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七、经销商管理金言
经销商与生产厂家的矛盾是一对解不开的结，厂家要求经销商听话学“乖”一点，经销商想从厂家争取更多的“政策”乃至“黑”厂家的促销费用，这是一种典型的“猫鼠游戏”：游戏的每一方都自认为是猫，可以将对方玩弄与掌股之间，可到头来却一不小心变成对方的盘中美味。我们必须从务实的角度看待这一矛盾，抛开所有的情绪化与阴暗权谋，先明确第一个问题：为什么要对经销商进行管理？在大生意背景下，厂商关系是买卖关系的一个特殊表现形式，厂商矛盾是买方与卖方利益冲突的产物，无法回避。因此，销售人员作为两个组织进行交易的中间人，对于管理好经销商负有不可推卸的责任：既是为了达成公司的任务与目标，也是保护经销商的利益。在这一关系里，看起来经销商处于“弱势”地位，其能否从经销产品中赚钱，取决于厂家是否履行承诺对市场开发进行费用投入，以及售后服务是否认真完备。但经销商具有选择产品的主动性，厂家又存在较大的市场风险，如果经销商不顾厂家利益终止合作甚至转到竞品阵营，对于厂家的打击与损害是致命的！由于这种强弱关系的矛盾纠缠，从客观的角度来看，实现以厂家为主导的生意关系形态是解决厂商关系矛盾的根本出路。对于厂家来说，品牌、法律、商业伦理、社会舆论、政府管制是企业自律的内在要求。经销商管理在具体操作层面上，必须从留意交往的细节着手，确立厂家在生意关系里的主导地位，也是确定业务员在与经销商生意交往中的主动主导地位。细节一：注意第一次会面。不是每一个成功的第一次都有最后的成功，但每一个成功必定有一个成功的第一次。衡量第一次成功的标准不是客户对你的承诺或对产品的兴趣，而是对业务员本人的认可：你的市场思路、仪表、处事风格、谈吐、见识、经验等。业务员在第一次拜访经销商前，一定要对经销商与公司的关系有充分的了解：合作历史、与公司的人事关系、公司产品在经销商生意系统中的位置与分量、经销商的关注点与存在问题、首次拜访的目的等。了解、思考这些问题后，预先准备谈判的基本策略，做到有备而来、从容应对。金言1：失败于准备就是准备失败！细节二：挖掘经销商的网络资源。很多业务员在与经销商谈判中讲了许多，处处蜻蜓点水，没有重点。在快速消费品领域，业务员必须将谈话焦点集中在经销商的网络资源之上，并明确将本公司产品的通路（或渠道）覆盖目标、时限、标准，进行充分而反复的沟通并得到经销商的承诺。由于很多的谈判都会涉及促销活动，所以业务员一定要让经销商明白公司对该市场渠道覆盖的总要求。并从这一点开始，帮助或者说引导经销商明确人员、车辆、时间、目标等销售计划。与此同时，将公司的促销政策、要求等进行沟通，保证资源投入的有效性。必须杜绝做一个促销方案给公司，批准就后交给经销商不去落实执行细节的做法。大多数经销商在这一轮的谈判中会避重就轻、装聋作哑，业务员要有耐心，不清楚对方的渠道状况前，不要给太大的促销政策，以免养成销售依赖症：你要他回款，他就要政策，而且政策小了还不回款。如果经过一段时间的较量还无法达成目的，则必须考虑重新开发或暂时保持自然销售状态。金言2：让经销商主动地承担铺货责任！细节三：对经销商的地盘进行约束。有些业务员不重视对经销区域及条件的谈判，很轻易地将一个地级市划在合同上，其实，经销区域及条件是厂家与经销商谈判的最大筹码。当经销商要求经销区域的时候，就是业务员了解其渠道状况、操作实力、对本产品/品牌兴趣度的时机，在合同上必须明确界定规定时限内的渠道覆盖目标及违约处罚措施；如果经销商不承诺上述目标，则对其区域进行拆分。