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四、椰汁品牌如何下好这盘棋
（一）确立定位，建立有效差异化价值建立差异化价值才具备溢价的空间，才能掌握与消费者及渠道商的议价权，才能为企业腾出更大的操作空间，否则只能陷入同质化价格战的泥潭直至淹没。在此，需要为大家强调两点，一是有效，二是建立。所谓有效，就是你所坚持的差异化价值必须是消费者认可的。比如“生榨才新鲜”，字面释义似乎在诉求新鲜，其实不然。生榨强调了原料的正宗，与诸多品牌的勾兑工艺形成了强烈的反差！其包含的利益点源于生榨工艺给消费者带来的原始联想——天然、安全、鲜美。这是消费者完全接受的，甚至梦寐以求的。又如“养胃”，椰汁养胃没有既有的认知，无法建立正向的联想关系，所以这是无效的诉求。而要找准差异化价值，靠拍脑袋是无法实现的，必须通过对消费者需求分析及对其认知的洞察，找准需求与认知重叠的部分。所谓建立，就是在消费者心智中，将差异化价值与品牌联系到一起。定位的本质并不局限于找到价值，更强调将该价值植入消费者心智的过程。所以，找到只是一个开始，必须坚持不懈地在消费者心智中占据住这个价值，才是最终的赢家。建立需要过程，当对手找到一个很好的差异化价值而并未牢牢占据时，我们通过对竞争格局的分析，完全凭借优势资源有机会进行抢险定位。（二）紧扣需求，消费者才是你的上帝真正的营销都是根基于消费者展开的，首先我们必须剖析消费者的需求。椰汁作为植物蛋白饮料中注重风味的一个品类，消费者对其原料的功能性并无太多的认知，其心智地位仅仅是一种热带水果。所以，椰汁注定无法像凉茶、核桃乳那样诉求功能性，只能凭借先天的美味让消费者激发消费欲望形成享受型需求。这类需求在营销上就必须比其他饮品更注重消费时机，并通过产品的塑形去迎合消费时机。椰汁主要的消费时机有以下四类：①佐餐宴饮②节点送礼③解渴饮料④美味零食。这四类消费时机面临的消费习惯、竞争类别和竞争对手不尽相同，所以在产品线梳理上必须着重考虑几种时机的购买特性，如表1-1所示：（三）品牌信任状是饮料快速打通销路必要手段饮料属于广告性依赖较强的品类，然其实质却并不在于产品需靠广告推动。一般的消费者在食品安全的威胁下，不会贸然尝试可能会给自己带来潜在安全隐患的陌生饮料。所以，广告的作用仅在于向消费者展示实力消除购买顾虑。许多新品牌没有实力上大广告，而小广告的影响力又非常有限，所以，建议考虑代言人策略在消费者心中投下信任状。如用此法，需注意选代言人切忌省钱，一定要选择知名度高、形象与品牌相符的代言人。（四）包装策略是椰汁品牌一次革新的机会椰汁数十年来都给消费者留下黑色高瘦三片罐的印象，已显出龙钟老态。确切地说特种兵的包装之于椰汁来说并不算十分契合，但依旧可以使消费者和整个行业耳目一新，取得独树一帜的成功。这正说明了椰汁市场在包装形态上创新对品牌的树立大有裨益。在包装形态的创新过程中，切忌按图索骥，依据营销书上有关视觉符号的教条将自己锁死，如色彩辨识、形状辨识等。那只是后人总结成功者皆有特定视觉符号，而非有了视觉才能成功。椰国未能在包装上取得全面突破，也正是因为其未能完全摆脱教条的影响。所以，包装创新一定要把握主流消费人群的审美观。只要包装符合要求并具备自己的特色，那么你就是椰汁界新一代的视觉符号！
第三节 样机开发组织与人员分工
