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四、资本撬动研发新玩法，本土企业跟得快
过去二十年，本土企业在研发上给人的印象都是雷声大雨点小，新药含金量不高。现在这样的印象已经大为改观，本土企业与外资企业的研发差距在缩小，甚至某些本土企业的研发实力并不逊外资企业。近几年，外资企业在华研发动作开始有所收缩，艾伯维、葛兰素、礼来等跨国巨头纷纷关闭了在华研发中心，诺华、罗氏也解散中国生物制剂研发团队。外资企业研发策略的改变，一方面出于药品研发越来越严重的不确定性与高额投入，更多的是因为本土药企研发实力的提升倒逼外资企业研发撤退。回首十年，可以说绝大多数在华研发中心研究成果乏善可陈，中国研发中心基本没有独立开发的新药上市，反观这几年由海归科学家创立的新药研发公司却硕果累累。值得注意的是，外资企业已经开始换思路搞研发，一揽子工程正逐步变为外包合作研发。把风险高的早期研发环节剥离，外包给高效低成本的小型研发公司不失为上策。此外，跨国企业用风险投资撬动新药研发的方式在国内市场悄然兴起，并获得不错的效果。例如礼来公司专门成立亚洲基金，投资优质的本土研发企业。先后投资信达生物、再鼎医药和誉生物等多家创新医药企业，投资的信达生物成功将3个在研的PD-1单抗转让给礼来公司。这种风险共担合作共赢的轻资产研发模式让研发效率和成果转化大大提升。本土企业同样也有一批先行者，不再选择重度布局自主研发，他们放眼国际市场，引进海外技术嫁接中国市场。例如华海股权投资韩国Eutilex公司获得免疫抗体新药，舒泰神股权投资德国InflaRxGmbh公司获得单抗新药，海思科股权投资美国MicrobionCorporation获得新型抗生素新药等。用股权投资换来产品和市场，这种新模式比一次性地买断产品优势更加明显，可以实现“产品收益+股权收益”双重收益。相对外资企业而言，现在是本土医药企业最好的时代，外资企业的超国民待遇已经成为历史的产物，扶持本土企业、做大做强本土企业已经上升到国策。未来在外资和本土药企的大PK中，我们一定能看到一批优秀的本土药企脱颖而出，担负起振兴中国药企的历史重任，祝福它们！
附录1 连锁药店经营案例简析
三、并购资金融资方式选择环节税收筹划
根据并购资金来源的不同，融资方式选择环节主要涉及内部融资和外部融资税收问题。（1）内部融资内部融资方式：一是企业留存收益；二是内部集资。从税收筹划看，留存收益由于资金的占有和使用融为一体，流动性的局限，税收难以分割或相互抵消，因而税收筹划可行性不大；而集资方式则存在融资成本较较低、规模效益明显、方式灵活等优点，便于税收筹划。（2）外部融资外部融资方式主要是债务融资、权益融资两类。债务融资则包括银行借款、发行公司债券。正常情况下，债务融资的利息可以作为财务费用在税前扣除，从而降低公司融资成本。权益融资是指发行新股或向原股东配股方式融资，对企业来讲，融资风险较低，但其缺点是融资成本不能作为费用在税前扣除。另外，还有一些特殊的外部融资方式，如杠杆收购，其实质也是一种债务融资，存在债务利息税前扣除的优点。
流程高效运行的基本前提
流程管理技术自诞生之日起，中外企业运用失败的案例就很多。这固然与流程技术本身的缺陷有关，但不可忽视的另一重要原因则是管理人员过分依赖这一技术，把流程管理技术当成了提高管理水平的灵丹妙药。任何先进技术都只能是管理的工具或手段，而绝对不能成为管理本身，更不能代替也永远代替不了人的主观能动作用。想找到一个好的管理技术企业就能一劳永逸地高效运转——这是永远实现不了的梦想。流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全，二是企业组织架构设置合理，三是所有岗位职责明确。没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房没有地基，水上的船只没有舵手和桨、飞上天的风筝没有线。如果企业决策体系不健全，下属事无巨细都要请示汇报，那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上，员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事，而不是以上司意志为转移。