有时出于公司战略考虑，必须对市场区域及渠道进行细分，尽管会遭到经销商的反抗也必须执行。这一切不仅需要业务员的智慧与魄力，同时也考验业务员对客情关系的把握程度。2000年S经理任广东GD啤酒公司营销负责人，期间潮州市场现在的经销商YM批发部由于以批发通路为主，经营的公司高档产品生啤无法进入潮州酒楼，为此S经理决定将生啤交由另一大经销商FC操作。因两家客户本身在潮州就是对手，而且FC公司实力比YM强，办事处担心YM会因此而终止合作，连公司的资深员工也认为两者只能存其一，称是“潮汕文化”。S经理认真分析了市场形势及与YM的合作历史，先找到FC的S老板申明公司分品种操作、维持格局的策略，要求S老板拿出老大的气度，晚上摆一桌和气酒宴，S老板答应了这一要求。随后，S经理中午在潮州迎宾馆单独请YM老板吃饭。席间，谈了半年来双方的配合、取得的成绩、存在的不足，也很务实地让YM明白自己在短时间内补上酒楼市场这块短板是困难的。接着，S经理谈了公司推广生啤的策略与要求，谈到这里，已是酒过五巡，YM叹了口气说：“我知道你的意思，也知道你与老S谈好了，本来我是不准备再做了，但你看得起我，我没理由不支持你，你说怎么办就怎么办吧！”晚上，S老板、YM及办事处主任坐在一起喝酒，在YM来之前连S老板都怀疑YM是否真得会来，因为潮汕人最爱面子，结果是欢聚一堂。事后，潮州生啤销量爆炸性增长，而YM经销的中档淡爽啤酒也翻了一番！金言3：将经销商的地盘变为约束的重要筹码。细节四：硬性地要求销售增长率。所有的经销商都会说：我还不想卖多点，但是……因此，当销售人员在与经销商谈销售增长率的时候，必须明确从那里及如何获取销量，同时也必须将销售或者回款增长变为一个毋庸置疑的硬性要求，没有讨价还价的余地。如果经销商对此还有顾虑，业务员要想办法策划一次促销活动，去击碎对方在意识里的反抗神经。S经理2003年春节后拜访广东市场经销商，在清远要求WY商行3月份完成瓜子销售额30万元的任务，WY商行的L老板一听把头摇得像拨浪鼓，语重心长地说：“S经理，你们不了解广东市场，瓜子一过春节就淡了。广东现在都穿短袖衫了！我春节前进了30万元货年后还剩七八百件，现在每天只能走三四十件，我怎么实现30万元？”S经理对其网点情况、客户情况、铺市率及3月份天气的可能变化进行了分析，阐明抓紧时间，实现30万元是完全可能的。但L老板就是不同意，S经理说：“等我做个计划你看一看再说。”回到广州，S经理与销售主任制定了一个20送1的方案，比年前采取的15送1收小了一点，传真给L老板确认。L老板在电话里很生气地说：“你们要搞10送1我还会考虑考虑，现在比年前促销力度还小，根本不可能！”S经理认为，年前搞了15送1促销，清远的客户群增加了近一倍；市区铺市率达到80%且回转正常；洽洽在清远的销量只有真心的三分之一，基本不构成威胁。同时，2月份客户只进了一车货，市场存货量应该不大。从长远考虑，20送1可以达到预期效果。销售主任为此在清远待了2天，客户声称10万元可以签字，S经理说10万元不促销也可以，予以拒绝，双方出现僵局。后来的几天，销售主任打电话，WY老板娘称L老板旅游去了，说完在电话了里笑了起来。S经理告诉销售主任，从此不准与WY再有任何联系，打电话也不准接。过了5天，L老板的电话打到了S经理的手机上，原来货卖得差不多想补货，同时提出20送1的活动。S经理将L老板数落了一顿，问他是否同意原来方案，L老板说了一堆好话，表示现在距结账日只有20天，销售额20万元比较保险一点，S经理同意但要求L老板必须立即将促销信息发布出去。