热门：快消品零售营销老板
64.这轮胎不就是橡胶做的吗，怎么这么贵
错误应对1.这还贵啊？2.橡胶本来就不便宜，轮胎当然贵了。3.这我也不知道。问题诊断销售中经常会遇到这样的问题，总有些消费者会以产品原材料的价格来衡量现在商品的价值，“这轮胎不就是橡胶做的吗，怎么这么贵”就是典型的例子。橡胶价格当然是影响商品价值的重要因素，可是不能因此决定商品价格。其实这样的消费者某种意义上说不是专业型顾客，甚至不是知识水平特别高的人。我们该怎样应对，有时也会哭笑不得。“这还贵啊？”我们有些销售员喜欢一口回绝，这是下下招式，不可取。“橡胶本来就不便宜，轮胎当然贵了。”橡胶价格好坏当然会影响轮胎价格，但是如果我们不是非常了解橡胶价格，请不要在此时说出这样的话。当然如果我们能将国内、国际橡胶价格说得很透，那将另当别论。“这我也不知道。”很多时候我们习惯说“不知道”，可是不知道显然不是消费者喜欢听到的答案。这样的说法容易让人产生推卸责任的感觉。销售策略在决定写这篇文章时，其实我是蛮纠结的。我们该怎样分析顾客当时的想法，因为所有的销售方法一定在建立在了解顾客心理的基础上。回归到本案例中，我们该怎样思考他当时的想法？也许是一种调侃，或者是一种炫耀，更有可能是在胡扯。也许我们把顾客想得太坏了，可是这些可能都有存在。这也是一种符合常理的理解，但是放在橡胶上就有些不同寻常，一般消费者很少接触橡胶。顾客此时提到橡胶原料，有可能他是从事这方面工作，多少了解一些。1.赞美法当顾客讲出这样的观点时，有时我们不需要直接回应。顾客有可能是在炫耀自己的知识面，在喜欢炫耀的客户面前，我们最好的做法就是倾听加适当赞美。学会赞美顾客这是销售技能的基础。一个不会赞美他人的销售员是很难成为优秀销售员的。2.计算法有时跟顾客做必要的成本计算也是不错的方法，所谓账不算不明，理不讲不透就是这个道理。跟顾客算个明白账，让他消费得清清楚楚。3.对比法有时一个产品的价格是由对比才能显现的。对比可以跟同类产品进行，也可以跟其他行业进行，或者跟前期对比，总之要得到我们想要的结果。语言模板销售1：橡胶价格？真不好意思，国际橡胶价格我真不知道，看来您是我们业内人啊。（我不是做轮胎的）。那您怎么知道的啊？（我做化工，会用到橡胶）。难怪，那你们可能属于大宗商品哦，化工行业企业好像都比较大，都是那种大公司。（呵呵，还好）。其实这几年做轮胎蛮辛苦的，在您看来，我们这行业未来前景怎样（等待他的观点）。销售2：我不了解国际橡胶价格，不过我们的价格真的非常优惠了。就拿这条轮胎来说，我们售价165元，其实我就加您30元毛利，我还要负担房租每月3万元、水电等每月1万元再加上人员工资等，其实您这条胎我是亏本的。（那怎么可能？）我都觉得不可能，可是打开门做生意，有生意了总得要做。这是希望您能以后多关照我们的生意。销售3：的确，现在国际橡胶价格是在走低，但就像房市一样，虽然有传言说降价，可是到底降了没有？即使降了，单价还是很高啊。再看我们的轮胎了，这么大个家伙才卖你100多元，您看您手里那么小一个苹果手机最少得买30多条这样的轮胎哦，30多条就每次换4条您可以换8次，每次使用5年，那就是40年啊。一部手机的价钱可以使用40年轮胎，太划算了，您说呢？俞老师总结面对原材料问题，采取赞美或者对比等手法很有效，切记此处不要花费过多时间。
王阳明先生的“四句教”
明代的心学大师王阳明先生的“四句教”，也就是把他的全部学问总结成了四句话：“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。”这是王阳明先生心学的核心精神。这四句教一直传承下来，对于后来中华文化的影响非常之大。“无善无恶心之体”，我们开始就讲到了我们精神本体，它能够产生一切，善恶好坏、简单的、复杂的，统统在我们精神之体中产生出来。精神之体，它本身是谈不上善，也谈不上恶，谈不上好，也谈不上坏，这是我们无善无恶心之体。“有善有恶意之动”，从这个精神之体中，我们念头一动，一念生起，善善恶恶、是是非非就全出来了。比如我们出门，看见地上有一个钱包，如果我们的心没有动，念头没有动，过去也就过去了，根本就视而不见。但是，只要你心动了，把它捡起来，善恶是非的判断马上就出来了。马上去找失主、去交还给它的主人，这就是你的善念发动了。如果马上想到要装进自己的兜里，不告诉别人，然后左右看一看，是否有人看见了你，如果有一人发现了，我就和他二一添作五，两人发现了，一人三分之一，那你这就是恶念发动。所以，我们的意念一产生，立即就有善有恶，就有善恶之分。这个善恶好坏之分，就是我们具体的精神之相。我们的精神之相，就通过这些善善恶恶的精神现象表达出来了。“知善知恶是良知”，在王阳明先生的学问里，最重要的一点，就是“致良知”，一定要让人们明白自己的良知。他告诉人们，每一个人都是有“良知”的，这是我们精神本体最强大的一个功能、最根本的功能。王阳阳先生说的良知，其实就可以看成普通人说的良心。因为有这个“良知”的功能，所以我知道我的所作所为是对还是错。我们不要以为监狱里面或者被处以死刑的那些十恶不赦的人，他们就没有良知。不见得哦！其实人人都有良知，只不过有些人的良知能够透过贪欲发挥出来，有的人的良知被各种贪欲习气遮掩住了。举个很简单的例子，一个做了坏事的人，你反推他的心理过程就会发现，他在做这件事情之前，他的第一念一定是明白。一个行盗窃的人，他要入室盗窃之前，产生的第一念，他一定知道入室盗窃是不对的，是违法犯罪。但是，问题在于第一念产生以后，他的第二念马上冒出来了。这第二念就坏了，嗯，虽然入室盗窃是不对的，但是我没有饭吃，我得吃饭啊！你没有饭吃你去找正当的职业嘛，哪怕你去乞讨也不会犯罪啊！但他才不会这样想，他会给自己找许多新的理由，以掩盖第一念的良知，哎呀！我也是没办法啊，而且我要偷的这家人是贪官污吏嘛，他的财物都是贪腐来的，我为什么不能去拿？梁山泊那一套杀富济贫的理由都出来了，啊，我要替天行道了，不义之财，人人都可以取用，我为什么不能取用？！诸如此类的心理过程，一般人做任何事情都是这样。我自己有时做事情也是这样，比如受到了物质上的诱惑、经济的诱惑，第一念一定是知道这是贪念在作怪，但第二念马上就来了，哎呀，我是一个凡人嘛，既不是菩萨又不是圣人，受点贪心诱惑也是正常的嘛！这样一来，自己的良知就被后来的贪嗔痴、被这些七情六欲给淹没了。所以，“知善知恶是良知”这个很重要，它是每个人都具备的，只不过因为人的修养不同，它克服欲望、回归善道的能力就有大小之别。那么，“良知”的力量怎么养成呢？这就需要在《大学》的“三纲”、“七证”、“八目”上狠下功夫。尤其是七证的功夫，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，这一系列的功夫你做到了，知善知恶的能力、良知的能力就非常非常强。所以，王阳明先生的学问，最要命的一着，就是要在良知上面下足功夫。“为善去恶是格物”，就是良知所带来的结果。良知的力量强大了，就能够发扬我们精神中善的一面，就能够去除我们精神中恶的一面。这就是做到了《大学》“八目”之一的格物，有了这初步的功夫，后面的条目就顺理成章了。我们看王阳明先生的四句教，实际上还是在精神的体、相、用上面做文章。精神之体，无善无恶；一念意动，善恶之相就产生。那么，我们的良知，就是精神之用，就是从精神内部产生的至关最重的作用。为善去恶，就是把良知在内心的作用发之于外，发挥到我们的待人接物当中，发挥到我们的社会生活中。我们通过这四句教，就能够明白我们精神最基本的格局，找到我们精神修养的基本方向。这里讲的就是《大学》之道的第一个纲要——“明明德”，也是学修传统文化的根本目的。我们在精神的体、相、用上有了一个清晰的认识，就能够对自己的光明德性有一个正确的认识，从而尽可能去发挥它作用，实现人生的价值。
