。采购流程协同优化：某商贸公司在三级流程“采购管理”中明确“生产部提需求→采购部执行→财务部付款”的主责链条，通过四级流程“供应商档案管理”“采购订单确认”标准化操作，将采购周期压缩，库存周转率提升。张老师强调，中小企业无需依赖复杂工具，通过“三级流程设计口诀”（如“目标开始首尾相连，主责清楚配合分明”）与配套案例模板，即可自主落地流程优化，核心是让流程成为“战略可承接、执行可追溯、优化可迭代”的管理体系。（二）创新性四级流程分类体系（时间36：40）中小企业流程优化的核心难点在于盲目模仿大厂经验，张老师提出的“四级流程分类体系”以“系统思考，不留死角”为核心理念，将流程管理拆解为战略到执行的垂直体系：1、四级流程分类一级流程：组织架构作为战略的承载单位，一级流程需紧盯企业战略、结合业务、着眼发展，坚决避免因人设岗或出现人名。例如，企业战略决定是否设立外贸部、研发部等部门，组织架构必须与战略完全匹配，确保部门设置合理，无空缺或冗余。二级流程：岗位设置基于一级流程的组织架构，将管理职责落实到具体岗位。需根据业务繁忙程度设置岗位，同样不允许出现人名，避免"铁打的人名、流水的岗位"现象。岗位设置要确保战略目标可分解到每个岗位，如销售部可设销售科长、售后服务科长等岗位，明确岗位与战略的承接关系。三级流程：管理职责逻辑划分聚焦企业基本事务的权责划分，是战略的水平分解。例如，客服部对应营销管理、客户管理等三级流程；生产部涵盖采购管理、生产管理等；管理部包括行政管理、人事管理等。每个三级流程都需明确主责岗位与配合岗位，如财务管理流程中，财务部经理是授权岗位，负责制度制定与执行。四级流程：具体活动标准动作是三级流程下的具体执行环节，优化后形成标准流程。如采购管理三级流程下，四级流程可包括市场调查、合同签订、订单确认等；财务管理下可细分为预算制定、报销流程等。四级流程强调"工作分先后，责任定岗位"，确保每个动作都有明确责任人和执行标准。该体系打破传统流程与组织架构的割裂，通过“战略分解→组织承载→流程执行”的闭环，让中小企业摆脱对大厂案例的依赖，实现自主优化。2.三级流程目录的梳理与四级流程的具体内容三级流程目录梳理：基于组织架构的管理功能生成，例如某商贸公司三级流程包括“品牌管理流程”“企划管理流程”“商品采购管理流程”等。每个三级流程对应企业核心管理模块，如“财务管理流程”下可细分预算、核算、报销等逻辑板块。四级流程具体内容：是三级流程的执行细分，需遵循“工作分先后，责任定岗位”原则。例如：“品牌管理流程”对应四级流程“品牌宣传方案策划”“品牌推广”“品牌使用审批”；“财务管理流程”下的“报销流程”，可从传统五人签字优化为“主管确认+会计合规审批”，甚至通过系统实现“填单拍照→付款”极简操作。3.企业流程优化的核心与战略关系流程是战略落地的“管道”，一级至四级流程形成战略执行的完整链路：战略决定流程架构：企业三年战略（如“成为区域市场龙头”）需分解为组织架构（增设市场部）、岗位设置（市场调研岗）、三级流程（市场推广管理）、四级流程（广告投放标准）；流程反哺战略落地：通过流程优化（如销售报价权下放）提升执行效率，某企业借此将销售利润率提升，推动战略目标达成；动态适配战略调整：如业务旺季前优化物流配送四级流程，确保战略目标在不同阶段的资源匹配。4.课程大纲介绍与企业流程优化的实施张老师课程围绕“四级流程分类”展开，大纲涵盖：企业管理流程的四级分类逻辑（一级架构、二级岗位、三级职责、四级动作）；各级流程优化的核心要点（如一级流程“紧盯战略不因人设岗”）；流程优化实操方法（合并低效、删除无效、挖掘高效）与案例（报销流程极简优化）；战略与流程的联动落地步骤（战略数字化→组织设计→流程目录梳理→分段优化）。（三）与大厂流程体系的本质差异（时间35：14）大厂流程体系多从国外移植，存在岗位与部门交叉、层级复杂（如五级分类）、忽视组织架构与流程联动等问题，且往往需要专业团队操作，中小企业难以复制。而四级分类体系完全基于中国中小企业实践归纳，具有三大优势：体系来源与适配性（通俗性）：大厂流程多从国外移植（如迈克尔・哈默流程再造理论），层级复杂（甚至分五级），且岗位与部门交叉重叠，而四级体系完全基于中国中小企业实践归纳，用“车道”等通俗概念替代专业术语，初中生也能理解绘图，适配性更强。战略与组织的联动性（实效性）：大厂流程常与组织架构割裂，存在“职能部门经理+流程经理”的“两张皮”现象，而四级体系将组织架构（一级流程）、岗位设置（二级流程）与流程设计深度绑定，确保战略通过流程“一贯到底”，避免部门墙与推诿。执行自主性与成本（自主性）：大厂流程依赖专业团队或外部咨询，中小企业难以负担，而四级体系配套“案例+模板+口诀”（如三级流程设计口诀），企业可自主落地。张老师辅导的宁波某企业通过该方法现场优化流程，且历史案例显示，小企业仅需十几个三级流程即可覆盖核心管理，成本极低。二、流程优化的具体实施步骤与关键要点（一）从战略到流程的落地路径1.战略数字化将企业战略转化为可量化的目标，如未来三年的业务规模、市场范围等，并用表格形式呈现。这是流程设计的起点，确保流程始终服务于战略实现。2.组织架构与岗位设置优化根据战略数字化结果，绘制组织架构图，明确部门设置（如案例中的客服部、生产部、管理部）。然后进行岗位设置，如销售管理部可设部长、销售科长、售后服务科长、销售员、客服员等岗位，岗位数量与战略目标匹配，而非现有人员配置。3.三级流程目录梳理基于组织架构的管理功能，梳理三级流程目录。例如，案例中的商贸公司三级流程包括品牌管理、企划管理、商品采购管理等。每个三级流程对应若干四级流程，如品牌管理下分品牌宣传策划、推广、使用审批等四级流程。4.四级流程设计与优化针对三级流程下的具体活动，设计四级流程。遵循"合并低效、删除无效、挖掘高效"原则，杜绝"流程黑洞"（如无价值的重复活动）。以报销流程为例，中小企业可将传统的五人签字简化为直接主管和成本会计两人签字，甚至通过系统优化实现"填单-拍照-付款"的极简流程，企业通过此优化年省大量成本。（二）各级流程优化的注意事项1.一级流程优化紧盯战略：如企业计划拓展外贸业务，必须设立外贸部；不因人设岗：即使老板兼任多个岗位，组织架构也需严格按战略设置，避免出现人名。2.二级流程优化结合业务繁忙程度：如销售旺季可增设临时岗位，淡季调整岗位配置；避免"人情岗"：通过竞聘上岗机制，确保岗位与人员能力匹配，而非人情安排。3.三级流程优化主责与配合分明：如人力资源招聘流程中，人力资源总监是主责岗位，各部门提供用人需求为配合；阶段反馈：每个三级流程都需设置定期反馈机制，如每月总结流程执行情况。4.四级流程优化标准化动作：将最佳实践固化为标准流程，如采购验货的具体步骤；动态调整：根据业务变化及时优化，如销售报价流程中，将"上级只能加价不能降价"的规则纳入流程。（三）三级流程设计口诀与实操案例（时间01：06：15）三级流程设计口诀："目标开始首尾相连，建立制度追根溯源，主责清楚配合分明，层层推进阶段反馈，意见制度完善PDCA不断循环。"目标开始首尾相连：每个流程图以目标为起点（如报价流程目标为"确保客户下单"），以目标达成为终点（如"客户已下单"），避免无目标的盲目执行；建立制度追根溯源：授权岗位需负责制定相关制度，如财务部经理制定财务管理制度，并明确流程的源头责任，如采购流程源于"组织收集采购信息"；PDCA循环：每月对流程执行情况进行计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），持续优化。