结果，随后的20天下了12天雨，L老板的两车货在路上就被预订完，又要求S经理追加了20万元。从此以后，L老板在S经理面前再也不说什么“广东市场你们不懂”的话了，与办事处的配合度也日益融洽。金言4：要求销售永远都不要不好意思。细节五：详细地搜集经销商的渠道销售数据。有人把搜集经销商渠道数据当作为将来替换他做准备，这是一种错误的思想。销售人员累积市场销售数据是业务的本职工作之一，是区别业务水平高低的分水岭。同样是在市场上跑3个月，有人将每家批发、超市乃至代表性小店的销售数据都装在脑子里，对市场的状况也了如指掌。而有人却一问三不知，知道的也是含糊其辞。经销商有提供渠道销售数据的义务，否则公司的促销资源就有一半白花了。现在销售主任、省区经理、市场部将客户的报账资料审完后，交到财务部封存，殊不知，在里面是一个宝藏。如果我们的报账费用花了100万元，那么有50万元就这样被自己扔进了废物堆中。金言5：将渠道销售数据装到自己的脑子里。细节六：原则要与幽默结伴同行。在与经销商交往的过程里，坚持原则是十分重要的，有时为了捍卫原则还必须显示个性的力量。原则不是光靠讲道理就可以维持的，遇到道理讲不通的时候就不能讲道理，原则本身就是道理。承诺本身也是道理。当经销商对铺市率、销售增长率等予以承诺以后，就不需要什么理由必须达成。2003年的7月，正是广东市场骄阳似火的季节，空气都仿佛被热气充满，公司要求完成回款指标。销售主任去顺德BG批发部要求支持，三次而未果。确实有难处：每天走货只有三四十件，一车货出去，饮料卖完了，瓜子还剩大半。H老板是公司的老客户，最高峰月销售额80万元，流通网络比较健全。6月份被压了20万元，库存还有5000多件产品。S经理明白H老板的难处，但公司任务不能不执行，于是第一次打电话要求H立即回款，H的理由被一一反驳后，同意周一一定汇款，S经理让销售主任进行追踪。不料，到周一时，销售主任回来报告H老板还是强调货多怕变质，没有如期汇款。S经理很恼火，但想想也不能直接斥责对方背信弃义，这样就把关系闹僵了，于是抄了一首词让销售主任传真给H老板：帘外雨潺潺，春意阑珊，罗衾不耐五更寒。梦里不知身是客，一晌贪欢。独自莫凭栏。无限江山，别时容易见时难。流水落花春去也，天上人间！第二天上午9：30，H老板将汇款单传真到了办事处。紧急时如果采用幽默、有趣的方式传达严肃的信息，比正面冲突更可取，而且为进一步地圆场创造了机会。金言6：幽默是人际关系的润滑剂。细节七：大户细管，小户粗管。这个意思是，对大经销商不仅要按照投入产出对等的原则进行要求，而且要追踪费用花费的每一个方向及细节，既要管结果又要管过程。而中小经销商则应该以管结果为主，管过程为辅。小经销商尤其是县级经销商，由于其经营方式大多是夫妻或血亲直接销售，没有真正的业务人员，对于这类经销商的管理主要是控制价盘、控制费用投入，在设计的利润空间里驱动其将铺市率做好，只要没有重大的违规情况，在完成任务的前提下，将约定的费用按时补偿。而对于大经销商，其公司一般已实现经理人管理，老板只是控制关键环节及决策，因此，一定要对每一次、每一笔、每一项费用的花费及效果进行计划，绝不能大而化之地说什么完成销售就好。对大经销商来说，其老板喜欢两类业务人员：一类是专业且敬业的销售人员，他会以你为榜样鞭策自己的员工；另一类是贪婪而又有一些关系或权力的销售人员，他会与你做交易，彼此心照不宣。