2.工业品企业，适合哪些盈利模式
太了解，就会看不到新机会。创新的经营思维，一是来自宽度，从其他行业中汲取灵感，用外行人的质疑来颠覆既定的思维模式，再用内行人的运作能力，化创想为成果；二是来自深度，来自一眼看穿行业的本质。二十多年前，柳传志盛赞不到30岁的孙宏斌，觉得他是唯一能看透PC产业的身边人。正是凭着慧眼和血气，才让联想的渠道模式创新、国内最大的房产代理公司顺驰和敢于挑战万科的融创地产，每一次出手都做到后来居上。孙宏斌的霸气，来自他对盈利模式的提前预判与精准把握。 说到盈利模式，工业品企业有点郁闷，没有广告曝光，没有品牌终端，没有产品诱惑，客户死盯着价格，总是拿细枝末节的技术或性能说事。曾经以为，做大就能盈利，如今也走到了死胡同。看着那些烧钱的IT企业，居然都一个个麻雀变凤凰，自己苦心经营的工业品企业，硬撑着的规模并没有结出利润的好果子。放弃规模的假大空，又找不到利润的真善美，盈利模式真的就像空气一样，得着的人不觉得稀奇，没有的人只好窒息难当。 工业品企业的盈利模式，要走出封闭的思维定式，博采众家之长。一个功夫高手，无招胜有招，为何？知己知彼而已。无为而无不为，又是为何？悟透了企业运作规律的大道，盈利模式的谋划举重若轻，盈利模式的效能势如破竹。 ◆基础产品模型：先予后取，细水更长流“老鼠拖木掀——大头在后边。”基础产品模型颇有点细水长流的味道。工业品企业，首先建立一个可以扩展的基础性产品架构，然后通过售后服务让客户持续购买该产品或者该产品的派生产品。电梯是基础产品，电梯维护业务是后续产品；软件系统是基础产品，系统维护和升级是增值产品；净化水系统是基础产品，而化学处理药剂则是后续产品。吉列剃须刀架，是基础产品，经常搞低价促销，意在扩大基础人群的占有率。剃须刀片和剃须泡沫，是后续产品，利润高，消费量较大。剃须刀片有排他性，无法用在其他品牌刀架上，有了刀架的鱼钩，不愁钓不到消费者长期购买的大鱼。具体如图3-4所示。 图3-4基础产品盈利模式，好戏在后头 这种模型的关键点就是如何建立最具潜力的基础产品，形成自己相对的“垄断优势”，以便带来源源不断的后续产品和服务的销售。薄利在前，厚利在后，玩的是“先舍后得”的持久战。无意中，占有率高的基础产品，会成为客户心中的标准化产品或者是标配产品，甚至成为一个行业的代表，比如大亚密度板、沈阳机床集团、立邦油漆。提起某类产品，客户第一个会想到你，邀标书里必定会写上你企业的大名，是不是感到很骄傲呢？别急，因此而来的痛苦也不少。价格透明，对手的定价策略与促销手段专找你的软肋打。经销商或直销队伍能够走量，可利润微薄，不得已的时候，他们会挂着你的羊头吸引客户登门，而用竞争对手产品这块狗肉去赚钱，很郁闷，对吧？ 金融类业务基本上是B2B类型（也就是我们目前讲习惯了的工业品），其衍生产品很丰富，基础产品与后续产品的组合变化无穷。一个看似普通的基础产品，其价值是建立与客户持续交易的基础平台，而衍生产品则是产生合理利润的不竭源泉。金融企业的盈利模式可以概括为广泛撒网和重点捕捞。小客户做开，保障流量，分摊固定成本；大客户做精，带来利润，得享高边际收益。工商金融服务（B2B）是汇丰银行（中国）有限公司的主营业务，基础产品是银行账户服务，每家企业都需要一整套完备、周到的银行账户服务，以确保财务管理高效灵活、业务掌控稳健全面。这是一种简单的窗口式服务，可以赚取的利润微乎其微。汇丰银行（中国）有限公司的后续产品，则丰富多样，主要包括：①贸易及供应链服务，提供重要文件的顺利处理，以及全程无所不在的财务支持；②资金管理，提供全国性、全系统的支付清算服务；③电子银行，分为电子账单、公司网上银行、财资网和电话银行等业务，快速安全；④投资理财，为企业度身订制投资理财方案，有效增加企业利润；⑤商业贷款，应收账款融资、贸易融资、定期贷款、账户透支和房屋贷款等商业贷款服务，为企业度身制定灵活的融资方案，摆脱资金束缚；⑥国际银行服务，由超过8000名客户经理所建立的环球网络，在超过60个国家及地区获得汇丰银行的商业建议与金融支持。这些林林总总的后续产品，针对不同客户的需求，收费方式灵活多变，客户在得到个性化增值服务的时候，一般都不会对价格斤斤计较，汇丰银行（中国）有限公司的业务利润率自然就水涨船高。汇丰银行(中国)有限公司，推出的一个国际银行服务的细分项目—“汇丰工商金融专属客服服务”，它通过为本地企业和投资内地的港澳台企业客户配备专属的客户经理，充分利用汇丰银行在大中华区的服务平台，统一协调并满足两岸三地的跨境金融需求，并为大中华地区日益繁荣的经贸活动提供更为高效、便捷的金融支持。一个统一的交易平台，“金融专属客服”这个后续产品确实为不少企业带来了巨大的便利性。基础产品盈利模式，适合哪些类型的工业品企业使用呢？市场容量大、产品升级机会多和客户对应用很在乎这三个特征是基础产品能否带动后续产品的决胜之地。像五金这样的标准化产品，市场容量大，但产品升级的机会并不多，而且B2B类客户对使用价值与体验感受，也不太较真。五金行业，比如螺杆螺帽，只得趴在地上，靠跑量赚取零星利润。上游生产制造企业被下游经销商控制了，他们销售不挣钱，就反过来找厂家要返利、要补贴、要铺货支持。若是不答应，他们就以不提货作威胁，销量瞬间衰落不是假话。 国内的工程机械、机床和叉车三个行业，基础产品市场的存量很大，在经济增速从高速降为常速时，后续产品的增量市场会逐步展示出惊人的后市场空间。可惜的是，行业领先者们还在迷恋产品销售的赚现钱之乐，没花多少心思在后市场上，尽管各种场合频频抛出新概念。究其原因，可以细分为这么几种：第一，管理体系惯性大，供应链与研发人员忙于新产品推出，没心思去理顺千头万绪的配件后市场；第二，营销体系阻力大，只要销售政策偏向回款，那么好卖的既有产品就会成为绝对主角，后续产品若没有强大的促销刺激，定遭经销商或销售人员的冷落或反对；第三，客户需求分散，购买频次低、购量小，一开始难以补足前期开发成本，身在其中的人，也是命苦钱薄，干着干着就散了。 “你是沙来我是泥”，这种关系很接近基础产品与后续产品的关系。基础产品是恋爱，后续产品是婚姻。凭着某个长项，就能打动恋人，个人魅力彻底绽放，赢得无数关注目光。而若要持续经营好这种脆弱的关系，就去成就他人的生活，升级人生的格局，这得靠后续产品来推波助澜，正所谓，大幕已掀起，好戏在后头，打起精神来吧。 ◆专业化利润模型：树大根深，独木成林不少工业品企业，在创业初期都具备技术、客户群等某个面的专长，而且此方面的专业人才也是公司管理的显著长板。