样机开发有十九个活动，牵涉到的组织有开发部、电控部、市场部、采购部、PMO部、品质部、工艺部、计划部、生产部九个部门，牵涉到的人员有：结构工程师、电子工程师、产品经理、采购代表、项目专员、品质代表、加工工艺工程师、装配工艺工程师、计划工程师、各部门经理、高层领导等。他们的责任分工和工作输出如表5-5所示。表5-5样机开发阶段人员的分工表参与人员主要工作输出项目专员检视与推动样机开发工作，处理开发过程中的问题和冲突，收集评审资料，组织召开样机评审会，评审整改问题确认。《样机评审报告》、《样机评审问题整改表》结构工程师新物料编码申请，零部件详细设计，样件初确认，包材设计，样机组装与测试，参加样机组装和样机评审。工程图、《新物料编码申请表》、样机电子工程师电路图、电路板布置图的设计与归档，电路板的测试与初确认，编制电路板BOM，编制《电路板测试标准》，参加样机组装和样机评审。电路图、电路板布置图、电路板、《电路板测试标准》加工工艺工程师确定开模供应商，模具核价定价，拟开模合同，跟进开模进度。模具合同、模具样件装配工艺工程师设计工装夹具，编制《作业指导书》、指导样机组装，参加样机组装和样机评审。工装夹具工程图、《作业指导书》采购代表非开模件物料打样、包材打样、确认供应商、核价定价，电路板打样，参加样机组装和样机评审。样件、包材模具品质代表与测试员编制《物料检测标准》和《整机检测标准》，样机测试，参加样机组装和样机评审。《物料检测标准》、《整机检测标准》、《样机测试报告》产品经理参加样机组装和样机评审。计划工程师组织召开样机组装。PMO部经理批准项目执行过程文件，处理各项目之间的资源冲突问题，参加评审会议。其他部门经理为项目提供人力资源，审核其下属的输出，参加评审会议。　高层领导参加评审会议，作评审决策。样机评审决策书样机开发阶段的工期是整个产品开发周期最长的一个阶段，也是最关键的一个阶段，很多成员的工作量在这个阶段最大。结构工程师和电子工程师虽然在这个阶段的工作量也不少，但没有前两个阶段的工作量大，而且要求的能力也没有之前那么高，所以资深工程师可以解放出来，让助理工程师去执行即可。下面只列举几个典型的PDT成员工作量的情况。1.结构工程师和电子工程师结构工程师的工作量还是很大的，除了做样件确认外，还要设计包材。相比之下，电子工程师这个阶段的工作量就少很多了。2.加工工艺工程师和装配工艺工程师两位工程师都处于新产品开发整个过程中工作量最大的阶段。加工工艺工程师主要是负责开模的，这个阶段就是他们最主要的工作了。装配工艺工程师的工作量最大，除了要编写《作业指导书》，还要设计工装夹具，还要指导样机组装。所幸这个阶段的时间长，就算装配工艺工程师同时负责同处这一阶段的两个项目，还是可以做得过来，毕竟不是所有的产品都需要设计工装夹具。3.品质代表与测试员品质部的工作量要比样机开发阶段的大很多，要编制很多检测标准（新物料的和整机的），要作物料评价试验和型式检测试验。如果多项目处于这个阶段的话，要考虑测试的人员和设备的运用情况。
（六）了解当地消费者，做消费的引导者
经销商如果还不如厂家了解当地的消费习惯、掌握未来的消费趋势，这个经销商是做不大的，也不能令厂家刮目相看。当地的消费者有些什么嗜好，有哪些消费特色，从厂家和品牌的角度应该怎样去引导？经销商对这些问题应该烂熟于心，洞若观火。对消费的了解既有经销商自身多年经验的积累，也应该每年进行1~2次的消费者调研，通过调研数据来验证自己的判断，引导未来的消费。消费者是不断变化的，如何将消费者隐藏在内心深处的需求挖掘出来，这就是消费引导的结果。例如，产品升级是基于消费升级还是产品升级本身的引导才导致的消费升级？从本质上来说这是一个相互促进的过程，但对经销商来说，这个先机的把握很重要。把握了先机，经销商就快人一步，率先抢食蛋糕，留给别人的就是残羹剩饭而已。
第十章 培训师的人际关系管理：分寸有度、随顺机缘
导读