企业运行的分分秒秒，都要作决策，如果决策权只是集中在少数人身上，势必大大降低流程运行的效率。企业领导人应该只负责企业重大决策，更多具体事务决策权必须分解到各个不同岗位员工身上。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。其实在任何一个运行良好的企业都是“人人都有决策权，范围大小各不同”，否则，“人人身上有指标”就落不到实处。如果企业组织架构因人而设，不是因事而置，那就必然导致企业事务工作应该有的职责无人承担，有人承担的职责落实不了，流程运行常常被人为中断。人为中断的原因有二：一是没人负责，二是负责不了。岗位职责明确是流程运行最直接的保障。企业组织的事务工作多种多样，各由不同岗位承担，不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连，任何个人都没有时间和精力，把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步该干什么，并能恰到好处地提供支持；我知道他下一步该干什么，也能恰到好处地提供支持。没有明确的岗位职责界定，流程就无法运行。运行良好的企业，组织架构就像由众多齿轮组成的发动机，每个岗位就是其中的一个齿轮。只要一个齿轮断掉，运行流程就会受阻。断的齿轮多了，运行就会严重受阻。断的齿轮达到一定数量，整个组织运行就会陷于瘫痪。顺便说一句，流程运行最害怕的就是权力的大刀。权力的大刀一旦砍下，发动机往往会受重创，运行效率也就毫无保障。任何企业的运行流程都只能是该企业做事方式的优化、完善和总结，而不是照搬照抄他人的做事方式。他人好的做事方式可以借鉴，不能照搬。要想流程运行简洁高效，必须满足前面提到的三个前提：企业决策体系健全、企业组织架构设置合理、所有岗位职责明确。要想快速满足流程高效运行的三个前提，只能通过企业规范化管理来实现，而没有其他捷径可走。
二、如何跨过商业模式这道坎？
从壁柜、移门到定制衣柜、整体衣柜、全屋定制、大家居，从互联网家装到020模式、拎包入住、产业链配套、精装普及……客户消费入口在变，商业模式也一直在变迁升级，跟风未必可行！这个行业现在全面进入“+时代”，橱柜+、衣柜+、地板+、家具+、吊顶+、家装+，至于后面加什么，大家都有自己的套路。很多跨界企业在进入定制行业时，第一个想的问题往往是生产与产品问题。但要知道，定制家居是系统的“产品+服务”的综合体，你原来是定制出身，还是非定制出身，都已不重要；重要的是，你给了消费者真正的家居“产品+服务”。与行业发展初期的情况不一样，当时只要你能生产出产品，找到传统渠道进行销售就可以搞定。但现在情况是品牌多、同质化严重、渠道重叠，对于后进的跨界企业来说，想要顺利发展，需要在自身条件基础上对商业模式进行思考，才有可能找到一条发展之路。在设计商业模式时，我们要考虑的最核心因素是：销售入口、客户体验方式与服务模式。比如，成品家具厂商做定制，当初都是考虑到用原有渠道进行销售，这就是入口有了错位，往往导致很多资源的浪费。针对工程、配套、传统零售、新零售等不同的入口与渠道，应当设计相应的商业模式。同时，企业也要根据自身的基因与条件寻找自己的商业模式路径。
3.从咨询成交转化检讨店铺
复杂、高价商品，需要格外留意客服销售的安排。必须认识到一点，店铺自身的战斗力（产品结构+店铺呈现）对于引发顾客咨询，并大幅度降低咨询成交难度具有不容忽视的决定性作用。4.从咨询成交转化检讨销售团队本章后面有详细案例解说。
一、产业与地产的经营博弈