其余那些半通不懂瞎指挥、自以为是逼回款、回款以后不见人、有了问题踢皮球的业务员，都是不会得到客户的敬重，他即使因为产品好卖当面奉承你，背后也会将你贬得一文不值。在所谓的成熟市场或强势市场里，不能仅从回款的多少判断业务员的管理及水平，而要考察客情关系的状况与性质。另一方面，对于大经销商的管理，不能像管理小经销商一样只与老板谈好就行，还必须与其管理人员处理好关系，平时做好沟通，才可以令你的产品在经销商的生意系统里占据重要位置。有时可以说，与经销商管理团队的沟通程度决定了你产品的销售速度。对于小经销商，切记不要涉入其经营管理及人事之中，而对于大经销商，则通常要涉入其公司的内部运作、管理乃至人事。现在的很多业务员则与上述原则恰恰相反，因为与小经销商无话不谈只要喝两杯酒就可以了，但要大经销商愿意听取你对其公司管理的意见，必须依靠业务员自身的修养与见识，靠专业获利与靠关系获利是截然不同的。没有几个大经销商喜欢只会“吃拿卡要”的销售人员，即使通过非常手段帮他赚到钱，他也不会敬重你，喝几杯酒更是无用的。金言7：用专业能力让客户信服！上述7个细节要求销售人员平时加强对自身素养的提升，即先立志、立品，再立言、立行，最后必定可以立功、立德！

1.​ 事前——客户信用评估

客户用金钱或某种有价值的物品来换取接受财产、服务、产品或某种创意的自然人或组织。它是商业服务或产品的采购者，可能是最终的消费者、代理人或供应链内的中间人。对于企业来讲，它是产品承接的对象，也是企业资金得到保障的对象。通俗来讲，一个好的客户是企业的“米饭班主”。如何判断和识别与企业存在交易关系的客户是优质客户还是劣质客户，依靠的是企业内部的“客户信用评估体系”。客户信用评估体系包括建立客户基本资料、客户信用调查、客户运营环境分析等多个方面。只有这样，企业才能与客户长期保持合作关系并有效支配流动资金，让企业能维持日常运转的情况下，得到长久的持续发展。（1）建立客户档案。对于国内客户，业务员应该对其所开发的客户建立基本资料。基本资料是指有关客户内部和外部的各类资讯和各类财务报表。客户档案包含但不限于简介（包含营业执照、国税、地税、一般纳税人资格证、开户许可证，以及客户所获得的其他各类证书和企业运营所必需的各类证照）、客户的主要人员（主要投资者、技术、采购、财务和仓管）、固定资产、厂房、品牌、产品结构、销售合同、联络人员的异动记录、付款条件、财务资讯、异常事项及重大事件、其他供应商等情况及在行业中的口碑等。业务部在创建新客户资料时，必须确保客户提供上述资料盖章后的扫描件，如有利用系统对客户资料进行存储的，则把资料上传系统用于存档，且对资料的创建核实无误。对于不易掌握客户资料的国外客户，应让第三方出具其年度财务报告、公司注册资料等其他能证明客户合法性与实力的相关资料。同样，此类资料也按客户资料存档要求进行操作。根据客户的每年营业额或在市场上对企业产品的使用量所占的比例，可以对企业进行等级区分，针对不同的客户制定出相对应的服务策略。业务员和信管部应实时掌握客户的动态，及时更新客户的基本资料；信用管理部获取的征信调查资料应共享给业务部。（2）客户信用调查。客户信用调查是通过对客户信用状况进行调查分析，从而判断应收款项成为坏账的可能性，为防范坏账提供决策依据。几乎所有成功的企业，都非常重视客户信用调查。调查完成后，编写客户信用调查报告。特别是遇到与企业首次做交易的客户、交易期间有异常征兆或重大变动的客户和信用发生变化时，都需要对客户进行及时的信用调查。它一般包含自行征信和委外征信两种方式。