《孙子兵法》是经典名著，被奉为兵家经典，在世界军事史上具有重要地位，很多企业将其应用到企业管理中。在为客户提供咨询服务，对企业进行战略规划的过程中，我们也采用《孙子兵法》中的一些思想和原则。经过实践，我们发现应用《孙子兵法》所制定的战略决策方法确实会给企业带来明显的差异化竞争优势，通过应用这些方法，很多企业跳出“价格战”“消耗战”的死循环，突破发展瓶颈，实现经营利润和企业发展双丰收。基于这样的经验，我们把多年研究《孙子兵法》的心得集结成册，为民营企业的管理者提供参考，使其建立基本的战略思维，制定科学的战略规划。本书的特色如下：（1）​ 是一本《孙子兵法》企业管理应用手册。国内有很多专家研究《孙子兵法》，撰写相关应用书籍，但这些书籍大都以战争为基本解析对象，由于企业家缺乏对应的转化能力，他们无法将这些方法直接应用到企业管理中。本书通过对《孙子兵法》的竞争原理进行解析，总结出现代企业经营管理场景下的应用方法，企业家可以根据企业的实际状况加以采用。（2）​ 针对民营企业战略而作。不同类别的企业应用《孙子兵法》的方式不同，民企具有特定的发展条件和竞争状况，只有采用适合企业自身情况的经营管理战略模式，才能取得良好的效果。我们对《孙子兵法》的创作背景进行系统梳理，发现与民企所面临的状况非常相似，经过思考、总结，我们写成这本专门针对民企现状的企业经营管理战略模式书籍。我们没有选取与民企战略不相关的兵法内容，也没有按照《孙子兵法》的成书逻辑进行撰写，而是完全按照民企经营管理的战略逻辑展开论述。（3）​ 前瞻、系统、实战。民营企业的管理者需要具备战略思维，但现实情况是一些企业家没有提前规划，在参与行业竞争时才会思考如何在竞争中占据优势，这与《孙子兵法》中的战略原则背道而驰。“先胜后战”是《孙子兵法》的核心作战原则，本书将《孙子兵法》逻辑的前瞻性、系统性、实战性有效地应用到企业管理中，民营企业家只要按照本书的逻辑和步骤思考，就可以针对自身企业状况制定科学的战略规划。（4）​ 贯穿始终的真实全景案例。为了帮助大家理解这些方法的应用过程，笔者专门选取了自己曾提供咨询服务的一家餐饮企业，通过展示该企业从单店经营到复制连锁模式的战略思考、决策过程，让大家直观地感受如何在企业经营管理过程中应用战略思维，出奇制胜。
3.厂商联合促销共赢
在进行联合促销方面，家具工厂、卖场、经销商三方形成稳定的长年合作关系。同样要将三方的责权利明确在合同中。一般包括以下几方面：第一，卖场物业方每年在约定的月份策划、组织几次大型的促销活动，并承担一定比例的活动费用。 第二，经销商全程参与物业方的促销活动，听从卖场的统一领导和指挥，按照策划活动的整体方案，承担一定比例的活动费用，且要派专人参加卖场统一组织的推广活动。 第三，家具工厂需按照整体策划方案的要求配合卖场物业方提前派专业人员到现场对专卖店员工进行培训、专卖店活动方案的制定、产品摆场、布场、产品价格制定等工作。必要时，还需在活动期间参与专卖地的销售工作。 第四，每次促销活动都要给予活动产品一定的优惠政策，甚至会推出促销活动“特供产品”，来保证促销活动产品的超高性价比。另外，工厂适当地免费配发一些礼品和赠品，并且要保证货源和优先供货，尤其是在销售旺季。 第五，家居卖场公共区域的广告位及其他外部资源，优先给予有联盟合作的经销商使用。
五、保持关注
留意浑水香橼们的言行和动向，有可能让你发现一些信号，从而做到料敌机先。
五、文化氛围与高层引领的关键作用 时间1：23:20