扎下根之后，企业就会经历一段高速成长的岁月，业务经营范围也多次扩张，从专一化发展到相对多角度、多元化经营，团队的专长能力也就无法满足发展要求。销售收入在增加的同时，利润率反倒走着下坡路。当行业内部人士在评价这家企业的时候，就会轻声叹一口气：“可惜了，当初紧握的拳头，现在变得松散而无力，一个专长人士变成了万金油。” 从收到放，专长型小企业变得臃肿，活力的丧失意味着利润的下滑。回归专业化是必由之路，而客户群的收缩是最为重要的一步。EDS（电子数据系统公司）是一家全球信息业领先型公司，十多年叱咤全球，后来被HP收购。半个世纪以前，EDS创立信息技术外包产业。今日，EDS作为HP的业务团队之一，为全球的客户提供全方位的信息技术与业务流程外包服务，其客户主要分布于制造、金融服务、保健、通讯、能源、运输、消费性、零售产业和政府机构等多个行业。 不在四处出击的EDS公司，采用了序列专业化运营方式，在强手如林的信息咨询业重整旗鼓，建立了拥有自己专业和特色的专业化队伍，然后将这种技术专长在计算机系统服务领域中发挥。专业化的做法，使这个年过半百公司的焕发了青春活力，现在他们又与蓝色巨人IBM平起平坐了。 “身为客户最信赖的企业盟友，EDS给予最佳的解决方案，让企业主管的信息投资能获得最大回报值。我们丰富的专业知识能提供创新的想法，让客户提升生产力和安全措施。因为我们言出并行，客户不但和顾客建立深厚的关系，更能在利润上获得成长，在市场上取得胜利。”这段话就是取自EDS网站中的自我评价。战线收缩之后的EDS，创新地推出了一系列IT系统服务项目，包括应用系统的开发与维护、业务流程外包及基础建设，其基础建设包含桌上型系统服务、主机代管、储存及网络管理服务。高质量、低成本的服务方式，让EDS的客户能够快速地响应市场的改变并增强他们竞争力。 无独有偶，ABB集团也是专业化利润模型的受益者。ABB集团的每一家分支企业都非常专业化，只向有限的客户提供专业化服务。每家分公司都能在自己的领域取得强大的经济优势，以最低的成本、最高的质量和最快的反应，做自己擅长的事情自然就能获取厚利。一家家专业化公司，被ABB集团整合成了全球专业化网络，客户可以在这里获得最全的产品系列、最专业的技术和服务，ABB集团的全球发展得益于根系的强壮。 销售利润率图3-5专业化利润模型，相信专业的力量 专业，实业的内芯。有专业技术、产品和服务的工业品企业，可以小而美，也可以大而强。对于消费品企业而言，客户心理、渠道管理与终端动销，是他们偏爱的营销专业主义。而对于工业品企业来说，深谙客户系统经济学、创新研发和服务增值，则是我们必备的专业经营精神。 （1）客户系统经济学，是工业品企业经营的指南针。超越客户的主观需求、回归客户系统经济学和综合地认知客户偏好，属于工业品营销的一大特色。客户系统经济学包括使用价值、购买价格、使用成本、购买时间和风险承担，它们远远超过产品本身的内涵，成为一个决策过程和价值构成系统。很多工业品企业之所以长期陷入低价格的泥潭，就是除了产品改进和降低价格这些“通用”价值之外，他们不知道还可以从哪些方面更好地满足客户偏好。 客户系统经济学的研究方法，最需要的是专用信息流系统。这些信息可以源于客户、经销商、销售人员和售后人员等地方，初步的信息需要首先经过工业品企业营销部门人员统一归总，并按照标准的、可统计的格式二次深加工，然后经过特定的分析工具，最后呈现出可资决策的专用信息。 工业品行业的信息透明度低，需要企业自己苦心经营，否则所有的决策都是凭着道听途说和自我感觉做出的。而要养成信息分析的习惯，就需要企业管理层从自我做起，每次接待客户、内部会议、市场拜访和行业会议都要认真做笔记、多请教，回来多讨论多研究。而那些懒散的决策者，只是坐在办公室里听汇报。要知道，听不到炮声的指挥官，就不可能理解客户的真实需求。 （2）创新研发，让技术人员倾听市场之音。发明创造，是我们企业的弱项，好不容易想到一个技术创意，上网一查，发现发达国家的同行早已申请专利。立足于客户系统经济学，组合现有技术进行的应用创新研发，不失为一条可行之路。组合创新的成败，不在于技术本身的先进性，而在于技术是否为客户所想、为客户所用。营销人士的开放心态，经销商的务实做派，技术人员的技术情节，在创新研发的染缸里混合。倾听市场之音，唤起技术研发人员对客户创新应用的追求，会是引领下一波工业品行业结构升级的大机会。 现实中的难处是，技术研发人员很固执，喜欢用自己熟悉的技术术语去论断客户的活生生需求，时不时以专业人员自居，漠视客户需求的微创新、微应用。技术有自己的逻辑与语言，这没关系。关键是，技术人员的思维必须进入客户的思考逻辑与声音。一心为客户价值而创新的技术研发，成全最正宗的专业精英主义。工业品企业的决策者谁最先打破技术研发团队的闷葫芦，谁就会最早从里面捣鼓出无尽的新应用。专业化利润模式，就是从破除封闭思维开始。创新应用这棵大树，客户之根扎的越深，价值之林就会越发茂盛，一个个创新研发，滋润了一片片价值森林的生长。 （3）服务增值，让客户购买后体验到专业精神。“客户比技术原创者更懂技术应用的内在价值。”这句话您相信吗？生产制造企业的技术重心，多半是关注产品性能过于客户价值，而购买后的服务增值，更是排除在技术创意与方案设计之外。国内工业品行业的整体落后，技术不是主因，工业服务业的滞后与稚嫩，才是罪魁祸首，不知您是否认同这样的说法？ 服务增值，是技术研发的延长线。价值创造从原来内在的、一次性的，转变为外在的、持续性的。价值创造的外在性，就是敞开大门，请客户参与进来，让他们的抱怨、烦恼与偏好，成为下一波产品创意、服务方案创新的活水源。价值创造的持续性，则是转变传统售后服务的观念。以为服务就是维修、就是解决问题的，这个没错，只是有点应付差事。在客户接触中，创造新价值，理应成为服务增值的新动力，营销、技术、生产、物流和售后服务，概莫能外。而且，一家工业品企业的内在专业精神，也会在人与人交流过程中体现。工业品企业，信任是建立在品质性能、服务增值的基础之上，单凭公关活动、新闻传播等作秀，是沙丘，而持续的服务增值，则是磐石。 ◆品牌模型：客户偏好与体验价值齐飞工业品企业对品牌的认知，还处于初级阶段，典型的心理就是等企业做大之后再考虑“面子”问题，这恰恰是本末倒置。外在的生产规模甚至销售规模，其发展节奏与资金投入密切正相关，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌则是小火熬汤，要的是专业加耐心，它应该在企业成立之际就要开锅下料，本着推动具体销售和引领品牌价值创造的两条腿走路原则。企业做大了之后并不意味着品牌就会自动跃升，国内工业品企业至今也没有几个拿得出手的国际品牌，这一点就是对“做大自然做强”论调的无声反对。 工业品企业品牌的内在结构，可称之为“品牌成长的五个阶梯”，从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌到社会品牌的成长步骤，其内在关联和外在认可的塑造方法，不同发展阶段和不同行业的工业企业，也有着不同路径选择。而且，工业品企业品牌可从分成“销售工具化品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应现实销售的推动力和中短期战略的扩张力。 