立在潮头上，园区的投资建设者产业地产商一面感受到风口浪尖上的风光无限，一面却尝受着风雨飘摇。说风光，近十几年来，无论是园区成为区域经济发展的引擎，还是城镇化带来的利好机会，产业地产商、园区运营商成为了抢手的香饽饽，尤其是具有成功案例和产业资源者更是春风得意。说飘摇，伴随经济下行和政府对园区建设标准要求不断提高以及存量地产时代的到来，产业地产商的操盘难度、营利难度越来越大，昔日的风光越来越难以呈现。对行业有所认知的同仁都清楚，当下，产业地产主要从地产层面的土地和建筑物业上获益，在产业层面上获益较少，甚至尚未获益。但我们发现，从产业地产的本源经营逻辑到社会经济对行业的现实要求上，产业层面的构划与经营越来越被强化和提升。我们从产业新城、产业园区、城市更新、特色小镇这些产业地产的主要业务模式（产品）所呈现的势态就可以发现端倪。当下，产业新城遵循的是新城建设与区域发展同步，产业与地产兼容并蓄达成产城融合；产业园区最终形成产业集群，就是让企业进驻并获得发展，空间建设只是载体和过程；城市更新要求的不单是城市建筑外表的更新，更是产业内容装入建筑的长效更新；特色小镇的特色不仅在小镇风貌，特在产业才为基源，才是社会鼓励的方向。产业地产的全链条开发是构筑产业生态的基础，产业地产全链条开发离不开产业研究、产业整合、产业招商、产业投资与产业运营等诸多方面。产业、产业、产业，这个被社会各界关注的热词，过往很多时候却让产业地产商们爱愁相加，爱的是让自己的地产业务多了块奶油蛋糕，愁的是这块蛋糕更像是烫手山芋不好即刻食下。但张江高科、星河WORLD等少数产业地产商/园区运营商的产业投资经营与获益让行业看到了曙光。眼下赚的是地产的钱，今后走产业与地产相容的路，逐渐从产业上赚钱。“产业地产，产业为核，地产为壳；壳是现在，核是未来”，这是笔者的感悟思语与行业研判。任重道远，产业地产商们都在探求前行的出路与模式。
第3节工作压力
现代人的一个显著特点就是“生活在压力当中”。随着就业竞争的加剧、生活节奏的加快、工作负担的加重、工作与家庭之间冲突的日益明显，工作压力正在成为颇受个体和组织关注的一个问题。一、工作压力的概念（一）什么是压力压力（stress）指的是一种动态状态，当个体在实现对自己有着重要意义的目标过程中，遇到机会、障碍或要求时，便会处于压力状态。即，压力是环境刺激与个体反应相互作用的结果。（1）压力是环境要求你做出选择或改变时的个人感受。（2）压力是对未知事件悲观解释的结果。（3）压力是持续不断的精力消耗——心理衰竭。日复一日持续不断的体力和心理付出，消耗着人的热情、耐心和工作动力，严重的情况下就会出现心力衰竭。心力衰竭最容易出现于需要更多感情投入、与直接帮助人有关的职业当中，如医疗、教育、服务、警察等。（4）压力是面临威胁时的本能反应。（二）什么是工作压力工作压力是当工作要求与工作者的能力、资源或需求不匹配时发生的生理与情绪反应。潜在的压力情境转化成个体体会到的现实压力，需要具备两个关键条件：首先，是活动结果的不确定性。当面对一个具体情境时，如果个体确定不了自己能否抓住机会、突破障碍、符合要求、避免损失时，压力就会存在。所以，如果一个人无法确定自己能否成功，则压力最大；如果成败已成定局，即使是面对失败的不利状况，压力也会变小。例如，组织进行全年绩效评估时，大多数人会感到很有压力，因为你面对着各种机会、障碍和要求。优秀的绩效评定结果可能会形成未来的晋升、更高的职位、更高的报酬；如果绩效评估较差，则可能阻碍晋升机会，甚至有可能导致自己被解职。其次，是活动结果对个体的重要性。如果能否获得晋升或能否加薪对个体来说并无所谓，那个体显然不会在年终绩效评估中感受到压力，即使得到的评估分数很低，也不会紧张和焦虑。压力强度与工作绩效之间并不是线性关系，而是成“倒U型”曲线关系。如果压力水平过低，活动的效率也相应较低；当压力强度达到一个最佳水平时，工作绩效最高；一旦压力超过了峰值，即压力过强时，又会对活动的结果产生阻碍作用。如果工作中缺乏压力，会让人觉得索然无味、毫无意义。因此，为了保持工作兴趣及避免烦闷的感觉，一定的工作压力是必要的，它可以提高人们的生理唤醒水平和心理警觉程度，调动有机体应激系统来应对环境刺激。例如，组织中给员工设置富有挑战性的工作任务，会使他们的工作积极性更强，付出的努力更大，取得的效果更好。这恰恰反映了一定程度的工作压力是具有积极作用的。但是，如果压力过度，引发了过度焦虑和紧张状态，反而会阻碍已有水平的发挥。心理学家耶克斯和多德森进一步指出，压力强度的最佳水平并不是固定不变的，它根据任务性质的不同而不同。当工作任务比较简单时，压力强度较高时可达到最佳水平；当工作任务比较困难时，压力强度较低可达到最佳水平。