（一）流程文化的培育路径1、变革共识的构建借鉴华为"变革冲土"理念，通过三轮动作达成共识：l 理念导入：高管团队带头学习《流程型组织建设白皮书》，撰写学习心得并公示l 场景研讨：组织跨部门"流程痛点WORKSHOP"，用真实案例激发改进意愿l 试点验证：选取3个部门开展流程优化试点，用成功案例增强信心2、行为准则的明确制定"流程执行三原则"：l 有流程按流程办，如"报销必须附电子发票截图"l 流程不合理先执行再建议，如"先按现行采购流程审批，同步提交优化建议至流程管理部"l 无流程按文化标准办，如"紧急采购场景按'性价比优先、风险可控'原则执行"（二）高层管理者的示范效应1、以身作则的执行表率高管需严格遵守流程，如某集团CEO在"费用报销流程"中，即使是500元的招待费，也完整填写"客户拜访目的""达成成果"等字段，审批时间从不超过24小时，为全员树立榜样。2、规则修改的合规性引领如需修改流程，需通过正式机制而非个人意志：l 提出修改申请：向流程管理委员会提交《流程变更申请表》l 影响评估：流程管理部组织跨部门评估修改对上下游的影响l 试点验证：在小范围试点3个月，收集数据验证效果l 正式发布：通过OA系统发布新版流程，同步开展培训
四、基于消费价值链的合作路径与步骤，各种有消费能力的商业组织、民间组织均可实现资源整合的价值链共赢互利
对于消费价值链链接，我们必须深刻挖掘能够合作的群体是谁、在哪里、合作的基点是什。根据酒类营销路径，我们一般从三个方向上寻找消费价值链链接的对象：一是从传统渠道中寻找依托消费价值链合作的基点：酒店、烟酒店、商超等。二是从异业组织中寻找跨界联合的基点：旅游公司、KTV、健身俱乐部、加油站、移动公司等。三是从非营利性组织中，寻找消费价值链上的合作基点：协会、商会、俱乐部、车友会、摄影协会、社区活动中心、读书会、书画协会等。社区卖酒一般高档一点的社区都会建立住户档案，对住户的基本信息非常了解，而且社区的相关领导和管理员每天为居民做服务，对社区居民的相关情况有更深的了解，他们是获得婚宴客户线索的关键人物。具体行动如下：（1）利用关系找到关键人：通过朋友介绍，联系一个社区的领导。（2）提出赞助活动建议：社区老干部联谊会，邀请社区领导、管理员、居民中的退休老干部及平时积极参与社区活动的大爷、大妈一起参与。（3）组织联谊活动：包下社区周边饭店中的一个小厅，一共四桌，提前用印有产品形象和广告语的条幅、桌牌及展架对场地进行布置。在用餐期间，安排区域经理登记到场的每个人的联系方式，并安排了三次抽奖活动，与社区领导和居民进行互动，拉近感情。在联谊会结束后，赠送每人两瓶品鉴酒，完全按照团购品鉴的标准组织。（4）电话回访品质：联谊会结束后，让区域经理逐个给前一天到场的社区居民打电话，询问饮酒后的反应和评价。（5）销售顾问邀约：更重要的是说服他们成为产品的“销售顾问”。给出的条件是：只要成为团购顾问，每月发放500元的顾问费，没有任务压力，只需要每月向我们提供有效的婚寿宴需求信息。（6）销售奖励：对于提供酒水信息并成功交易的，每瓶再给予一定的奖励（是按当地二批商奖励政策的一半给付的）。结果，我们第一天就招到了两个顾问。他们当中一位是退休老干部，热衷组织社区活动；一位则是非常热情、开朗的广场舞大妈，对社区的居民情况比较了解，谁家娶儿媳妇、谁家嫁女儿、谁家老人过大寿她都知道。这也是我们选择销售顾问的标准。（7）顾问培训：在选定顾问之后，我们就对他们进行了培训，详细地介绍了产品的品质、品牌优势及相关的推荐话术，同时向他们传递了优惠信息：一方面，他们所推荐的酒是以市场上优惠价格供应的，确保不高于市场成交价（如高于则贴补差价），解除他们的顾虑。另一方面，如向亲友介绍该产品，酒厂将给予一定的奖励（每一瓶奖励多少钱或销售多少瓶就可以参加酒厂组织的旅游活动等）。（8）氛围营造与终端建设：在社区人员密集的小区健身活动区、小区广场张贴品牌的宣传海报、灯箱及条幅。这需要社区领导同意才行。