而没有品牌护航的工业品企业，就像一艘豪华巨轮在黑夜中无声地驶过港口，引不起人们的丝毫注意。塑造品牌，既花钱不菲，又劳心劳力，然而客户的认同带来的物质利益和精神享受，就算是爬雪山、过草地般的折腾，都是值得的。一个国家要得到世界的尊重，就应该是自己独特的价值，而富有竞争力的国际品牌则是这种独特价值的主心骨，可以说，品牌不仅让企业赢得了信赖和尊重，也让自己的国家扬眉吐气。 品牌发展与销售增长是同步的，品牌为销售赢得了更大的空间，而销售则给品牌带来弥足珍贵的客户体验，每一次客户的使用和切身体验，都是品牌效应不断累积的源头。客户愿意优先选择，或者客户愿意出高一点的价格，都是品牌价值的具体体现。品牌是依托实业又高于实业的无形价值，在兼并、扩张、上市和海外发展等重大场合，品牌就会绽放出迷人的光彩。 江苏扬中，母线企业云集。有一家当地有名的民营企业，尽管它的产品占据国内头把交椅，并在国际市场上销量领先，但很难进入国内大型工程前三名备选名单，因为这些采购方都青睐西门子、施耐德、ABB和通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格高出不少，性能与也相差无几，但它们在决策者心目中的分量却高出很多，这也是单纯的产品、技术和价格因素所不能企及的。 是的，国内工业企业在遇到价格不敏感客户时，往往一筹莫展，有大鱼，但没有钓竿。高端客户的采购战略，用的是另外一种套路，陌生而神秘，自己的苦心经营难以迎合他们的真实需求。而且，如果客观地看待这些国际巨头品牌，还会发现他们的品牌内在结构丰满，工作细心扎实，自己很难在短时间内赶超。不做品牌不行，想做品牌无门，品牌困局如何突破呢？可以单点突破带动的组合创新角度，重新构思自己的品牌营销差异化，采取先登堂、后入室的递进战略，先蚕食国际品牌的边缘市场，集聚一定能量之后才采取适度的中心开花战略，夺取对手的一部分核心市场。华为的先取亚非拉外围，再攻取法国、美国等核心市场的做法，就值得国内工业品企业效仿。 三一重工（三一重工股份有限公司的简称），为何一边冲破徐工集团（徐州工程机械集团有限公司的简称）、中联重科（中联重科股份有限公司的简称）的国企垄断，另一边又能与美国卡特彼勒公司、小松（中国）投资有限公司成功热战呢？降低客户购买风险、提高沟通效率和增加产品附加值，是工业品（或称B2B）品牌的三大益处，三一重工看得真、做得诚。挖掘机，客户多为个体户，而乡村的富人，需要邻里的认可。敲锣打鼓送挖机，邻里乡亲齐欢庆，这样的送货方式，土的有内涵，闹的有名堂，面子里子一下解决。讨好挖掘机用户，只算是三一重工品牌大餐的凉菜。大型展会的概念炒作，比如世界最长的泵送管，抢眼球的展会运作，是三一重工的特长。断臂事件的危机公关、赈灾救援的公益传播，显现了三一重工的品牌底蕴。吉尼斯世界纪录的娱乐化传播，更是体现了三一重工B2B模式与B2C模式融合传播的深厚功底。工业品企业的品牌模型，光砸钱是不灵光的，要懂得热闹表象之后的客户心理感受，七分理性说服，勾兑上三分感性渲染。 品牌模型是进入高利润区的首选，品牌力不强的工业品企业，往往只能停留在产业的下层，做苦力是免不了的。品牌模型则是把产品服务价值勾兑进了客户认知和使用价值，以客户为中心的思维方式和经营管理，本身就应成为创新型工业企业的灵魂。工业品企业的品牌塑造好在客户接触点不多，标识、画册、网站、产品模型、展会和技术推广会，做少点做精点，打几场干净利索的漂亮仗，品牌的种子便会破土而出。看到投入产出的现实可能性之后，企业高层的决心也会更大，营销执行层的操作手法也会更实效。而且，与客户直接见面打交道的机会很多，团队精神面貌与职业气质，也都是直接感染客户认同的强烈场效应，人际的品牌感染力，遇上媒介传播的品牌诱惑力，工业品企业的品牌模型，就会生龙活虎动起来。 ◆创业家模型：激情接棒，事业上层楼美国热电公司（现为赛默飞世尔科技公司），成立于1956年，全球科学服务领域的领导者，通过不断分拆，从单一的热电母公司，发展到热容器、热医疗等三个子公司，而这三个子公司又裂变为热光谱、热激光等六个孙公司（如图3-6所示）。分拆之后的最大好处，就是子公司可以从外部筹集资本。资本来源不再局限于母公司这个单一渠道时，子公司就不受制于母公司其他业务的收益所产生的现金流的唯一通道，而且通过出让母公司持有的股权，就能为子公司引入现金流或资产。 图3-6创业家模型裂变效应 货币化激励和非货币化激励的双重措施，已经在热电公司形成这样一种气氛，美国热电公司的分支机构相互竞争，以希望成为下一个分拆出去的独立公司。而更为关键的是，通过分拆，美国热电公司保留了人才，使得公司发展最为必要的管理层稳定得以保持，因为自分拆开始，没有一个管理执行人员离开过公司；自1987年开始，没有一个董事离开过公司。成长起来的人才，需要高度扩张的事业空间，这也迫使企业始终处在创业期。反之，失去了持续创业冲动的工业品企业，规模再大，也难以容得下那些依然保持创业激情的人才。留下来的，是摘桃子的分享者，而不是创造者。 美国热电公司不断分拆、内部创业的企业架构设计，为公司究竟带来了怎样的市场表现呢？这组数据最有说服力：若你于1983年8月10日投资100美元购买热电子公司的股票，那么到1995年末，其价值就变成了1667美元。热电子公司的股票收益的良好表现，主要归因于其占有控制性权益的分拆出去的上市子公司的市场表现，热电子所有分拆出去的子公司从分拆开始到1995年底加权平均年复合回报率超过33%，连优秀PE创投公司的业绩也都望尘莫及。 一家快速成长的工业企业，开始尝到规模经济的甜头，可一旦规模超过自己的控制能力，规模不经济的现象也就不可避免地发生了。公司规模一大，管理者的注意力就从外部市场转移到内部复杂管理中，间接费用不断攀升，不必要的开支也是持续增加，管理者从成长中的甜蜜一下子跌落到烦恼的漩涡中。公司决策变得缓慢，与客户的紧密关系也逐步松散。总而言之，当创业的热情消退之际，大公司官僚病悄然缠身。 20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的艾尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。艾尔弗雷德·P·斯隆留给现代企业的最大管理遗产，便是让职业经理人成为企业利益代言人，企业的管控不再受外行股东的干涉，企业的命运掌控在经理人与员工手中，股东只需用好自己的投票权就可以。当职业经理人成了内行的创业家时，企业的高速成长才有了永不停息的接力棒，人才代代出，事业上层楼。 稻盛和夫在京瓷和KDDI企业内实行阿米巴经营，就是把企业划分成许多独立核算的小组织，目的是在企业内，使员工们具有同经营者一样的想法、相同的意识，让他们分担企业经营的责任，而相应的管理会计系统也成为这种分权管理的重要管控手段。据说，稻盛和夫在用“敬天爱人”激活日航这个休克鱼之后，打算引入阿米巴，教会日航这头大象如何跳舞。而张瑞敏在海尔推行的自主经营体，则是建立在以市场需求为核心、企业的资源配置服务于市场需求的基础上，建立倒三角的组织架构，让企业越高层的领导者为一线提供资源。