这一规律称为“耶克斯-多德森定律”。它有助于我们解释为什么一些简单的竞技运动项目，在竞争激烈的赛场上更可能取得最佳成绩；而一些重大的科学发现，科学家常常会在相对轻松的时刻出现灵感，从而解决复杂问题。压力强度、任务类型与工作绩效的关系耶克斯—多德森定律过度压力损害的不仅是工作绩效。近年来在职业领域中出现了一个流行的概念——工作倦怠（jobburnout），也称为工作过劳、工作枯竭，指的是个体在过重工作压力下出现的一种身心衰竭、厌弃工作的综合征，就好像个体的身心能量全被工作耗尽而枯竭一样。这种综合征有三个突出特点：自我感觉很糟，丧失成就感；待人冷漠，易受激惹；身心疲乏。它被称为当代职场中流行很广的职业病，尤其发生在那些需要不断同客户和公众密切接触的职业中。工作倦怠与缺勤率和离职率高度相关，它损害工作绩效，带来恶劣的同事关系和家庭问题，导致个人健康水平显著下降，甚至威胁生命。过劳死就是指因为工作压力过度而引起心脏病或中风而暴死的现象。可见，对压力进行有效管理已经成为职业环境中迫在眉睫的问题。当管理者感到压力时，在工作中会倾向于：压力还具有累加性。日常工作与生活中未必总会经历那些影响重大的事件，例如失业、离婚等，经常面对的更可能是一些看似影响不大的小事，例如，找不到东西、在重要的约会中迟到、收到交通罚单。但是，压力具有累加性。每一个新的压力事件都会增加个体的压力水平，也许就单项压力因素本身来说无足轻重，但如果加在已经很高的压力水平上，就有可能成为“压死骆驼的最后一根稻草”。因此，在评估员工的压力水平时，必须综合累计其所经受的各种压力。二、工作压力的来源哪些因素会导致压力产生？它会给个体带来什么后果？为什么在同样条件下有些人会产生压力，但对另一些人却没有影响？下图提供的模型有助于我们回答这些问题。让我们先来了解压力的机体反应过程：现代社会中的“老虎”：潜在的压力来源包括三大类：环境因素、组织因素和个体因素。每项因素在强度、频率、持续性方面的差异，造成压力的程度也不同。当完成工作规定的时间紧、任务重、处理的问题很复杂时，压力越大；引发压力的因素如果频繁出现，则压力越大；压力事件持续的时间越长，压力越大。1.环境因素环境的不确定性会影响到组织中员工的压力水平。当经济低迷、失业人口增加时，人们会对自己的工作安全感和稳定性更为担忧；如果政治局势不稳定、政策变动频繁人们会因前途未卜而人心惶惶，因而产生压力；随着技术革新的速度日益加快，很多员工的技术能力在很多时间内过时，从而产生压力。2.组织因素组织内部也存在众多给员工带来压力的因素，主要表现在任务要求、角色要求、人际关系、组织结构、工作条件等几个方面。组织内部的潜在压力源①任务要求。任务要求指的是那些与个人工作任务有关的因素。当工作任务具有以下特点时，容易产生压力：工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作，此时很容易造成疲劳和紧张；工作任务以简单、枯燥、重复性为特点，会带来烦躁、压抑及其他身体不适感；工作需要收集各种渠道的信息，并且现有办法难以解决问题；工作责任重大，稍有不慎，造成的损失不可弥补。例如急诊室中的医生和航空管制员的工作。工作生活平衡，又称工作家庭平衡计划，是指组织帮助员工认识和正确看待家庭同工作间的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划。一般来说，单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期，适应两人生活、决定是否生育，做出家庭形式和财务要求的长期承诺变为当务之急。子女出生后，体验为人父母的经验，担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。子女成人时他们不仅要适应空巢生活，而且又要开始为自己的父母提供生活和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配，有的则形成强烈的职业方面的需要和工作动机，最终影响员工对工作的参与程度。