为社区跳广场舞的大妈、大伯提供印有酒品牌的运动服装，从而宣传该品牌酒水。这只需与广场舞中的“意见领袖”沟通好即可。在社区门口布置摊位，悬挂宣传该产品的广告画并摆放实体品鉴酒。只要消费者扫二维码关注公司的微信号或者留下联系方式就可以获得一个小瓶的品鉴酒。如果转发指定微信内容集齐30个“♥”，即可领取一个大瓶的品鉴酒。在小区内、小区门口、小区周边建立销售点。小区内外的综合便利店、小型商超、烟酒店、餐饮店都要铺货，为了营造氛围，更为了消费者能够便利购买。（9）四个活动的同步展开，让品牌在该社区的知名度迅速提升。一个月之后，老干部帮助我们卖了12箱酒，大妈卖了30多箱酒，我们分别奖励了他们1700元、3500元。据说大妈还动员自己的儿子和儿媳妇帮助她卖酒。（10）效果分析：对社区来说，我们举办的联谊会及各种销售活动，实际上给社区生活增添了活力，丰富了居民的文化生活。对销售顾问来说，在没有投入一分钱的前提下，利用自己的优势，轻轻松松地就获得了可观的经济收入。一些退休的大爷、大妈情绪高涨。对公司来说，找到了新的“意见领袖”，而且这些“意见领袖”非常亲民，对亲戚、邻居的影响力很大，客户转化率非常高，于是公司增加了销售额，还扩大了品牌对消费者的影响力，这就为社区居民进行重复消费奠定了基础。贷款担保公司卖酒（1）选择合作伙伴。通过多方了解，选择与口碑好、实力强的担保公司合作。（2）与担保公司老板沟通，告诉他可以通过销售毛利较高（利润3倍以上）的酒水，将不合法的高利息借款转化为合法的利益。（3）具体做法：客户每借10万元现金，除合法的借款利率外（不超过银行贷款利率的四倍），每月需现金购买6000元的酒（总利率达到6~8分/月息，第一个月的酒款可在借款中直接扣除）。（4）注意事项：一是借款的利息合理合法。二是客户每月消化6000元的酒水，问题不大，担保公司也需要用酒。三是担保公司价格相当于二批商的价格，供贷款人价格相当于终端零售价（如供60元/瓶，成交价需要≥240元）。四是产品价格相对不透明，产品属于高端产品。（5）效果分析：对经销商来说，与担保公司的合作既将其发展成为团购客户，又增加了营业收入。通过担保公司可以结识不少信贷客户，这些信贷客户大多是从事商业经营的个人和私营企业主，有着较大的用酒需求和能力。对担保公司来说，通过高毛利酒水这个杠杆，将担保公司不合法的收入变成合理合法的收益，这无疑解决了担保公司盈利的问题。（不合法收入是指：国家规定贷款公司利率不能超过银行贷款同期利率的四倍，实际在运作过程中实际收入要超越国家规定，故采取变通方式规避风险，如本案例中采取让借贷者买一部分酒。）对借款人或私营企业主来说，借款需要支付利息，通过这种方式，虽然支付了预计的高利息（合法利息加购酒款），但得到了6000元当地畅销的酒。这些从事商业经营的个人和私营企业主都有喝酒的需求，因此他们也能愉快地接受这种销售方式。酒店婚宴（1）锁定重要节日（吉日），与酒店深度合作。第一步，甄选合适的酒店（具有50桌以上规模的酒店）7家。第二步，与酒店老板沟通合作方案。算账：要得到老板的认可，首先要让他感到有利可图。每月平均20场婚喜宴（含白天、晚上）；每场平均60桌，每桌平均用一瓶酒；每瓶平均40元利润；20场×60桌×40元×12个月=576000元。如果每桌用两瓶酒，每年的利润就是1152000元。这些都是在不增加额外投入的前提下获取的纯利润。操作方式：通过与老板的沟通，确定与客户交流的方式。A.在酒店前台的登记台账中，将每年的重大节日（元旦、春节、情人节、五一节、国庆节等）、吉祥日（初六、初十、初十六、初二十六等）都以其他人的名义预定了。B.