稻盛和夫实行阿米巴经营，张瑞敏倡导自主经营体，两位企业大家不约而同地在探索将“大企业做小”的灵活经营之道，企业的创业激情像短跑的接力棒一样不断传递。也许，这就是东方企业的“内圣外王”的经营哲学吧。 多数人首次创业，少数人二次创业。首次创业与二次创业，谁更难？首次创业如登山，二次创业如登天。登山，靠毅力和体能，山在那里，人就有征服的目标。登天，找不到门在哪儿，成功人士要再燃起创业激情，也不是很难，难就难再抛却现实拥有的享受、名誉。二次创业若是不成功，经济上的损失倒不算什么，颜面丢失就令人无法接收了。光脚的不怕穿鞋的，首次创业有时是逼出来的。而穿鞋的就怕再回到光脚的时光，患得患失的事业心理，当然会让二次创业一开始就背上沉重的负担。 首次创业，要解决个人梦想与事业理想的不相容。自己过上好日子，这个单纯的信念很有力量，它可以撑起个人主导的一片生意，不断激发一个团队众志成城。事业的成败，与生活质量关系越弱，首次创业的信念就会演变为企业理念，而团队激情鼓起的大帆、摇起的大桨，会让事业的大船驶向更远处的蓝海。二次创业的条件比一次创业优越很多，但国内鲜有成功的连续创业家，原因在哪里？事业与人生目标的分离。功成名就，唯一的目标就是享受生活，田野牧歌的中国式文人生活，促使中国式企业家骄傲地为自己而活。也许，生活的情趣是人生的重要因素，但若没有创业为中心的价值理念，季琦这样的连续创业家，就永远是凤毛麟角。从携程网到如家，再到汉庭，季琦一口气创出了三家上市公司，而如今的华住酒店集团更是囊括了汉庭酒店、禧玥酒店、全季酒店、星程酒店、海友酒店和漫心度假酒店六大酒店品牌。创业，一辈子的事业，季琦诠释得很到位。 ◆地区领先模型：宁为鸡头，不做凤尾家电行业和白酒行业，最爱大终端。国美、苏宁、百思买，成了家电销售的品牌集散地，以消费者的海量购买作为武器，家电巨头的商业品牌制服了昔日高高在上的企业品牌。白酒即饮市场被AB类酒店垄断，团购市场开始被一些酒类专业网盘踞。“部分酒品低至1折，时时有促销，刻刻有团购，天天有惊喜，月月有礼品，实惠又便捷”是酒仙网大小团购通吃的杀招。大型商业终端，成就企业品牌快速上市、销售上量的同时，也制约了绝大多数消费品品牌的自主式发展。安居一隅，成为地头蛇，这样的安逸梦，越发难在消费品行业中实现。全国一盘棋，区域全覆盖，正是强势消费品品牌扩张的战略核心思想。 工业品行业还没有形成商业大终端，每家企业自行构建销售渠道，直销撬动大客户，经销覆盖小客户。直分销结合的渠道模型、厂商合作方式和地区精耕细作等方面，还有大量可以改进的空间，这也是新锐工业品企业成长的良机。一时做不到全国市场的高举高打，那就俯下身来扎根一个产业、一个区域，选好种子、施有机肥、科学化地头管理，实行农夫心态的工业品企业营销管理，定会造就小企业的区域化领先。纵观工业品行业，地广人稀的粗放式区域销售仍是主流。一个业务员负责三个省，是常有的事儿。再落后的区域，三个省恐怕也有几百家目标客户，上百家关联方，比如设计院、研究院、行业协会和商会。跑一圈，也得要三年时间，维系好更得费功夫。广散网，网眼大，捕到的鱼又怎能多呢？ 杭叉集团股份有限公司奋起直追合力股份有限公司，撒手锏之一就是分公司的战斗力。总部用叉车铺底，分公司经理解决流动资金，职业经理人摇身一变合伙人，销量提成的弊端没有了，共同谋发展的局面由此形成。扎根一个区域后，瞄准有潜力的行业，以相对低价抓住一波用户，抢占市面上杭叉品牌的曝光率，进而带动其他客户的跟进。同时，与维修工合作，分公司在第一时间分享维修工提供的客户二次购买信息，而维修工则可以得到信息费和该客户的维修活。分公司的业务由直销、分销和行业内推荐三分天下，一个区域的信息与人脉流动起来之后，品牌相对落后于合力品牌的弱项，就不再那么致命，分公司的以弱胜强与持续发展，就有了统一战线的坚强后盾。 图3-7地区领先模型的三个标准与三个做点 高产出效率，高利润率和高市场占有率，是地区领先模式先进性的三大衡量标准（如图3-7所示）。（1）高产出效率有点抽象，带有资本方或财务人员说话的腔调，营销人员不喜欢听。工业品企业的市场投入费用比例一般在预期销售额的1%以内，而主导的营销预算，花在人员的打单与客情维护上。企业的高产出效率，底层是营销人员的个人销售业绩，顶层则是营销体系的活力。（2）高利润率，换成营销的话语，就是产品毛利率。地区领先模型，强调产品的增值性，靠针对性产品赢得优质客户是该模型的决胜点。有一些工业品企业，凭借工厂所在地的密集客户群，做起了薄利多销的简单买卖，在没有替代品或强对手介入的时候，还能发挥些交货方便与人脉熟悉的优势。生意做得稍为像样点，对手蜂拥而入，或者客户主动外出找对标企业，微薄利润的最后防线随之崩溃。不赚钱的买卖，产品无前途，企业也没干劲。（3）高市场占有率，区域领先模式的最终目标。目标客户的高占有率，较之笼统的市场份额占有率，显得更为重要。因为，客户结构的优质，才会带来利润率与忠诚度的杰出表现，不计成本的单纯份额占有率，“自损八百、杀敌一千”的赔本买卖，别去干。 区域营销中心、产品类型化和服务本地化，是地区领先模式的三大可行做点。（1）工业品企业的区域营销中心，常常被误解、误用了。误解，是照着消费品企业的样子学，殊不知没有大媒体、大终端和大促销的死扛，工业品企业的精耕细作只能靠地面站，靠联合纵队，靠服务的深度与效度。误用，刻板的销售目标层层分解，制约了区域营销的有效落实，围着数字讨价还价，忘却了客户购买的潜力开发，丢掉了区域营销战略的高屋建瓴，区域营销终究被打回销售分包的原形。那么，工业品企业的区域营销中心到底该是什么模样呢？它至少是客户信息的汇聚中心、营销策略的发动中心和产品研发的思想中心，有了这三个中心作用，区域营销中心也才会名至实归。（2）产品类型化。工业品企业的产品结构终将要打破以技术性能和参数主导的冗长产品线，以产业群需求、客户类型的焦点需求为根基，对现有产品线进行一次大扫除，那些瘦狗产品或无望的鸡肋，会腾出资源注入希望之星或现金牛产品上，资源回报说不定能翻番。（3）服务本地化。装载服务的区域营销中心，区域市场的客户之根，才能扎的更深、更实。售前服务和售后服务的总部空降部队逐步减少，本地招聘或合作的服务力量渐渐占据主导，快速响应、成本降低、服务与销售绑定，有了客户的高回头率，区域领先模式就有了本钱。 地区领先模型，在战略上要求工业品企业胸怀“客户至上”的理念。决策者听得见炮声，才能谋划出制胜战略，而战术上授权区域营销中心，更是将营销战场从参谋部直接搬到一线市场，捕捉战机能力强了，竞争得胜的概率也就高了。在组织流程上要求工业品企业打破传统的权力金字塔。区域营销中心的负责人，其岗位重要性要与总部的营销副总平级，还可以更重要一些。在人员来源上，还可以向技术研发、生产制造等技术人才开放。在营销体系上，要求工业品企业寻求营销资源的在地化整合。区域服务要做透，而人员队伍要做轻，与本地服务力量结成联盟，肥水多流他人田，联盟的紧密度就会更高，本地化服务也越发朝气蓬勃。 
第四节外壳原型成本核算