制订出有效的工作家庭平衡计划的主要措施包括：向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务、创造参观或联谊等机会促进家庭和工作的相互理解和认识、将部分福利扩展到员工家庭范围以分担员工家庭压力，把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件中，以及设计适应家庭需要的弹性工作制以供选择等。②角色要求。角色要求指的是个体因为在组织中扮演特定的角色而带来的压力。如果组织对角色的界定不够明确，员工就会不清楚自己该做什么不该做什么。这种角色的模糊感和不确定性无疑会产生焦虑；个体在组织中常常不止扮演一种角色，当个体难以同时满足不同角色的不同要求时，角色冲突就会产生。例如，作为中层管理人员，常常发现下属对自己的期待和老板对自己的期待是不同的，当对公司的忠诚与对下属的关心相抵触时，压力就会产生。③人际关系。人际关系指由于个体与他人的关系而带来的压力。人是社会性动物，组织环境是大多数人满足自己社交需要和归属需要的重要场所。如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。例如，在人际关系较差的环境中，成员之间缺乏凝聚力，缺乏相互支持与信任的氛围，会使个体产生极强的压力感，尤其是那些高社交需要的个体。领导与员工之间的关系，也会影响个体的压力水平。有些主管一味强调提高业绩，不断施加压力要求员工达到看似不可能实现的目标，他们对员工实施严密控制，定期解雇那些不符合标准的员工。这种环境下个体的压力水平无疑是很高的。④组织结构。组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。组织机构设置不合理、组织制度不健全、员工缺乏参与决策的机会，都可能成为潜在的压力源。⑤工作条件。工作条件中也有不少因素会引起压力。有些工作需要经常面临潜在的危险，员工在心理上和生理上时刻处于高度警觉的水平。例如：井下矿工和刑警的工作；一些需要长期倒班的工作，或一些需要经常出国和出差的工作，要求员工的工作时间不断变化，并对个人的生理节奏、生活习惯产生诸多影响，也会造成压力；工作场所的空间设计也可能成为潜在的压力源，如在一个相当拥挤、干扰颇多、人员往来混乱的办公室里办公，更容易使员工产生压力感。3.个体因素通常，员工每周的工作时间在40～50小时之间，其余120多个非工作小时内人们的生活时间也必然影响到个体的压力水平，例如家庭问题、经济问题、工作生活冲突等。心理学家霍尔莫斯和拉希（1967）对个人生活事件的压力水平及对健康的影响进行了研究，他们指出，个体如果在相对较短的时间内经历过多的压力事件，通常会对健康造成有害影响。这里的生活事件包括消极的、不利的事件，如考试失败、夫妻分居、事业等，也包括积极的、有利的事件，如外出度假、孩子出世、职位上升这样的好事，同样会对我们造成额外的压力。因为它们会使生活规律产生变化，需要个体去适应新的要求。如果个体在短时间内积聚了大量类似的压力，超过身体能承受的极限，就有可能造成病痛。研究者编制了一个《社会再适应量表》，对生活事件的压力状况进行评定。量表包括43项生活事件，按照其造成压力的程度进行排序，其中压力最大的事件是配偶死亡，压力最小的事件是轻微的交通违章。个体在一年里经历的生活改变单位（life-changeunits,LCUs）的总值，代表了个体所经历的压力总量。在一年中LCU总值低于150点的人，在生活中健康状况良好；150～200点的人处于轻度的生活危机中；200～300点之间的人处于中度生活危机中，超过50%的人第二年会出现健康问题；超过300点的人，第二年出现病痛的比例高达79%。三、压力的自我调节在任何一个组织，都会有大量的压力源，但不同个体面对相同的压力源却有不同的反应。对这个人来说难以承受的压力，对另一个人也许只是件微不足道的小事。例如，晋升对大多数人来说是一个好消息，但对某些人来说，升职可能会带来巨大压力，因为他们不愿意适应新环境和新挑战。哪些因素使得人们在压力的感受和处理压力的能力方面存在差异？