三、流程优化赋能业务的实战案例与策略（一）销售报价流程的颠覆性优化传统流程中，业务员报价需层层上报，导致客户流失或利润受损。优化后，将定价权下放给业务员，同时规定"上级只能加价不能降价"，并与提成挂钩。例如： 业务员初始报价3000元，经理可加价至3100元，总监可加至3200元； 最终成交价越高，业务员提成比例越高，激发员工主动提高售价； 配套廉政监察机制，杜绝中饱私囊；（二）跨部门流程的协同解决方案所有业务本质上都是跨部门的，如报销流程涉及全员，采购流程涉及生产、财务、物流等部门。三级流程通过明确主责岗位解决跨部门协同问题： 主责界定：如品牌推广流程，市场部是主责岗位，负责方案策划，销售部配合执行； 流程可视化：通过流程图展示各部门在流程中的角色，如采购流程中，生产部提出需求，采购部负责采购，财务部负责付款； 例外处理：所有例外情况由授权岗位（如部门负责人）处理，避免推诿，如合同审批中的特殊条款由法务部负责人决策。（三）流程优化与战略落地的深度结合流程是战略落地的"管道"，一级至四级流程形成完整的战略执行体系：战略分解：企业三年战略（如"成为区域市场占有率第一"）分解为组织架构（增设市场部）、岗位设置（市场调研岗）、三级流程（市场推广管理）、四级流程（市场调研流程、广告投放流程）；目标量化：每个流程都有定性目标（如"提升品牌知名度"）和定量目标，通过计划管理将目标转化为可执行的任务；绩效挂钩：流程执行效果与绩效考核结合，如销售部流程执行率纳入部门KPI，直接影响奖金分配。四、中小企业自主开展流程优化的工具与资源（时间01：19：22）（1）图书体系与知识支撑1.《从零开始学做流程管理》：系统阐述四级流程体系的操作步骤，包含大量中小企业案例，如商贸公司、生产企业的流程优化模板；2.《用流程解放管理者》系列：聚焦流程管理的核心理念与方法，解决"流程与战略脱节""部门墙"等痛点；3.《管理就是定计划，抓落实》：指导如何将流程中的定性目标转化为定量计划，通过PDCA确保执行；4.《资深管理咨询顾问工作心得》：分享流程优化与企业管理体系建设的实战经验，提供自主咨询的方法论。（二）配套案例与实操素材购书用户可获取58页PPT及22份案例素材，包括：某商贸公司流程目录：如三级流程"商品质量管理"对应四级流程"厂家验货流程""门店退货流程"；流程图模板：包含三级流程和四级流程的绘制模板，如"品牌宣传方案策划流程图"；岗位权责表：明确每个岗位在流程中的责任，如"采购经理负责采购合同审批"。（三）落地策略与执行建议1.组建临时设计团队：由各部门负责人或业务骨干组成，学习四级流程方法后，负责本部门流程设计；2.分阶段推进：先优化核心业务流程（如销售、采购），再逐步扩展到辅助流程（如行政、人事）；3.培训与辅导：通过"口诀背诵+案例练习"快速掌握方法，遇到问题可联系作者免费指导；4.持续优化：每季度对流程进行复盘，结合业务变化调整，如旺季来临前优化物流流程。五、专家观点与行业洞见（一）流程管理的本质认知"流程就是做事的先后次序，做的好就是好流程，做的不好就是不好的流程。管理流程的核心是优化做事先后和责任岗位，无需换人，同样的人就能创造更大价值。"——张国祥中小企业应突破对大厂的崇拜，正如"姚明的衣服给潘长江穿不合适"，流程优化必须结合企业实际业务与规模，而非盲目照搬。（二）管理者的核心职责业务部门负责人需具备四大职责：1.完成任务：确保部门目标达成；2.制定标准：建立涵盖制度、流程、标准的管理体系；3.培养下属：提升团队执行流程的能力；4.处理例外：解决流程中未覆盖的特殊情况。"员工没有执行力，是因为管理者没有领导力。"企业应从流程设计而非员工素质找问题，通过合理的流程体系激发员工潜能。（三）流程优化的时机与节奏建议在年初制定战略时同步启动流程优化，或在业务淡季开展，避免影响正常运营。例如：年底制定次年战略后，立即优化组织架构与岗位设置；春节后业务淡季，集中优化采购、生产等流程；每季度根据战略调整，微调相关流程细节。六、直播问答精选与延伸思考（时间01：21：17）（一）流程梳理的价值指标体现流程梳理虽耗时，但可通过以下方式体现价值：效率提升：如报销流程优化后处理时间缩短；成本降低：某企业采购流程优化后，年采购成本下降；风险控制：合同审批流程标准化后，法律纠纷减少；员工满意度：流程清晰后，员工推诿现象减少，满意度提升。（二）中小企业启动流程工作的时机及流程优化原则启动流程工作的时机1.战略规划阶段：建议在年初制定战略或战略调整时同步启动，如企业明确“拓展区域市场”战略后，需立即优化组织架构（一级流程），再逐步梳理岗位与流程，确保战略落地。2.业务淡季：避免在旺季开展流程优化，选择业务低谷期（如生产企业春节后、商贸企业季度间隙）推进，减少对运营的影响。3.管理问题凸显时：当出现部门推诿、流程耗时过长（如报销超10天）、执行无标准等情况，可针对性启动优化，例如某企业因采购流程混乱导致库存积压，通过流程梳理快速改善。流程优化的核心原则1.战略导向：流程是战略落地的管道，需从组织架构到具体动作形成战略执行链条，如战略聚焦“客户满意度”，则需在流程中强化投诉处理环节。2.效率优先：合并低效环节（如报销多签合一）、删除无效动作（如冗余报表）、引入高效实践（如下放销售定价权）。3.责任到岗：突破部门界限，将责任明确到具体岗位，如报销流程中“发票审核”责任定位于“成本会计岗”。4.动态迭代：通过PDCA循环定期复盘优化，例如每月检查流程执行情况，调整超时节点。5.简洁适配：拒绝大厂复杂体系，根据企业规模简化流程，小企业“财务管理流程”可仅设4-5个四级流程。（三）跨部门流程的责任划分（时间01：24：08）在流程优化中，跨部门业务部门负责人扮演核心主导角色，是流程落地与效能提升的关键枢纽：权责界定与流程设计：作为三级流程的“授权岗位”，需负责管辖系统内制度、标准、流程的建立与优化。例如，人力资源部负责人主导“招聘管理流程”设计，明确需求收集、面试、录用等环节的主责与配合岗位，确保流程逻辑贯通。跨部门协同推动：打破部门墙，以业务目标为导向协调资源。如销售部负责人在“客户投诉处理流程”中，需联动技术部、生产部等跨部门岗位，明确各环节响应时限与标准，避免推诿。例外处理与持续优化：承担流程中例外情况的决策职责，同时通过PDCA循环推动流程迭代。某企业销售负责人在报价流程中发现“紧急订单审批超时”问题，随即优化四级流程中的“快速审批通道”，将响应时间缩短50%。目标与执行联动：将战略目标转化为流程中的定性与定量要求，如市场部负责人将“品牌知名度提升20%”的战略目标，拆解为“品牌推广流程”中的广告投放频次、覆盖区域等具体指标，确保战略通过流程落地。七、结语：流程优化是中小企业的"高速公路"张国祥老师强调，流程管理是企业管理的"高速公路"，而组织架构、岗位设置、制度标准等如同高速公路的配套设施，只有整体优化，才能实现企业高效运转。中小企业完全有能力自主建设这条"高速公路"，通过四级流程体系，将战略转化为可执行的具体动作，突破部门墙，消除流程黑洞，最终实现业务赋能与竞争力提升。正如某宁波企业老板在参加培训后所言："张老师的方法真的管用，我们现场就能动手优化流程，回去就能落地。"对于中小企业而言，流程优化不是大企业的专利，而是人人可学、学了能用、用了有效的管理利器。现在就从绘制第一张组织架构图开始，开启企业的流程优化之旅吧！欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