外壳成本取决于你是否需要定制设计，或是否可以使用库存或公版外壳。库存或公版外壳通常只需花费几元，也就是单个物料成本。定制外壳原型将花费数千元，一般可能会涉及开模加工，具体价格取决于尺寸，复杂性和所需的零件数量。下面以小米第一代智能手环为例，其定价79元，在短短4个月时间内，销量突破100万台。其成本组成包含以下四个方面：​ 开发投入；​ BOM成本；​ 销货成本；​ 固定成本。注：由于笔者未实际参与该产品，下文数据仅做合理性假设与推算。1.​ 前提假设​ 智能手环零售价为79元（实际售价）；​ 首批生产100万台（实际销量）；​ 产品开发将花费9个月的时间（估算）；​ 整个产品从设计到生产再到出货，需要一个5人全职小团队（估算）。具体信息如表7-1所示。表7-1前提假设零售价79RMB数量1000000台开发周期9月人员5人2.​ 开发投入硬件产品前期投入一般较大，大多数公司会花费大量的时间和金钱在产品开发上。简单的产品需要花费10万~50万元，开发周期通常需时6~9个月。硬件产品的开发生产至少需要一位工业设计师、一位结构工程师、一位电子工程师（硬件&固件）和一个装配工人。他们需要花费9个月时间与客户交流，建立产品原型并为最终的批量生产做好准备。开发成本如表7-2所示。表7-2开发成本产品开发成本描述预算/年（元）实际花费/9月（元）摊销成本（元）管理支出管理、生产60K562500.05625结构工程师结构设计、3D打样、手板制作80K750000.075硬件工程师PCBA设计与调试80K750000.075嵌入式工程师固件开发与调试80K750000.075工业设计ID设计、CMF60K562500.05625原型及工装PCB生产、组装、返修20K200000.02产品开发费用3575000.35753.​ BOM成本当产品开发完成后，我们将得到一份手环的物料清单。这是作为一家硬件公司不得不面对的最根本的成本构成之一。物料清单项包括用于开模的塑料件、印刷电路板、组装塑料件的胶水和出货的外包装。小米手环的整体材料成本为39.5元，物料清单如下：​ 小米手环采用的是DialogA14580超低功耗传感器，市场价格大概在12.5元左右；​ 三轴陀螺仪感应器目前市场价格在6.5元左右；​ 电源芯片（充电、DC/DC等）2.5元左右；​ 可充电的纽扣电池2.5元左右；​ 其他元器件（包括震动器等）6元左右；​ 铝合金外壳、表带扣加上腕带5元左右；​ 最后加上包装和外围4.5元左右。4.​ 销货成本只考虑国内销售情况，销售成本主要包含成品装配费用、代加工佣金、废品率、税费、物流费用、退换货费用等，具体开销如表7-3所示。表7-3销货成本流程开销描述预算（元）扩展成本（元）BOMCOST39.50装配工装配时间10分钟@5元/h0.83代加工佣金BOM边际成本5%的BOM成本1.98废品率质量不合格的产品5%的BOM成本1.61税费增值税17%的BOM成本6.72货运运费4.00第三方物流7%的BOM成本2.25退货退换货1%的退货率+12RMB/件的退换货物流0.69销售成本57.575.​ 固定成本固定成本是每发布一款新产品时需要一次性支出的那部分，如塑料模具工装费用、FCC蓝牙认证费用、SRRC产品认证费用等。这些固定成本最好单独列出（因为该部分支出的金额数量可能会比较大），按总出货100万套智能手环为例，表7-4列出了这些费用分摊到单个设备上的情况。表7-4固定成本固定成本描述预算（元）开销（元）摊销成本（元）COGS（销货成本）5757000057.57EVT和DVT不可销售的调试单元500倍的BOM花费160810.02注塑模具设计、生产、安装和调试6套，每套5000300000.03冲压工具设计、生产、安装和调试2套，每套250050000.01FCC蓝牙认证50000.01销货成本+固定成本5762608157.636.​ 采用哪种销售方式小米手环是由小米生态链企业华米设计生产，在小米平台销售的话不仅要控制毛利润率，平台还要抽取一定的费率。下面对比直销和小米上层在线零售两种方式对利润的影响：直销：通过自己的网站销售，无须支付额外的佣金，但必须自己处理付款业务及支付物流费用。在线零售：通过没有实体店的第三方卖家进行，只需支付较低的佣金。不同分销渠道利润对比如表7-5所示。表7-5分销渠道利润对比分销成本直销小米商城削减零售利润0%18%总销售单价79.0064.78手续费-4.95订单执行-2.36单位成本-57.63-57.63保险费-3.00展示与存放成本装入成本毛利润/单元14.064.15毛利润14060000.004150000.00净利润13702500.003792500.00使用不同的销售渠道，会导致我们的单位产品利润额有很大的不同，可以看出其对毛利润的影响极大。对于小米生态链企业来说，如果不依赖小米，也许连保本销量都做不到，完全依赖小米则又会导致无法获取足够高的利润，这也是小米生态链企业纷纷要自强自息的原因。关于手环79元的定价，据华米科技创始人、董事长兼CEO黄汪介绍：“低价的确是当时小米手环很关键的优势，但这并不是为了跟那些卖200元以上的品牌比拼。之所以定到几乎不赚钱的价位，主要是为了击退山寨跟随者。很多人不知道，‘山寨厂商’是当时做品牌硬件最担心的竞争对手之一。”这里就涉及定价的另一个元素——市场定位，如果仅仅根据成本+高利润率来定价，小米手环未必能获得快速的商业成功。对于“山寨厂商”来说，无论如何控制成本，“山寨厂商”只会比你便宜，所以不把自己逼到死角，给他们的空间就会把你逼死。如果小米手环一开始就卖到199元、299元，那就是为“山寨厂商”做了推广贡献。因为“山寨厂商”不会考虑各种品牌、市场投入和税收之类的问题，他看到你的东西特别好，你卖到199元，他就敢卖99元甚至更低。79元的定价帮小米击退了“山寨厂商”的跟随，可能有的山寨产品还是可以把价格做得更低，但缺乏小米的品牌力，“山寨厂商”很难做到百万千万级别的量级和爆发力。从小米手环的价格策略上看，市场定位对于一款产品的成功来说至关重要，后续笔者会谈谈如何做市场定位。随着产量的增加，所有这些成本将大大降低，原型的成本不应与产品的制造成本混淆。即使从2个单位增加到100个单位，也会对单价产生影响。最重要的是，你需要花费大量的精力简化产品，以使其更可行地进行原型设计并最终推向市场。
二、绩效管理的5大目的
一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。明确这一点非常重要，了解了这一目的，我们可以进一步推导。如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。绩效管理的根本目的还有建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。一是更好地履行职责、完成任务。对于具体岗位而言，考核的目的就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。二是更好地执行企业的流程。流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。三是能力的提升。绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。四是员工行为的纠偏。不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。