研究发现，四项个体因素起着调节作用：1.个体认知个体的行为基础是他们对现实的认知，而不是客观现实本身。因此，个人的认知模式是影响压力感知的一项调节变量。例如，当公司裁员时，某个员工会担心自己失去工作，另一个员工却可能认为这是脱离公司、发展自己事业的一个契机。可见，潜在的压力感并不取决于客观条件，而是取决于员工对这些因素的理解。2.个人能力有证据表明，工作经验与工作压力成负相关。原因可能在于，工作经验是个体应对压力的有效资源，工作经验越丰富，说明面对过更多的困难情境，因此再次面对类似情境时，拥有更多的技巧和办法来处理问题，而不会束手无策，因而压力感也会降低。3.社会支持网络社会支持网络是周边他人提供的一种资源，它表明个体生活在一个彼此支持、相互帮助的网络当中，在其中他能感受到被爱、被关心和被尊重。在这个网络中包括与个体有着融洽关系的同事或上司，也包括非工作关系中的亲朋好友。社会支持网络除了提供情感支持外，还可以提供有形的物质帮助和信息支持。这些内容能有效帮助个体缓解压力，增强面对问题的信心和克服困难的实力。4.人格特点个体的人格特点也调节着人们对于压力的感受。例如，当内控型的人与外控型的人面对相似的情景时，内控者更倾向于认为自己能对行为后果产生较大影响，因此，会主动采取行动以控制事态的发展，并且压力感受相对较弱；外控者更倾向于消极防守，并产生无助感。高自我效能者对自己的能力更有信心，更可能把压力视为挑战和机遇，而不是问题与威胁。四、压力的不良结果压力过度越来越成为全球工作场所的普遍现象，压力过度带来的不良后果主要可以归纳为四类：1.生理症状大多数有关压力的早期关注是指向其生理症状的。健康心理学家对该主题进行了很多研究，并得到了一些主要的结果：过度压力感会使患者新陈代谢紊乱，降低身体对疾病的抵抗力，心率、呼吸频率加快，血压升高，头痛，易患高血压、心脏病、中风等心身类疾病。2.情绪症状压力导致不满意感。实际上，工作不满意是压力方面的“最简单的和最明显的情绪后果”。除此之外，还表现为紧张、焦虑、冲动、易怒、烦躁、悲观无助等，严重的会引发自杀。3.认知症状主要表现为不能集中注意力完成工作；反应速度变慢，思维杂乱无序，难以做出有效的决策；对自己的能力表示怀疑，常常拿不定主意；容易疲劳、健忘，无助感增加，错误率增加。4.行为症状压力的行为症状包括：生产效率变化、缺勤、离职、饮食习惯改变、抽烟喝酒增多、言语速度加快、烦躁、睡眠失调等。疑病症加重，总觉得自己浑身有病，健康快乐感消失殆尽，神经过敏，自我防卫。三、压力的管理引发工作压力的因素不少都与工作要求和组织结构等有关，因此，管理者可以采取一些措施进行调整或改变，从而降低员工的压力水平。1.改善甄选过程不同的工作引起的工作压力水平并不相同。某些工作的确会比其他工作产生的压力更大，但同时，我们也看到，不同员工面对同一压力情境时的反应并不相同，这与员工的工作经历、人格特点等因素有关。因此，在人员甄选和配置过程中，管理者应把这些因素考虑在内，实现个人与工作的恰当匹配。2.进行有效的目标管理大量研究发现，当工作拥有具体明确、富有挑战性的目标时，员工会因为降低了角色的模糊性、减少了挫败感，而在工作中更加积极；当他们能参与目标的设置过程、有机会发表自己的意见和建议时，会因为增强了控制感而减轻角色压力；当他们能及时得到沟通和信息反馈，从而了解自己的工作业绩和工作表现时，更愿意付出努力改善工作水平，并在实现目标时体验到成就感。目标、目标值、完成时间都要与你的员工商量3.重新设计工作工作任务本身是造成工作压力的主要原因之一，因此，组织可以在一定范围内设法改变一些工作内容。例如，对过于枯燥的工作进行工作扩大化和丰富化设计，使员工在工作当中拥有更多的责任、更多的意义、更大的自主性；对于负担过重的工作可以进行合理的工作分担；对工作的物理条件进行一定改变，增加安全性和舒适性；增加休息和休假时间，使员工能有机会充分恢复精力。实际上，工作设计有很多不同的思路。当然，值得注意的是，并非所有员工都喜欢丰富化的工作，那些成就需要不高的员工，在进行工作设计时，应该为他们提供工作责任较轻、工作要求具体的工作。如果员工更喜欢从事例行性和结构化的工作，那么，降低工作技能的多样化程度，就可以相应地降低工作中的不确定性和压力水平。