当有客户到前台要预定重大节日或吉祥日时，由酒店的前台人员与客户沟通，告知所要的日子已经被其他人预定了，但可以与已定客户沟通能否调整时间，让客户先填客户资料（时间、桌数、价位）。C.一般来说，重大节日或好日子会有不少人登记，可以根据客户资料进行甄选。选择2~3名数量大、档次高的客户为准客户，再由前台人员电话告知，已经和预定客户联系了，可以做调整，但要使用今世缘酒或国缘酒，因为该日子是他们预订的，并承诺如酒的价格高于市场成交价，则退补差价。第三步，制定心动的销售政策。合作酒店享受烟酒店、二批商的优惠政策；将合作酒店申请为今世缘酒、国缘酒的婚喜宴联盟店即授牌客户；给予合作酒店一定额度的样品陈列费用。效果分析：通过与酒店的合作，三方均取得共赢。酒店方面：在没有增加成本的前提下，每年多增加几十万至几百万的利润；酒的进货价格较前期更加优惠；增加了出样的费用；加深了与客户之间的感情，提高了人气。客户方面：得到了自己希望的好日子；买到物有所值的优惠商品且不用进货、退货。经销商方面：成功得到一单业务，获得一定的利润；产生了广告效应；加强了与酒店的进一步合作的基础。（2）联合婚庆公司，买断酒店舞台经营权。　　第一步，甄选酒店与婚庆公司。酒店宴会厅超过50桌的，在当地婚庆公司有影响的前三名。　　第二步，沟通合作方案。　　算账：以前一般是免费提供舞台，现在通过合同形式，租赁给有实力的酒水公司，得到较为可观的经济效益。一般年租金为5~30万元(不增加成本的利润)；婚庆公司通过合作，保证了合理的利润，不再为没有业务而犯愁了。　　操作方式：通过与婚庆公司的合作(合股)，共同买断大酒店办婚宴用的舞台(7家)，客户只要想在这7家有档次、有规模的酒店办喜宴，只有与我们合作，别无选择地使用今世缘酒、国缘酒。　　第三步，优惠的销售政策。效果分析：通过酒店、婚庆公司的合作，三方均取得共赢。酒店方面：在不增加成本的前提下，增加了一个稳定的收入途径。婚庆公司：在激烈的竞争中，找到一个相对稳定的业务之源，利润也较为可观。酒业公司：买断酒店舞台，基本垄断了当地有规模的酒店，从而也锁定了该酒店的婚庆用酒及婚庆业务。成功得到一单业务，获得一定的利润。与婚庆公司的合作还能带来其他层面上的酒水业务。备注：书中部分案例来自陆兴武老师的部分演讲案例。
新咨询业态反映着未来企业的新特质
这些新咨询形态是哪些呢？是IBM、SAP、埃森哲等代表的咨询新业态，这种新业态的特点是，将信息技术、互联网技术、管理软件、互联网服务等与企业价值链管理进行了紧密的结合，对企业的咨询已经不仅仅停留于“咨询方案”，而是延展为对企业运营价值链进行实质性流程、运营模式改造的“新系统平台”的打造。在IBM的早期，是郭士纳的以咨询卖解决方案，以解决方案卖软件与硬件的模式，在最近的“智慧地球”商业模式中，IBM已经变成对行业领先企业乃至政府管制实施“外包性”改造的实体力量。SAP看起来在从解决方案向支持平台转变，成为系统背后的系统；埃森哲则是明确了其核心业务：管理咨询、信息技术、经营外包。我们称这些新型咨询企业是一种系统技术驱动的企业咨询模式，它们的本质已经不再停留于老牌咨询公司出方案、定决策、培训辅导的模式，而是运用先进的系统技术，对企业进行真正的“价值链管理模式及流程的再造”。这些新咨询企业首先颠覆的是老牌咨询的业务模式，从传统咨询的人力资本（咨询顾问）驱动转变为商业理念及系统驱动（如IBM最近提出的智慧地球），用一句官方的话说，是先进生产力对落后生产力的一场颠覆。未来世界及中国的经济、商业、社会版图正在发生我们现在可以感觉却很难准确描述的本质性的改变。在那个新世界里，今天的很多商业价值将变得不再重要，甚至可以免费获得。