自行征信是指企业内部信管人员或业务员通对客户的走访观察、实地查看经营场所和经营设施状况，调查了解客户经营管理情况和财务情况，收集财务报表和资料信息，通过其他渠道征询客户资信状况，收集客户产品、市场、经营信息，整理归纳分析资料数据等。而委外征信是指企业委托第三方有资质的征信公司对客户的信用进行全面的调查去核实客户的“实力”。自行征信在整个征信过程中可能会存在征信者或其他人员的主观意识，容易对客户的信用评估造成影响。因此，在进行自行征信的时候，需要根据公司的程序及征信的过程对客户的信用公平、公正地做出调查并出具相应的调查结果，让企业在选择客户上保持良好的势头。而委外征信，首先，需要确保所采用的第三方征信途径或手段是有资质的并不受客户的影响。其次，所授权征信的第三方公司能给企业出具详细的征信调查报告并向企业提出客户的问题与缺陷。它可以通过金融机构或银行对客户进行信用调查，也可以通过专业的资信调查机构进行调查，还可以通过行业组织进行调查。无论是自行征信还是委外征信，它所调查的内容都应该涵盖以下四个方面：​ 对客户经营状况的调查。客户总体经营如何？客户的声誉、形象如何？公司的内部管理如何？经营者本人的素质如何？各界管理人员的素质如何？公司整体的士气如何？是否具有公司战略或者竞争战略？​ 对客户财务现状的调查。客户手中的现金是否充足？是否持票据贴现？是否出现预收融资票据的情况？是否有延期支付债务？是否有为融资而低价抛售的情况？是否开始利用高息贷款？与银行的关系是否变得紧张？是否有其他债权人无法收回其货款？其票据是否曾经被银行拒付？银行账户是否已被冻结？​ 对客户支付情况的调查。是否已不能如期付款？是否有推迟现金支付日？是否有推迟签发支票？是否有提出要求票据延期？是否有要求延长全部票据或货款的支付日期？​ 对客户内部运营环境变动的调查。一个稳定的组织运营环境才是企业制度平稳和运营持续的载体，因此，在对客户进行风险评估时，除了要了解客户的自身基本信息外，还需要时刻关注企业内部的变动信息。同时留意行业方面的动态，包括行业环境风险、行业经营风险、行业财务风险等。行业环境风险因素主要包括宏观经济周期、财政货币政策、产业政策、法律法规及外部冲击等方面。行业经营风险因素主要包括市场供求、产业成熟度、行业垄断程度、行业依赖度、产品替代性、行业竞争主体的经营情况、行业整体财务状况等。行业财务风险因素包括净资产收益率、行业盈亏系数、资本积累率、销售利润率、产品销售率及全员劳动生产率等关键指标。企业内部变动信息，如高管人员有没有出现经常的异动？内部是否有行业认可的体系在运行？企业公开的一投资项目是否顺利进行？企业是否有持续发展的目标与能力？是否经常出现劳动纠纷……
一、主题发言
陆学彬：在众筹实践中探索合伙人制度因为正在做众筹项目小菊咖啡，此前也参与过中华英才网的创始过程，所以我先讲一讲自己的亲身实践。小菊咖啡众筹项目和一般的众筹项目有点不同之处是：我们是先有商业计划书、创业盟约、一个创业团队，以及创始合伙人，达成基本的法则后，再去开展众筹召集股东合伙人的，所以它并不是完整意义上的众筹。在这个项目中，合伙人也是分级别的，承担不同的权、责、利。我主要想讲的是对于人力资本合伙人制度一些亲历和体会。第一次是我在华为工作时，华为的人力资本合伙人机制，当然它没有这样提，但内涵是一样的；第二次是在中华英才网的创立过程中，我们几个合伙人的搭配和合作还是比较成功的，成功的前提就是大家都是从华为出来的，文化底蕴一样，如对不确定性环境下一些问题的处理原则和方法是一致的；第三次是我在华夏基石的经历，华夏基石是合伙人制，这个组织给人的感受是开放、包容和自由，离开了可能会想回来，出走也是为了能更好地在这个平台上做事。