关键词四：产业新趋势

在全球化的深刻背景下，随着技术进步和市场变革进程的加快，全球产业发展正日益呈现出一些全新的动向。对于广大中小企业来说，及早认识和深刻洞察以下三个方面的趋势特征对于企业未来成长具有重要意义。第一，“丰字形”产业特征在全球许多行业中，产业发展正突破传统的贯穿产业链上、下游各个环节、纵向一体化的“垂直整合”模式，而日益呈现出产业链垂直分工、水平整合的“丰字形”特征和与之对应的“水平整合”模式。让我们来回顾一下台积电的成功。台积电是世界最大的专业集成电路制造商。在台积电创立之前，全球半导体产业呈现从系统设计、集成电路设计、晶圆制造、芯片切割、封装、测试到系统制造一体贯穿的“垂直整合”模式。台积电在全球首创了“纯晶圆代工”模式，专注于晶圆制造单一环节的横向拓展，形成绝对领先的制程技术优势和生产效能优势，不仅创造了自身的成功，更影响了半导体产业的发展。“垂直分工、水平整合”已经取代传统的“垂直整合”，成为全球半导体产业的主流。不只是半导体产业，今天，技术进步速度前所未有，任何企业都不可能独占产业链所有环节，新的全球性产业分工已经出现，而且产业链垂直分工日趋深入和细致，传统的“纵向一体化”策略在“丰字形”产业特征下正逐渐被淘汰。第二，“哑铃型”行业结构著名战略咨询机构麦肯锡的研究表明，在很多行业里，正出现一种类似哑铃的结构：顶端是少数巨型企业，中间很窄，底部是大量行动迅速的小型专业化企业。与这一研究相印证，近年来一方面行业巨头之间的业务合作、战略联盟与资本并购呈现加速和加深趋势；另一方面全球范围内大量中小公司正以难以估量的能量爆发性成长，成为全球经济舞台的创新主角。第三，“价值网”整合模式所谓“价值网”，与我们过去熟知的“价值链”不同，它是指不同的市场主体在同一时间内共同在市场上创造价值，相互之间不是先后顺序关系而是网状关系。让我们看一个“价值网”整合模式的经典案例。上世纪80年代，录像机产业刚开始有两种标准，VHS和Beta。以技术而言，索尼的Beta比松下的VHS好。可是松下当起整合者，将VHS技术授权给欧洲、美洲和亚洲的录像机制造商。松下又考虑到VHS录像带生产者的利润，将录像带生产者变成互补者，架构出价值网，结果取得成功。而索尼不授权，自己设厂生产，最后惨遭失败。在知识经济时代，越来越多的产业正向“价值网”方向发展。企业要在新的产业趋势下取得成功，首要的一点是要建立“价值分享”的理念和意识，学会与别人合作和分享价值。经济学家张维迎教授对此有一个形象的“叠罗汉”理论，他认为做企业就像叠罗汉，有人站在上面，有人站在下面。只有每一家企业都以叠罗汉的心态参与其中，找准和站好自己的位置，相互合作共同创造价值，才能成就整个价值网的成功。反之，也只有整个价值网的成功才能成就其中每一家企业的成功，在新的时代靠自己单打独斗成功已经不可能。