4.别试图讨所有人欢心
最后是，做小众产品一定既要经得起别人叫好，还要经得起别人骂娘。不但要让一些人眼前一亮，还要让更多人眼前一黑。以前大众时代我们做新产品，通常是选择总分最高的，但现在我们应该选择单科成绩最好的。例如：两个产品拿去找100个人做测试，一个产品100个人都打了8分，总分800分；另一个产品10个人打了10分，其余90个人打了0分，总分100分。以往的逻辑都是选择800分的，取总分高的，而现在的逻辑是取总分低、而少数人打分极高的产品。少数人的高度认可大于多数人的普通认可，这是现在做大单品最重要的逻辑。画画100分，其余零分，比每门功课80分的孩子更有前途。头两年大家提倡互联网思维，说要做极致产品，据说是把产品体验做到极致，这是瞎扯。产品做到极致、匠心，意味着成本的大幅上升，是反工业化的，是社会效率的大大下降，只可能在极小范围内存在。真正的极致产品，是用大部分受众的不甚认可，来换取小众的极致认可。极致认可产生产品粘性、产生产品溢价、产生品牌沟通基础，进而形成传播能量，这是一个新品成功最重要的窍门。当然有个前提是，一个老板敢于开发大多数人不喜欢的产品，据我所知，这样的老板不算多。以上三个变化，就是新环境下做大单品的基础逻辑，下面我们根据这个逻辑来结合行业或者具体案例继续看怎么应用。
3.全屋定制的核心是为顾客提供整体设计
《执行官》：目前，家居定制行业增长非常快，全屋定制也是大势所趋，引起很多泛家居行业整体性的跟进。你也曾讲过，定制家居的下半场是真正全屋定制的战场，那么维意如何在这下半场当中再次拔得头筹？欧阳熙：目前，整个家具行业都开始提全屋定制的概念。虽然我认为不应该是这样的局面，不过大家都开始做全屋定制，对市场反而是件好事。定制家具的下半场可能是真正的全屋定制的战场，谁能够真正地为客户提供全屋定制，谁才能赢得定制的下半场。首先，全屋定制真正的核心不在于能提供多少产品、多少品类，而是如何提供顾客的整体设计。维意定制提出“3210”的概念，即三房、两厅、一厨、零元设计，能不能短时间内为客户提供专业的全套家居设计方案，提供全套设计的预算清单是最重要的。为此，维意定制提出了“24小时看全屋方案”的服务标准。其次，即使能够设计出全屋方案，企业是否能够跟生产对接起来？当企业为客户个性化地设计了卧室、厨房、客厅以及儿童房，却会在生产端碰到巨大的问题。绝大多数的定制家居企业，并不具备进行全品类生产的能力，而且也没有家居企业能够代工定制类、非标准型的家居产品，所以单纯依靠设计和简单的生产整合是不够的。最后，渠道的问题，维意定制之所以近几年门店数量相对较少，是在布局全屋定制的模式，它涉及更多的产品、更复杂的服务，因此需要更长的布局时间。目前市场上的同行更多采用单一的橱柜店、单一的衣柜店，客户需要逛很多门店才能购买一整套全屋家居。真正的全屋定制一定是能够全套配齐，还包含床、床垫之类的软体家居，慕思寝具在这个领域做得很好。除此之外，还有餐桌椅、智能家电，等等。这些产品不一定是我们定制企业的强项，需要寻求更广泛的合作，这样才能真正为客户实现一站式的全屋定制。《执行官》：目前维意正朝着“定制生活方式”的方向再次进行自我的革命，这是针对顾客表现出来的何种变化？这种“革命”的核心内容是什么？欧阳熙：在过去的家居企业，尤其是家具类企业，产品生成基本上都采取先研发、再打样、试销，然后批量生产的模式，较少出现革命性变化的产品。我们通过十几年的顾客研究，发现可以从客户的生活方式切入，因此我们取消了产品研发中心，成立了一个新的部门——“生活方式研究中心”。研究中心是以家庭为单位进行研究的。比如，根据家庭所处的阶段来研究，发现我们最主流的客户群体是“同程相伴”的家庭。如果一个家庭中最小的小孩大概在六岁以下，我们就把它定义为“同程相伴”家庭。这类家庭生活重心全部放在小孩子身上，在为这个阶段的家庭进行设计的时候，一定要为他们的小孩进行考虑。其中，最重要的三个设计理念是“陪伴、安全及收纳”。所以，我们在“生活方式”方向的研发上，不再是围绕产品的美观、色彩等方面进行研发，而是从各个阶段家庭的特殊需求进行研发。维意输出的不仅仅是新产品，更重要的是新设计理念，而这些设计理念又可以内置到设计系统当中。当然，不仅是“同程相伴”家庭，未来还可能出现更多的单身家庭，或是刚结婚的二人世界，他们对于家居设计的需求是完全不一样的，因此需要有不同的设计理念。
1、大品牌财大气粗 站着说话不腰痛
在服务企业的过程中发现，小品牌愁的是无话可说，大品牌愁的是不知说啥。以电动车行业第一品牌新日为例，面对企业获得的几十项荣誉，导购员就不知道该说哪几个。那么，导购员该如何向顾客介绍新日的品牌呢？2008年北京奥运会，新日电动车是指定用车，2010年上海世博会，又是指定用车。这两项荣誉都是行业内独一无二的，其他品牌是无法比拟。建议导购员强调这两次指定用车。这比成龙代言、驰名商标、免检产品等荣誉称号更具不可替代性。奥运会指定用车和世博会指定用车我们先讲两个呢？建议在上海世博会的这段时间，我们要多讲新日是上海世博会指定用车，但是奥运会更加家喻户晓也不能忘记讲奥运会。在整个世博会期间，各个专卖店都要建一个店内世博园，即，将世博会指定用车建成一个专门的展区。有条件的经销商最好找个木工做一个几米见方的“中国馆”红房子，摆在自家的电动车世博园内。顾客一来到店里面，导购员就把他们直接引导到“电动车世博园”。奥运指定用车宣传有几个道具，一个是以前专卖店做的宣传展板、灯箱，还有就是新日公司发放下去的奥运会用过的2000多辆电动车，如果您有幸得到了奥运会返还的“指定用车”，一定要摆出来；如果你只顾眼前利益又把它卖了出去的，建议你都要高价买回来，一万元以内的价钱都值得买回来。为什么要买回来呢？这就是你们的镇店之宝啊，就像你有一瓶万国博览会展出的一瓶茅台酒，这瓶酒现在很值钱的，1000万都不止。我们把车买回来就摆在我们的店里，当神一样的供着，有顾客来买车的时候，我们就可以直接指给顾客看，别的品牌说自己的车好，那奥运会、世博会怎么不使用他们品牌的车子呢？【话术举例一】顾客异议：新日品牌我从来都没听说过，是新出的吗？【导购话术】：哎呀，真不好意思，我们的工作没做好，这我们得检讨。新日电动车是北京奥运会也是上海世博会的指定用车，连续4年全国销量第一，您要是国家主席，您也会选新日，低碳、环保、质量好。【话术举例二】历史悠久：万利达成立于1984年，已经有27年的历史，是靠品质发展到今天的，买产品首先要选放心的品牌是吧？老品牌的品质最可靠，技术最雄厚，买着放心，看着舒心！（手指：单页上万利达成立于1984年。）专业规模：万利达只专注于电子产品生产，是中国电子信息百强企业，国家首批重点创新型企业，一直位于中国品牌500强，产品销往80多个国家和地区！驰名商标：万利达荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国质量免检产品”，09年品牌价值18.92亿元.