第四次我自己投资做的公司，包括目前正在进行的小菊咖啡实践。从我的亲身经历来看，我认为如果能基于现代企业治理或者风险治理的一些结构来做合伙人制的公司，能在真正尊重人力资本创造价值的基础上放手，大部分的合伙人实践是成功的。要解决合伙人制的一个关键问题：什么样的人才能一起合伙？即合伙的价值基础和性格互补性往往决定了合伙的成功程度。两个性格都强势，或者是能力都很强的人往往难以合伙。即便是猴王和老虎之间也有地盘之争，所以合伙人靠什么合到一起？道不同不相为谋，除合伙人的品德、能力和行为处事方式以及团队精神要能“和”到一起之外，还要回到企业的原点来看合伙人的愿景、使命和价值观是否一致。利益方面的矛盾可以通过机制设计来解决，但价值判断能否一致是很难解决的问题，而它又是合伙人制公司能否走得长远的关键要素。彭剑锋：从法定合伙人到人力资本合伙人（一）合伙人制的法定四原则从概念说起，合伙人制度和合伙人企业都不是新名词，在中国古代，在西方古罗马时期就有现代法律意义上的合伙人制度、合伙人企业。从法律意义上来看，按照美国人的定义，它强调四个原则：共同出资、共同经营、共享利润、共担风险。第一，一定是共同出资，而且在某种意义上出资份额都差不多，这是跟股权制不太一样的地方。第二，一定要共同经营。这是合伙人制企业跟股份制企业、有限责任公司最不一样的地方。就是合伙人必须共同经营，不像有限责任制那样，人退出来了，股权还在。不共同经营而是靠资本获取利润，这就违背合伙人制的基本原则了。而且，合伙人制的股权是没有传承价值的。第三，共享利润。第四，共担风险。这一点在实践中非常重要，真正意义上的合伙人制是要承担无限责任的。无限责任是如果出现赔偿，连你家里有多少资产也要算进理赔能力里的。符合这四个原则的才是真正意义上的合伙人制度。不过，有的国家在法律上也划分了有限合伙人和无限合伙人，就是普通合伙人和无限合伙人。普通合伙人承担连带责任，而对无限合伙人的要求是非常高的，可以说身家性命都要压在这上面。（二）人力资本合伙人：新型合伙人制现在我们所谈的人力资本合伙人，是基于公司治理管控权、体现人力资本价值的新型合伙人制度，与法律意义上的合伙人制度是两种完全不同的概念。人力资本合伙人制度是在知识经济时代，人力资本成为企业价值创造的主导要素后出现的。在资本与人力资本的博弈中，人力资本逐渐占据了主导作用。由于人力资本在整个价值创造中起主导作用了，所以人力资本就要求享有几个权益：第一，分享利润；第二，要参与企业的决策；第三，人力资本的话语权在某种意义上要超越货币资本。阿里巴巴、陌陌为什么在美国上市？是因为美国资本市场做了一个创新，变传统的“同股同权”制为“同股不同权”，即在利润的分享上，货币资本具有优先分配权，但在企业决策上人力资本有优先权。人力资本让渡了一份利润的优先权和货币资本退出、转换的优先权给资本，从而获得经营管理决策的优先权和在企业的话语权。这样，两者就实现了相对平衡：资本追求利润，人力资本追求对企业的管控，它解决了双方的价值诉求。这不仅反映了人力资本与货币资本博弈的过程，而且从客观上来说也规避了风险资本参与企业经营所带来的潜在风险。因为很多风险资本并不是来自于投资人本身，这些资本也来自于集资、合伙人或者其他方式，所以他不能参与企业的经营决策，以避免资本损失。（三）人力资本合伙人制度的五个特点第一，大家必须要共享愿景、共享目标、共享文化。也就是价值认同，阿里巴巴就特别强调价值观认同。