23.阶段工作总结表

表6-15阶段工作总结表24.进店客户分析表表6-16进店客户分析表

二、法律适用

红筹企业在境内发行股票或者存托凭证并在交易所科创板上市，股权结构、公司治理、运行规范等事项适用境外注册地公司法等法规规定的，其投资者权益保护水平，包括资产收益、参与重大决策、剩余财产分配等权益,总体上应不低于境内法规的要求，并保障境内存托凭证持有人实际享有的权益与境外基础证券持有人的权益相当。

（一）围绕生活方式来选择媒体

不同的时代有不同的生活方式，根据用户的生活方式来选择媒体进行广告投放，一直是广告投放的铁律。在没有互联网的时代，看电视、听广播、读报、看杂志是大众的主要生活方式。所以，在大众传媒时代，电视、广播、报纸、杂志是主流的生活方式，也是各行各业投放广告的主流阵地。现在是智能互联时代，围绕现代用户的生活方式来选择媒体，主要分为两块。一是选择与生活方式强关联的强制性的传统媒体。比如电梯、小区起降杆、电影院、高铁动车、交通广播、高速户外等媒体就具备强制性。这是你生活和工作的场景，总不能闭眼或者塞住耳朵。这些广告就是强制性广告，不管是否骚扰，用户都无可奈何。尤其是高铁动车和电影院线和电梯、交通广播，广告效果非常明显。特别向品牌推荐高铁列车冠名的广告投放，这比央视和卫视的广告投放性价比还要高。毕竟，高铁成为现代人出行的首选交通工具。老凤祥珠宝2018年冠名了“老凤祥号”品牌专列动车，广告不仅具有强制性，还有唯一性和排他性。如图5-11所示。图5-11老凤祥号品牌专列广告示意图作为宣传品牌和企业的新颖平台，高铁媒体不仅增加了民众在舒适环境中更多了解品牌元素的机会，还提高了品牌宣传方式的亲和力。老凤祥黄金、铂金、钻石、翡翠、珍珠、珊瑚、腕表、眼镜、珐琅等全品类及迪士尼等主题大类的全新宣传画面，都将在专列中以行李架灯箱、车内海报、桌贴、椅背贴、车内（外）门贴、到站播音、滚动走字屏等形式向大众呈现。二是选择使用频率比较高的新媒体，或者具有强制性的新媒体，比如社交媒体的微信和抖音、今日头条，这些新媒体能借助云计算实现碎片化的精准用户触达。选择各类应用APP的开屏或霸屏广告，这是借助信息流投放的强制性新媒体广告。

二、做高客单价

做高客单价不是把产品的价格提高，而是要求我们在产品价格有竞争优势的前提下，做高客户单次消费的总金额。是在让渡单个产品毛利的前提下，获得多个产品/服务的综合利润。更口语化地说，把东西卖贵不是本事，把东西卖便宜了还把利润做高了才是本事。做高客单价是我们从事服务和零售行业的一种心法，意思是所有从事一线服务和销售的人都应该有一种要做高客单价的意识，就是要通过各种合理的方法和理由，比如连带销售、满减优惠、捆绑销售等，引导客户多消费、多交钱。会员制本身就是一种把产品打包起来做高客单价的方法。当然，客户之所以愿意多消费、多交钱，一定是因为他能获得更多的好处。做高客单价，当然不是想办法把所有的产品都卖出更高的价格，而是买卖双方都实现了利益的更优化。它背后的逻辑是以退为进，就是我在单个产品的价格上向你做了退让，但是我要求你在购买的数量上同样也让一让步，如果你也有诚意，那么我们双方才能共赢，绝不是我单方面退让的结果。作为销售人员，每次客户报完预算和准备购买产品的时候，我们都应该再问问自己，能不能让客户再多买一些，这就是做高客单价。这种思维方式，建议商家要持续不断地培训给员工，使销售团队人人都形成做高客单价的本能。