在工作设计上，重要的一点是要清晰了解个人的需要。4.增强正式沟通渠道在压力过程模型中，可以看到，员工的认知是一项重要的调节变量，而管理者可以运用有效的沟通作为塑造员工认知的手段。员工如果没有从正式的沟通渠道中获得充分的信息，则会借助于小道消息了解信息，或是进行主观臆断，并因而出现认知失真和误解的现象。因此，使正式的沟通渠道畅通无阻，及时就相关问题与员工进行讨论和交流，有助于减轻角色模糊性和角色冲突。5.员工帮助计划（EmployeeAssistanceProgram,EAP）EAP是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目由专业人员对组织进行诊断、建议，对员工及其直属亲人提供专业指导、培训和咨询。EAP目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。EAP收益对公司：对个人：EAP服务内容：（1）专业的员工职业心理健康问题评估。（2）职业心理健康宣传。（3）工作环境设计。（4）员工和管理者培训。（5）多种形式的员工心理咨询。
1.贯穿谈判的全过程
谈判过程中的信息情报搜集工作是持续进行的，贯穿谈判的全过程。在谈判开始之前，谈判者需要全方位了解谈判对手，需要对谈判的内外部环境的发展趋势进行分析和预判；在谈判过程中，谈判者需要对谈判对手的言行和举止进行观察、分析，了解谈判对手的真实想法；在谈判结束后，谈判者需要密切关注谈判对手和竞争对手的动向，把握机会，避免威胁。
三、区域行动计划方案
（1）设计区域行动方案组合围绕区域工作目标，设计多个可行方案供选择，以便确定最优行动计划方案组合，为实现区域工作目标服务。为什么一定要设计多个可行方案？因为很多时候我们会遇到一些突发事件，导致原有计划不能完整执行，这时要有预案，保证最终目标达成。（2）方案筛选在设计多个可行性行动方案后，必须对其进行筛选。方案选择标准一般应遵循：对业务产生积极影响；投入产出合理；可实现，易执行。注意：一个时期内，区域行动计划不宜超过5项。（3）区域行动计划确定确定了区域行动方案组合后，我们需要将方案具体化，以便使之具有可执行性，并为将来行动执行结果评估提供依据。一般来说，区域行动计划编写应包含以下5个内容：​ 项目名称。​ 项目执行时间。​ 项目费用。​ 项目执行人。​ 预期结果。
（二）生鲜督导
不管是业务督导、生鲜督导、还是防损督导，实际上只是所做工作的侧重点不一样。为什么把生鲜单独拿出来讲，因为在很多企业，生鲜是做超市成功的一个重要环节。生鲜做不好，这个超市基本就失掉一半。
5.物流模块问题分析
（1）库存规模不匹配问题。很多公司对仓库整体没有规划，仓库多大，库存就是多大。实际上，应该根据营业额的规模、周转率的目标来确定库存容量的大小，且库存容量应该是弹性的、动态的。（2）没有分类库存周转与收发货的绩效考核。没有对成品、半成品、原材料分别进行库存周转考核，没有对收发货及时与服务满意度进行绩效考评。6.客户服务模块问题分析（1）客户的需求响应与处理时效不能让客户满意。订单处理需求、ECN变更需求、紧急出货需求、降成本需求、品质保障需求等不能及时满足客户要求的时效。（2）客户的需求反馈未贯穿整条供应链。客户和供应商不能分享供应链相关的资源和信息，无法主动与供应商和客户建立基于供应链的合作伙伴关系。（3）客诉处理与退货流程不够完善。很少发起对供应链的问责、投诉问题的长期对策没有跟踪落实、退货损失压力部分未传递到供应商。小结：本节没有通过案例来引出问题，而是直接分模块介绍问题，主要是因为供应链的模块种类较多，问题分布较广，而且很多案例是在不同模块中同时存在的。供应链的问题不是某一个模块的问题，而是一个整体的问题，只靠一个模块改善不能根本解决供应链模块的问题。而且供应链的组织比较分散，通常供应链模块也是细分部门最多的模块，这也导致本应该整体协同作战的供应链变成各自为战，导致问题频繁发生。
  
    
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