第三章 养元效率：从营销执行到战略运营
20世纪80年代，深圳有一句享誉中外的口号“时间就是金钱，效率就是生命。”从那时起，中国人才有了对效率的基本认识。养元的市场部每天都会收到来自全国各级各类市场、核心终端的大量分类信息、实时监测数据及关于市场动态的报告。在任何一个市场，分析、汇总、判断、决策、执行，养元完成这一过程，最多不会超过五天。在养元的新品开发部门，任何新品开发的周期绝不超过七天。窥一斑而知全豹，这就是养元的效率。如果说战略决定企业能否做正确的事，模式决定企业是否用正确的方法做事，那么执行力和执行效率则决定一个企业能否有效地把事情做好并达成最终目标。对任何企业来说，机会、时间和资源都是有限的，而市场竞争又是残酷的，所以，提高效率对企业发展至关重要。解析养元饮品的发展历程，探索养元的内在特质，我们会发现其快速成长的原动力和企业的核心竞争力并不是品牌、营销、模式等外部因素，而是其有效执行和高效落地的组织特质。这种文化基因和组织优势才是成就养元的“内功心法”。
三、评分注意事项
（一）评分前的准备在结果评定之前，测评师首先要阅读和领会每项能力的定义和具体行为展现。（二）将情景挑战中观察到的行为归类到相应的能力指标观察后，测评师需要重新阅读测评时做的笔记，并对被评者所做的事和所说的话进行分析，归结到最基本的行为指标。如果有些行为与能力要素没有关系，就应该剔除。（三）测评师就每种能力给被评者的表现评分在此基础上，对照各种能力的定义及其行为指标，根据被评者的具体行为表现，对被评者的每种能力进行评分。如果一种能力的正面证据很多，负面证据很少，自然得分就高，反之则得低分。（四）测评师讨论确定最终评价结果给行为打分以后，每一位测评师对所有的信息进行汇总，然后才考虑下一位被评者。每位测评师要宣读汇总的结果，对被评者在测评中的行为做一个简单的介绍，并介绍对要素的评分和有关的各项行为。所有测评师对被评者分数进行讨论，直到达成一致的意见。（五）注意事项在情景挑战的评价中，需注意轻易判断、光环效应（晕轮效应）、相对比较、评价性格而非胜任力、定型、情绪效应等因素影响到测评师对被评者的客观评价。以上情景模拟案例里，题本包含给考生的题本、给考官的题本及给考官的评价指南。关键是在评价指南里，这家集团公司对经理级别的人员考核的胜任力要求：管理负责情况、追求结果、有效沟通、建立信任，题本给了测评师胜任力的行为等级标准和打分依据。所以，这种基于胜任力模型开发的情景模拟测验聚焦这些被测评对象的工作场景及胜任力要求，在企业实际应用的精准性和信效度还是非常高的。
一、仓库和经营场所
作为标准产品的原材料、部件、易耗件的经销商，一般需要有库存。库存对经销商的经营非常重要：缩短订货提前期，快速满足用户需求；应对不确定的需求波动和供应波动，稳定供应；防止缺货，缺货后果很严重；涨价前囤货，减少采购价格的影响；大批量采购，获得数量折扣。库存当然也会影响厂家市场目标的实现，因此仓库是渠道经理日常拜访必到的地方。经销商订单是名义上的销售，只是货物从厂家到经销商的转场，是否实现真正的销售，库存和变化不会说谎。要准确把握经销商仓库中：本公司库存和变化（安全库存是再次订货的重要依据）、竞品库存和变化（产品有效期）、非竞品库存和变化。本公司库存和变化代表实际销售，而竞品和非竞品的库存和变化，将会自己影响到你公司产品的订货和销售情况。库存面积占比是否有变化？产品库存占比越大表示经销商越重视。库存品牌、品类是否有变化？有没有新的竞品？经销商做的品牌越多，忠诚度越低。经销商门头店招是否有变化？产品陈列和变化？促销物料和变化？有没有新租办公室（增加新业务新部门的可能性）？有一次，我与江苏的大区经理拜访苏州的一个重要经销商，事先没有与老板预约，属于突然袭击，直接去了他的仓库，进仓库才发现有大批我们竞争对手的货，当时我的那位下属非常尴尬。老板随后赶来被我们当面质问，因为我们有过排他性的约定，老板自知理亏，但辩称客户指定要货他也没办法，不过答应一周内低价抛货，并保证以后绝不进货。
1.单体联盟的益处与难点
李青原本是H连锁药店的一名店经理，因为不甘一直为他人打工，便开始自己创业，成了C药店的老板。单干以来，李青操心的事就是生意了，原先为他人打工，任务再高也没觉得有太大压力，真正自己开店才发现压力挺大的，不过收益也多。但是李青还是感受到自己的药店势单力薄，要是能像原先工作时，遇到困难像缺货或者促销人手不够什么的，有兄弟药店帮忙，或者有事共同商量一下，也许能轻松一些，至少能想到更多的办法来应对一些问题。李青看到有些城市有单体药店联盟，觉得很好，于是也想加入。那么加入单体联盟有哪些益处呢？(1)实现资源共享。信息社会里，信息也是一种资源。加入单体联盟后，可以更及时了解行业资讯，也能了解其他药店遇到的问题，以及要用什么方法解决。同时，联盟协会会提供一些技术支持。(2)降低采购成本。加入联盟后，大家共同采购的产品可以获得更多的让利，也能减少供应商只为一家药店配送药品的压力与成本。而且供应商可以向单体联盟药店统一配送，这点类似连锁，但是相互之间又不受制约，可以说是利益共享。(3)实现知识共享。每家单体药店的成功经营都有一些独到的方法，单体联盟也可以通过一些平台让经营得好的单体药店与大家分享经验，实现知识共享。(4)减少恶性竞争。单体药店之间的竞争往往会表现在价格上，价格一降再降，结果进入恶性循环，鱼死网破。有时也会表现在一些单体药店特有的恶意攻击行为上。加入联盟后，大家有事可以在桌面上谈，以解决不必要的纠纷。当然，也会有其他的好处。比如，共同抗衡连锁的打压与实现政策资源共享等。虽然单体联盟有不少好处，但是当今联盟者并不多。为什么呢？因为联盟也有很多难点。(1)相互不信任。联盟的前提是相互信任，但是单体药店之间没有太多直接的利益关系，也不会完全相信对方，所以很难走到一块。(2)自满。很多单体药店认为自己经营得还行，不想有更大的突破，觉得日子能过得下去就行，没有足够的危机意识，所以也不会有寻求联盟的想法。即使有人上门来谈，也会表现出不耐烦或拒绝。(3)只是形式。很多联盟协会也可能只有形式，没有实际内容，因为由谁来牵头、运作机制怎样，这一系列的问题会使联盟最后只有一个形式。就好比群主创建了一个QQ群，大家加入进去，本以为可以共享很多资源，但是最后发现每天只能看看无聊的广告与无意义的闲谈。但这并不能否定单体联盟的积极意义，如果单体药店能很好地结成联盟，那么对于药店更长久地经营有着很多实际的帮助。当然，这也需要更多单体药店用开放的心态来接受与面对。
  
    
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