（二）项目的可行性

1.市场可行（1）全球智能家居行业规模增长快速根据StrategyAnalytics最新发布的研究报告《2019年全球智能家居市场》预测：2019年，消费者在智能家居相关硬件、服务和安装费用上的支出将达到1030亿美元，并将以11%的复合年均增长率增长到2023年的1570亿美元。报告预测，今年{？}2019年设备销量将超过8.8亿台；设备支出550亿美元，占总支出的54%，并将以10%的复合年均增长率增长到2023年的810亿美元。交互安全是美国市场驱动，由ADT、Comcast和Vivint领导。在西欧，CentricaConnectedHomes、德国电信和Verisure通过远程自我监控、能源管理和交互安全产品推向市场。在亚洲，韩国电信和LGU+在韩国积累了数百万智能家居用户；松下和ITSCOM在日本最活跃。从2018年到2023年，智能家居设备的销量每年将以超过20%的速度增长。在预测期内，电气设备类别的销量领先，其次是智能灯泡。电气设备也将在预测期内产生最大的收益，其次是监控摄像机。（2）我国智能家居行业起步较晚，但发展潜力巨大我国的智能家居行业起步较晚，出现在国内才十多年时间，发展历史较短，智能家居的普及率不高。目前，智能家居厂商大多集中在一二线城市。中国的智能化住宅和智能化小区建设，始于广州、深圳、北京和上海等经济发达地区，目前三四线城市的下沉度仍然不够。我国的智能家居厂商还没有形成大规模化的生产，产品的市场渗透率不高，与发达国家的差距显著。根据Statista统计数据，2018年中国智能家居家庭渗透率仅为4.9%，而美国的渗透率则达到32%，在中国还有亿万家庭未开始使用智能家居产。未来十年中国人口仍保持基本稳定的状态下，预计未来随着中国家庭总户数，尤其是城镇家庭户数的进一步增长，以及智能家居普及率的逐渐提升，智能家居产业市场发展潜力将得以兑现。根据Statista统计数据，2020年中国智能家居市场规模可达到95.1亿美元，同比增长55.90%。2.技术可行（1）产品性能优越、技术先进公司及项目生产智能家居产品及其组成系统，以网关为核心，通过ZigBee3.0无线组网技术，将各类传感器及控制器实现有机智能化联动，通过APP、智能终端实现控制和管理，通过家居云平台实现数据接入、调配及分发，实现“以人为本”的智慧物联家居生活体验。在硬件方面，公司及本项目生产的产品可分为基于Zigbee3.0网关技术、基于Zigbee3.0前端设备技术、基于Zigbee3.0智能终端技术三类。目前Zigbee技术发展到3.0版本，已实现跨行业、跨设备制造商之间的设备互联互通；不同厂商生产制造的环境传感器（包含但不限于温湿度传感器、PM2.5传感器、VOC传感器）、消防探测器（包含但不限于燃气探测器、火灾烟雾探测器、CO探测器、水浸探测器）、防区入侵告警探测器（门窗磁、人体红外探测器、声光告警器）均能与家庭里的控制器（包括但不限于灯光控制、窗帘控制、红外家电控制）互联互通，实现智能联动，家庭操作终端包括但不限于智能室内终端、魔镜、超级面板。在软件方面，公司及本项目生产的产品可通过APP（手机、PAD），实现账号、设备、情景、智能化及远程的一站式管理与操作，即便在脱离互联网的情况下（与云平台服务器断开链接）亦能实现本地局域网的正常操作。在平台方面，公司及本项目打造的云端智能家居管理服务平台，是智能家居系统最核心的应用搭建平台与实现平台。平台按云计算三层体系架构构建，即基础设施即服务层（IaaS）、平台即服务层（PaaS）和软件即服务层（SaaS）三个层次深入项目的管理服务平台，采用三层系统架构，即数据层、服务层和应用层与云计算架构类比。数据层主要负责在云计算基础设施上存储和管理数据资源，在云计算大数据需求下数据层主要由分布式文件系统、分布式空间数据库和资源适配器构成；服务层主要负责将用户信息服务组件按照Webservice标准进行封装，并能通过工作流引擎进行业务流程建模；应用层负责对外提供服务，用户可以登录一站式的云服务平台门户，直接使用系统提供的服务，也可以通过资源目录和交换体系进行数据注册、发布、交换和服务调用。云端智能家居管理服务平台对上层业务系统研发提供了支持，使得业务系统的研发与平台内部硬件结构及服务组件研发独立，更专注智能家居行业领域的业务研发。SaaS支持任意的扩展应用，提供了Web页面访问和移动终端客户端访问多种访问方式，降低了软件和平台建设及运维投入，提高了管理的便利性，多终端共享数据交互，统一对智能设备进行远程操控管理。（2）高品质标准本项目的产品功能标准将遵循国际标准化通信组织ITU、3GPP、3GPP2中所规定的网络标准协议规范。本项目的产品开发标准将以公司引入的业界先进的IPD（IntegratedProductDevelopment）集成开发管理体系中的产品开发规范为标准，并且结合通信行业技术特征及客户需求，不断提升产品标准。（3）自主创新能力强劲公司的核心技术全部来源于自主研发，创新成果斐然。公司自成立以来，就一直注重技术研发的投入，2018年公司在技术开发方面的资金总投入费用为8,684.30万元，占主营业务收入的9.43%，已成为业内具有较强研发能力的社区安防领域先进企业之一。公司目前拥有技术专家、高级工程师和高级技术顾问多名，均具有丰富的产品研发经验，能积极有效地进行高质量产品和先进生产工艺的开发，促进公司的产品性能不断满足市场的需求。截至2019年12月31日，公司研发中心和技术部的技术人员466人，占总人数的46%。同时，公司还积极与各科研单位及企业合作，持续不断地提高公司的研发实力。多年的自主研发经验，公司掌握了多项核心技术，并形成了专利技术和软件著作权。截至本预案公告日，公司累计拥有专利权223项，其中25项为发明专利、112项为实用新型专利、86项为外观专利，累计拥有软件著作权84项。公司注重技术的积累和提升，近年来针对行业技术热点和市场需求进行的研发，再加上公司持续的研发投入，使公司的技术研发管理能力完全可以胜任本项目的建设和运营。3.经济效益可行该项目经济效益良好。项目总投资3.97亿元，计算期10年内年均营业收入达到8.16亿元，年均净利润达到6,277万元，年均净利率8.25%，税后内部收益率FIRR为23.40%，税后净现值2.7亿元，税后投资回收期为5.64年（含建设期）。可见，项目建设可按期获利，投资回收期短，项目建设完成后，经济效益显著。如表3-5所示。表3-5项目主要经济指标汇总项目经济指标项目总投资（万元）39,679.46固定资产投资（万元）32,821.63铺底流动资金（万元）4,067.83年均销售收入（万元）81,600.00年均所得税（万元）1,107.70年均净利润（万元）6,276.95年均净利率8.25%税前内部收益率25.74%税后内部收益率23.40%项目建设期（年）2税前净现值(Ic=12%)（万元）32,503.16税后净现值(Ic=12%)（万元）27,106.37税前投资回收期（年）5.18税后投资回收期（年）5.64