举个简单的例子，如书籍与知识，在工业化之前，只有贵族、僧侣、学院等少数人才可以看到前人的成果，工业化革命让普通人都可以用货币购买书籍，互联网时代，所有的知识几乎都是免费获得的。那些在中世纪为一本书要发生战争或争夺的事情，在互联网时代完全不可想象。互联网时代，过去卖家需要找供销社、找商场、找经销商、开商店才能把货卖出去，现在只要在网上挂上产品的信息，再掌握网络推广的方法，就可以完成产品的交易。这种网络交易的未来是什么？从小了说，是传统零售业态将发生重大变化，往大了说，未来的商业形态乃至商圈及其功能，都会发生变化，所谓一铺旺三世的商业地产神话，大多数将成为一个过去时代的挽歌。这些变化在改变企业的运营环境及形态，也就是企业战略、管理、运营、市场营销等都将产生根本性改变，为企业提供咨询服务的外脑，同样在经历一场巨大的“方法论革命”。
第四节动作4：“大道至简”生意增长路径解析
“小王，要达成年度任务书上的几个KPI显然是不容易的。做销售工作不是靠蛮干苦干，而是认清基础和形势之后精准的干、高效的干和有结果的干！做销售工作要懂得做什么、不做什么，要懂得选择！LeadershipAllAboutChoice！这句英文是我的老领导教给我的，影响我很多年。因为销售工作最重要的是效率！用一句话概括就是：‘大道至简，一以贯之！’”“小王，我年纪比你大很多，请容我啰唆几句。我刚入行那会儿，经常被人问或是被人骂——你懂不懂做销售？那时候，我年少气盛总是很快怼回去，但是做了很多年销售之后才发现，很多快消品销售人并不一定真正懂销售！”做业务的人是以“销售”为糊口的营生，我们付出的是一项专业，而衡量专业的标尺就是你比不是这行的人“懂”！一个领域，如果你比别人“懂”，我觉得应该是你拥有某种优势，这种优势至少能够白纸黑字清晰地表达出来，而不是只是意会的微弱优势。比如你懂钓鱼我不懂，是不是你有更大的概率在同样的时间里钓上好几条鱼，而我一无所获呢？比如你懂下棋我不懂，不管如何绞尽脑汁也会输给你，而且是打十盘输十盘的那种。比如你懂股票我不懂，一定是你在投资二级市场股票方面比我赚更多钱，而我大概率会亏本。关于销售这个职业，我们真的比别人“懂”很多吗？销售这个行业一切是以结果为衡量标准的，“懂”销售的我们既然靠这个职业赚钱，是不是应该拿出来的结果比别人好很多？理论上应该是的，但是现实情况并不明显，或者就不是！因为很多经销商和业务员看上去拥有很多经验，然而业绩增长很可能比不上一个初出茅庐的新人，结果不会骗人！这就尴尬了，我们不得不重新审视“懂”销售的“懂”字，什么叫“懂”？能够持续产生显著业绩增长的人就叫懂销售，否则就是不懂。太多的同行，包括我，很容易在自己的信息茧房里过度的路径依赖和自我感觉良好，事实上我们很多的时间和精力都在重复既有的认知，甚至很多年没有改变和长进，这其实就是不懂。在写本书时，在起草这个城市市场开发策略体系时，笔者花了大量的业余时间研究了业务工作流程中诸多细节的卡点，当带着显微镜细究每一个动作和数据时，就会发现大量的认知其实是“不懂装懂”，哪怕是标榜自己多年经验的专家在很多现实的细节面前依然是漏洞百出……所以，我们要不断问自己，你的“懂”是否是真的“懂”？真正的“懂”应该是持续向公司交结果、交增长、交改善、交优化。你的业绩是不是持续高速增长？你的覆盖是不是良性提升拓展？你的服务是不是不断满足需求？所以，笔者认为：真正的“懂销售”应该是“大道至简”，极致的简单才是最高效率的策略指引！真正的“懂销售”应该是“一以贯之”，持续的重复才是最高效率的执行势能！用最高效率的策略指引乘以最高效率的执行势能，我们就能攻下一座城！“小王，这八个字是我从事快消品一线销售二十多年的精华提炼，一般资质的人我都不教他，看你是可塑之才，今天就分享给你。