2015.1.29 经营型店长要做什么？（孙彩军）

本文摘自《赚不赚钱靠店长，从懂管理到会经营》孙彩军著1.销售指标分解一个负责任的店长，除了管理好门店的日常运营和管理工作，还要有能力帮助团队成员成长和发展，也就是在“管事”和“管人”两方面都能驾轻就熟做得出色。在专卖店的日常经营过程中，有太多琐屑的事情需要人细心去处理，如从早晨开店的那一刻起到下班关店的那一刻止，门店的清洁卫生、迎宾导购人员的安排、店内音乐播放、照明灯光的开启、商品的陈列展示、台牌台标的摆放、茶水甜点杂志的摆放、收银系统的检查、零钱的准备……这些琐事每天都要不厌其烦地重复，简单得不值一提，但做的好与不好将直接影响到店面形象和品牌形象，其重要性又不容小觑。当然，门店形象维护和管理这类基础的工作，店长完全可以放手交给团队伙伴去执行，然后再认真地去做例行检查即可。那么，店长的主要职责又应该集中在哪几个方面？每一个专卖店，无论服装还是家纺，都有一个详细的销售目标计划。一个优秀的门店管理者，首先必须懂得如何将每个季度或每个月的销售指标分解到每月、每周，甚至是促销活动期间的每一天。在明确销售指标的情况下，店长可以根据对团队成员的了解，再将指标合理的分解到每个人，然后一步步有条有理地执行下去。销售指标的制定需要有一定的技巧，并不是简单的平均分配任务。以服装专卖店为例，店长在向团队成员传达销售指标前，必须要对每一位成员都有足够的了解，什么样的人适合做迎宾，什么样的人适合向顾客介绍服装，什么样的人善于跟难缠的客户打交道，在店长的心里都应该有个明确的定位。小王是一家服装专卖店的新店长，因为刚到店里不久，对下属员工的了解也全部止于上一任店长，只能说是略知一二。时间一晃就到了该门店制定年度销售目标和分配销售任务的日子。以往该门店分配销售指标都是店长根据各个员工的上一年销售业绩表现来制定，基本上是店长说多少就多少。而这一次，小王决定召集大家在一起开了个茶话会，在边吃边喝边谈边笑中，让大家自己先给自己制定个目标，并说出达成这个目标的大概方法和理由。如此一来，店长既没有将不可能完成的任务强加给员工，也尊重了员工的想法，同时还能根据自己对员工能力的了解，知道了哪些员工为自己制定的目标是期望值过高，还是太过保守。最后再根据员工自己制定的目标进行单独沟通，充分了解每一个员工心里对待销售目标的真实想法，帮助他们获得实际性的成长。指标的分配只有让每一个成员都感到合情合理，执行起来才会更顺畅，更到位。2.监管店铺运营分配完任务指标之后，店长的主要职责就是如何监管团队成员去按规定执行。工作中有不少员工都是属“陀螺”型的，你抽一鞭子，他才肯转上几圈，你不抽打他就不动。监管这类员工，店长不能只盯着“鞭子”不放，而是要善于在工作的过程中观察员工的一举一动，通过他们的行为习惯来分析这样的员工为什么是属“陀螺”型的。举个例子来说，新入职的导购员小李，分给她的任务指标，她连续三个月都未完成，而每次看到她站在店里既不主动整理商品，也不主动和进门的顾客交流，好像一点工作激情都没有。这种情况下，店长就要主动的找她谈话，询问她工作不积极的原因是什么，是家庭方面还是个人方面的原因，是有什么生活上或工作上的困难，还是因为其它的什么原因？摸清问题之后就要对该员工进行心态方面的积极引导，员工只有在拥有好心态的状况下，才能对工作产生激情，才会更加主动的去完成工作。因此，监管店铺的运营，实际上就是要不断的调节员工的心态，培养他们积极主动工作的能力。管理好员工的心态，是监管好店铺日常运营的重点。3.销售数据分析销售数据分析是店长必须掌握的一门技巧。数据分析对一个专卖店经营和发展起到至关重要的作用，特别是在这个信息化泛滥的大数据时代，不注重细节性的数据分析结果，你就很难对门店未来的发展方向做出准确的预测。虽然这听起来好像只是公司或老板的事，但实际上则是一个优秀店长必须具备的能力。店面的销售数据分析工作虽然很繁琐，甚至会给人可分析可不分析的感觉，但这项工作的重要性要求身为店长的你不但要有足够的重视，还要尽可能的将销售数据细化到每个月的每周甚至是每日。因为通过详细的数据分析，我们既能够很准确的为门店画出生动的销售图，还能从中发现一定的规律，如哪个月份是该店的销售高峰期，哪个月份是该店的销售低谷期，以及哪些服装是该店的畅销款，而哪些服装又是该店卖不动的款式，与往年的同期销售数据相比，今年提升或下降的原因是什么？有了这些精准翔实的分析数据，店长就可以根据门店的实际运营情况制定出相应的调整策略，并汇报给上级领导或老板做审批。譬如根据该店的畅销服装和卖不动的款式，建议增加相关服装和砍掉相关款式，也可以建议在销售的低谷期提前做一两次促销活动方案，提升销售业绩等。4.处理日常应急事务日常退换货是每个专卖店都无法避免的一项工作。随着消费者对商品的要求越来越高，购买商品之后发生的退换货事件也层出不穷。作为店长，首先就要把日常退换货看成是一项再平常不过的工作，有退换货事件的发生，说明我们还有做的不够好的地方，还有需要用心去改善的地方，不管是商品的质量问题，还是我们的服务态度问题，通常只要是消费者不满意的地方，恰恰就是我们最需要改善的地方。退换货发生时，多数的顾客都是带着心里很不爽、很烦躁的心情来到店里的。我们在和这类顾客进行沟通的过程中，首先应该注意的就是说话时的态度，要让顾客切身感受到，对于发生了这样的事（退换货），我们感到很抱歉。当然，在这个过程中，也很有可能会碰到“无理取闹”的顾客，也正式因为这样一些极个别的顾客常常让导购员感到束手无策，甚至和顾客发生言语上的冲突。这个时候，店长就应该主动站出来，走到顾客面前，表明身份之后，以诚恳的态度来妥善处理。在处理退换货的过程中，店长首先需要明白的是尽量在不和顾客发生冲突的前提下，如何通过心平气和的谈判处理好退换货，即使遇到极个别“无理取闹”的顾客，也要克制住情绪，耐心地和顾客进行沟通。若这样还是处理不了，那就只能把这件事报告给公司领导或老板，征求领导的意见之后再进行相应处理。当然，除了退换货这样的应急事件，店里还会发生诸如收银机故障、停电、电源线路老化引起火灾等，这些都需要店长做到临危不乱，保持机智冷静来处理。5.有效运用并管理店铺资源管理好门店的同时还能将店铺资源有效的运用起来，这也是店长提升能力的一个重要体现。既懂得管理，又会经营门店才是一个优秀店长必须具备的能力。以服装专卖店为例，产品在销售的过程中，肯定会有相对较畅销的服装和相对较难卖出去的服装，畅销商品如何及时供上货，而滞销和难卖的商品又该如何去处理？一般情况下，公司在要求加盟商订货的同时，往往也允许一部分卖不出去的商品退回公司，但会收取一定的折损金。也就是说每一个服装专卖店的仓库里，或多或少都会库存一些货品，量少合理，量大就会占用门店资源，制约店面的正常经营和发展。在这种情况下，店长就要学会开动脑筋，如在某节假日来临前，利用库存产品策划一次促销活动，既提升销售业绩，又处理了库存，合理的将店面资源进行调整。当然，除了产品，还有其它的闲置资源也可以合理地运用起来。

1. 流程基因，决定组织流程风格和绩效

 漫画解读：虽然企业间的流程差异性很大，但同一家企业的流程则有很高的相似性，不是单个流程而是所有流程表现出来的特点，这背后就是流程基因DNA在起作用。我认为影响所有流程设计风格和绩效最大的两个要素是企业文化和体制（民企/国企/外企等），另外还受组织、绩效、IT、授权等关键要素的影响。比如企业领导文化非常浓厚，在这种情况下，企业几乎所有的流程设计都十分冗长，大事小事都需要请示领导意见；比如企业历来重视分权，那么这家企业的流程相对比较简化；比如企业不重视IT建设，那么他们的流程执行力一般比较差，因为缺乏执行的刚性；比如企业绩效考核模式选择及指标设计，也会影响流程设计的导向。所以，我们不能仅仅把注意力盯在某一个流程的优化上，应该关注流程基因DNA的长期改良，流程基因DNA的改良需要自上而下完成。流程基因DNA改良案例：国内某知名企业，前期行业发展比较粗放，虽然企业规模比较大，但内部管理水平在新的行业转型发展期成为重要阻碍，以前领导一支笔现象严重，这么大的企业所有流程一直走线下流程，连OA都还没上线。这两年组织变革，引进了一大批中高端人才，紧锣密鼓地推进流程再造。一是上OA，并且自上而下要求所有流程不能多于4个审批节点，超过4个节点的由相关部门沟通简化，如果实在无法减至4个节点必须提请总经理审批。二是围绕端到端业务流进行梳理优化，同步引入ERP、CRM等软件。三是在企业内部张贴系列海报，比如以客户为中心、以奋斗者为本、塑造高绩效文化等，进行新发展时期企业文化的宣贯。这就是对企业流程基因DNA进行重塑的过程。

二、经营战略管理的三大作用

（一）决策支持经营战略的管理是企业成功的关键因素，因为战略能够使个人或组织所作的决策保持一致性。即使是一个小企业，每天也需要做出很多决策。比如，要不要给老客户打一些折扣，邮件是用平信还是快递，出差是坐火车还是飞机。每一个决策的做出，都需要与高层协商，继而做出最优选择，这是既不可能又没有必要的事。因此，我们提出某一个经营战略，就可以缩小决策选择的范围，大大减少为寻求可接受的解决方法所进行的调查研究活动，从而简化决策过程，提高工作效率。（二）协调和沟通经营战略管理，有助于保证决策前后一致，保持政策的连贯性。在一个组织中，经营战略是沟通的载体。一个组织由大量个体所组成的，一些大型企业有数十万员工，每个员工都会做出相应的决策。因此这个庞大的组织就会面临了这样一个大问题，即如何协调这些不同的决策？解决这个问题，要求经营战略在公司内发挥协调和沟通载体的作用。当今企业经营的一个重要趋势是，大公司管理者已经逐步认识到经营战略管理的重要性，并将经营战略管理的责任从公司的计划部门或人力资源部门转移到高层管理者自己身上。这种转换的好处在于，经营战略规划和实施过程成为公司内协调和沟通的平台，管理者能够与个人、部门负责人及各职能部门专家进行面对面的沟通。方针目标管理中的公司经营计划书、部门实施计划书、月度或年度述职报告及质询会等是许多优秀企业进行沟通的有效工具。（三）作为目标的经营战略管理在制订企业未来目标时，经营战略起着连接当前任务和未来愿景的作用。确立企业未来目标，不仅可以为企业制订战略或计划提供明确的导向，而且能帮助企业和员工树立信心。因此，经营战略管理可以作为组织的目标，为成员展示公司的“战略意图”，使获得竞争优势成为企业上下的一种协同追求。经营战略可大可小，比如阿波罗计划的“十年内把人送上月球”，又比如3A公司的“十年内创建一百家标杆企业”。这样的目标，我们常常称之为战略目标。一家有责任心的优秀企业必须提出这样的目标。