这个策略的领会对于你完成年度指标有很大帮助，对于每个城市市场的开发思路都是一个整体性的逻辑梳理。”老王笑着说，满脸的开心，这也许就是将遇良才的溢于言表。如图2-12所示。图2-12大道至简城市开发实战策略心往一处想，劲往一处使！针对城市开发策略的内训是“快消品销售主管城市开发策略体系”的第四个动作，目的是建立内部从上到下的策略共识，而且是“强”共识——即一个基层销售团队的所有成员对于做生意的底层逻辑必须高度一致！“小王，这个核心策略其实是一个体系、一个整体、一个系统性的开发策略，适合各个经验层级和能力阶段的城市经理/主管学习和提升。对于你这样的快消品新销售人，从一开始就接触到这个体系更有助于你少走弯路、事半功倍！”老王一边拍着小王的肩膀一边说道。“王总，我有个疑问，为何不直接学习渠道或者品类，而是从整个体系开始学习呢？”“做销售做业务的人，大多数时候不是靠自己把货物卖给消费者，而是通过我们的合作伙伴把货物卖给最终的消费者，我们日常工作的实际动作其实都是在发布指令！具体来说，我们作为厂家的销售人员，通过日常对经销商、批发商、零售商等各类合作伙伴发布指令来实现我们的过程指标和业绩指标。”如图2-13所示。图2-13发布指令老王接着说：“不仅仅是发布指令，还要系统地发布专业且高效的指令！这也是为何要从系统性学习整体策略入手，而非单方面从学习部分技能切入。”该城市开发体系由四个部分构成：区域、渠道、客户和品类。
一、两种商业成本模式的竞争
在营运边界和成本逻辑上，实体和电商有很大的结构差。即使今天电商运营的成本越来越高，但总营运逻辑仍有更大的效率空间，最为要命的是销售网络效应的差异。我们用简单的逻辑假设来简单举例说明，假设每个层级获取30%（20%费用，10%的净利）的毛利加层，从厂家到终端，价值链如表5-1所示：表5-1从厂家到终端价值链电商模式100元出厂价电商企业130元→152.1元消费者仓储费、物流配送费（消费者买单）人工费、电商平台抽成、平台推广费税费、物流费传统经销模式100元出厂价130元→169元→219.7元→285.61元→→334.16元代理商一级经销商二级经销商零售商消费者人事费房租仓储费营销费税费一次物流费其他管理费人事费房租仓储费营销费税费二次物流费其他管理费人事费房租仓储费营销费终端通道费税费N次物流费其他管理费人事费房租营销费物流费税费其他管理费税费从表5-1可见，传统模式有本能的加价逻辑。目前多数线下零售商的商品价格事实上是上游价值链累计的成本传导，所以到终端不可能低！即使有些类别是便宜的，但不能改变品群高价的本质！并且在各个费用项目环节，效率提升空间弱小。与电商相比，传统模式下多层级的人工费、营销费、房租为主体的费用，转移为电商模式下高人工费、电商平台抽成及平台推广费。具体额度高低我们不说，电商模式有巨幅浪费的情况，但更有次幂收益增长的可能，网络激发的差异是两种模式最大的不同。从全社会生态及总量来看，电商巨龙+蚁群对实体大象，蚁群死的多，繁生的却更多，在吸附消费者的效率上更是差别巨大！对“双十一”来说，假设线下也敢五折，也敢与线上同价，一个商品从厂家到消费者手中所经历的成本，总需要有人买单，不同模式下，生存状况显而易见！所以看到“双十一”很多线下企业为人头攒动而高兴，我却怎么兴奋不起来。寅吃卯粮、特卖过多，除了当搬运工，我们还能做什么！当然，不抢，更惨。创造了多少最后利润才是本真！所以，不谈精益营运和商品实质，模式不变、层级不变、供应链总成本不降，实体模式仍然难以乐观。
  
    
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