（1）时机。2013年清明新茶上市时机隆重推出高端产品品牌“JJ”。正式进军遵义市场前召开一次动员大会，围绕大型品鉴会展开，通过一次大型的品鉴会来启动整个市场，启动EE茶业在遵义市场的第一批核心意见领袖。品鉴会结束后，对所有核心意见领袖进行开发。此前，空间传播要预热整个市场，为2013年的业绩突破打好坚实的基础。找准优势区域，集中优势资源，在高度分散的市场，迅速把市场占有率做到43%。（2）进驻。把营销中心移师遵义，租赁房子，配置办公生活用具。房间要求交通方便、阳光充足、宽敞明亮，办公室装饰简洁明快，营造积极向上、乐观自信的氛围。适当配备具有激励作用的标语口号，上墙看板和文化墙等。（3）品牌定位。根据小企业推产品品牌、大企业推公司品牌的原则。经过论证，选择采取集中推广明星产品品牌，重点规划JJ品牌，EE茶业作为背书。如图5-10所示。图5-10品牌定位诉求语为“黔茶典范·至尊贵牙”，副标题为“产自MM翠芽云贵山珍稀原产地”。支撑理由为MM地处云贵高原，高海拔、低纬度、弱光照的独特自然环境，其山常年云雾缭绕，遍地幽兰丛生，所产MM翠芽自古是贡品，茶圣陆羽在《茶经》中称赞“黔中茶生夷州，其味极佳”。此山所产茶荣获第七届“中茶杯”一等奖，有“一两黄金一两茶”之美称。中高端以“JJ”实现突破，启动“消费者盘中盘加终端盘中盘”模式。一方面对团购客户进行公关；另一方面进入高档销售渠道。通过“一店一策”的运作和在酒店免费赠茶，使“JJ”产品可靠的品质获得主流商务人士的认可，最终实现市场整体突围和流行性消费。中端阻击产品：以“遵义红”、MM翠片、名优散茶等为主打产品，以较好的品质赢得旅游市场和家庭自饮市场，同时以稍高于市场同类产品的价格，获得渠道推力，从渠道和消费者层面阻击竞争对手。渠道形式有旅游景点特产专卖店、茶叶专卖店、茶楼、茶庄，以及档次较高的商超、店中店等。（4）品牌传播。2012年品牌推广目标：“贵牙”品牌成为“MM翠芽”区域公共品类第一品牌；2013品牌推广目标：EE茶业公司成为贵州茶行业领军企业；2014品牌推广目标：EE茶业公司成为国内知名茶业企业。着手排查媒介资源，了解根据地市场可用的媒介资源，进行前期沟通洽谈。1）团购市场传播策略：传播目标：塑造JJ为黔茶经典之作、品质为尊的印象；传播思路：品鉴会；软文+大牌+电视；核心诉求：黔茶典范，品质JJ；媒介建议：地方政府网站、报纸、高速路大牌、航空杂志、行业专业媒体传播思路：传播内容：物极为尊，物稀为贵。至尊JJ产自贡茶之山MM翠芽云贵山珍稀原产地。其海拔于白云之上，于寒霜之下，贡茶树丛错落而生。每年清明时分，细雨流瀑，茶枞沐甘露生发，采茶人精选数万颗肥厚茶芽制成黔茶典范之作——至尊JJ。2007年，公司产品一举荣获第七届“中茶杯”特等奖。2）大众渠道传播策略：传播目标：塑造EE茶业品质为本、造福地方的企业形象；传播思路：墙体、地方活动、地方网站、地方报纸；核心诉求：EE茶业，只做好茶；媒介建议：地方政府网站、报纸、行业网站、行业媒体；传播内容：贵州茶叶内质丰富，品质优异，属国内茶叶上等原料。作为贵州茶叶主产区，MM的发展靠茶叶，茶叶的生产靠茶农。EE茶业以振兴MM茶业为己任，依托国家对农业产业化的支持，致力于MM茶产业的发展和本地数十万茶农生活品质的改善，坚持只做好茶，打造MM的茶叶名片，造福地方。3）旅游市场传播策略：传播目标：打造地方特色品牌，渲染红色革命气息；传播思路：借国内旅游大势、黔文化传播大势、本地旅游资源优势。2013年毛泽东诞辰120周年，红色文化圣地遵义必将迎来怀旧旅游热潮；多彩贵州文化推广活动在全国火热进行。遵义具备丰富的红色旅游资源；核心诉求：红色之旅，共饮一杯；媒介建议：首选酒店、宾馆《客户服务手册》植入广告、景区户外广告、交通工具、软文广告；其次选择互联网广告，交通工具座套广告、视频广告、列车到站报站冠名、景点门票附带广告；机会性的选择地方旅游局对外宣传活动中的植入广告。（5）引爆策略。鉴于遵义市场有较大的需求潜力，目标顾客具有求新心理，急于购买新产品，并愿意为此付出高价；企业面临潜在竞争者的威胁，需要及早树立名牌；品类在根据地市场有极好的群众基础，品质是消费者选择产品的首要因素，公司产品品质有保障，且具有包装和概念优势，竞争双方势均力敌，EE茶业决定实施“快速撇脂策略”。实行高价格，在每一单位销售量中获取最大的利润，同时，实行高促销，引起目标市场的注意，加快市场渗透，建立竞争壁垒。如图5-10所示。图5-10EE茶业决定实施“快速撇脂策略”EE茶业产品定位于商政礼品市场，主推中高端产品品牌，包装设计秉持尊贵理念，价格比竞争对手更高，目标是树立高端形象。年度整合营销推广采取高速大牌和品鉴会两种方式。总之，以品鉴会为引擎，以旗舰店为阵地，开展系统化的团购。为了把团购、品鉴会、店面运营工作执行到位，客户开发实施“专线切入，专业运作”。党政专线：四套班子及各级政府接待办、公、检、法、司；执法专线：工商、国税、地税、质检、技监、环保、海关、商检、烟草、交通、公路、审计、国土、防疫部门等；金融专线：四大国有银行、商业银行、信用社、保险、信托、证券等；通信专线：移动、联通、电信、邮政、网通、铁通等；能源专线：电力局、自来水公司、天然气公司、石油部门等；文教卫专线：教育局、学校、电视、广播、报纸、卫生局、各大医院；军警专线：当地驻军、武警、消防队等；实力企业专线：当地龙头企业或者有实力的各类大中型企业。第一阶段：产品品牌突围。某一历史悠久的老品类的领导者，但是老品牌消失或者已经被消费者固化认知，企业产品线宽但认知模糊，品牌没有新意。以一支新的概念性主导产品或一个新品牌传播概念，强力扭转消费者对品牌的认知，实施这一策略需要具备如下条件： 品牌有一定基础。 产品设计概念性强。 产品前期的市场培育。 产品价差设计及动态创新促销。 新品牌概念设计及品牌投入集中、前瞻性投入。EE茶业茶叶目前具备品牌基础，且是MM茶的主要推动者，适合此种方式。EE茶业先启动“产品创新激活老品牌”突围模式，待“JJ”新品牌有一定影响力时候，再启动“意见领袖驱动”模式。线上广告拉动＋线下组织推动，掌握核心意见领袖资源。参加各类茶博会、组织区域经济发展论坛、茶叶发展论坛等，优化企业形象，通过销量的提升形成品牌影响力。第二阶段：意见领袖突围。所在品类是垄断性的名优茶，但是“小散乱弱”，没有品牌茶，竞争对手都很弱小，短期内不会有很大变化。通过在当地的社会资本，撬动当地的礼品茶、办公接待用茶市场，再联动大的企业礼品、团购，通过高端消费者的口碑传播不断提高品牌影响力。实施这一策略需要具备如下条件： 有社会资本做支撑。 根据地强力广告投入。 围绕“意见领袖”的品牌传播策略。EE茶业在MM及遵义，有广泛的社会资本，并拥有财力支撑进行广告投入，适合采用此种方式。梳理已有的团购资源，借助已有的行业协会、其他行业社会资源，开拓社会资本，吸纳相近行业优秀的团购经理嫁接社会资本。

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