他们讲“不同心，就不能成为合伙人”。第二，共同出资、共同经营、共享利润、共担风险。其实加起来总共是五条，在中国的合伙人制里，往往很强调第一条，但后面的四条是永恒不变的，是基本原则。不过，在中国目前的合伙人制度探索中，普遍比较弱化“共担风险”这一条，也就是说企业经营不下去后是按照有限责任公司的方式来破产的，即占股最多的人来承担风险，而不是所有合伙人共担风险。当然，某种程度上，合伙人也在承担风险，即他担负的是个人职业生涯和声誉风险。吴春波：我不看好互联网企业的合伙人刚才彭老师谈到同股不同权制度，对此我有个疑问：这套制度保护的是人力资本合伙人还是创业家、企业家？我认为他保护的是创业家、企业家。但是，创业家群体是人力资本合伙人吗？什么才是真正意义上的人力资本合伙人？我能想到的符合这个概念内涵是两个实践案例。第一个是沃尔玛的合伙人。沃尔玛将员工称为合伙人，这种合伙人虽然不一定在资本结构上体现，但是沃尔玛以“合伙人”这个概念要强调的是共同的事业和共同的愿景。第二个是晋商。晋商可能是世界上员工持股计划的发源地，因为现代员工持股计划是从1958年才开始做，但是我国晋商早在19世纪就实行了顶身股，顶身股就是伙计们可以有身股，然后分享利润。“人力资本”这个词怎么来的？这有两个背景，一个是知识经济的兴起，一个是互联网时代的到来。这两个时代背景使得知识真正开始创造价值，人力资本的作用在价值创造的要素中慢慢突显，超越了劳动，也超越了资本。但是，人力资本合伙人到底“合”的是什么？彭老师刚才总结了，第一个是合愿景，我非常同意。很多公司早期创业都是找同学、找老乡，彼此有了解和信任基础，相对容易找到有共同愿景的人。第二个是合事业。就是合的是一件事，大家都觉得这事愿意做、值得做。第三个就是共享未来的利益。创业时赚不赚钱大家都搞不清楚，但大家的目标是一样的，如要快速脱贫、要赚钱、要实现财富自由，即对未来利益的预期是一致的。那么，从资本的角度、从公司治理结构的角度到底怎么体现人力资本合伙人的意义和价值？比如一个很迫切的人力资本的定价问题，到现在也没有完全解决，定不了价，就没法置换成股权。众筹也要面对这个问题，因为参与众筹的每个人的能力是不一样的。比如上文提到的众筹小菊咖啡，虽然彭老师和另外的一个人都出一样的钱，但这可以说是对彭老师人力资本价值的不承认，因为彭老师参与对这个项目的影响肯定和其他人不一样，但他享受的却是一样的回报。人力资本究竟怎样在货币资本上得以体现？《华为基本法》里有句话叫“劳动、知识、资本和企业家创造价值”，把企业家放在了最后，也说明劳动还是基础。当然除此之外，还有哪些衡量方法还有待探索。华为的获取分享制是在公司治理结构及股权确定的情况下，通过企业家让渡自己自己的利益让员工持股。华为这种做法是为了强调人力资本的重要性，企业家通过让渡自己的一部分权益，形成了人力资本和货币资本共同索取企业的剩余价值，也就是实现了利润分享。而对于互联网时代涌现出来的一些人力资本合伙人形式，我不太看好。因为我觉得它没有解决治理机构的问题，存在太多不确定性，最极端的一种是众筹模式所产生的合伙人。李志华：合伙人团队比合伙机制更重要对于合伙人这个话题，感触真是很深。最近去美国斯坦福大学参加了一个关于创业团队的座谈会。其间，大家就提出一个问题：现在很多初创企业是合伙人制企业，合伙之前，大家是朋友、兄弟，对未来也都有着同样的憧憬，但是没多长时间后，大家就吵架、分家，最后不仅不是合伙人了，连朋友、兄弟都做不成了。尤其是在中国的创业团队里，这样的事情不胜枚举。还有最近在做的几个咨询项目都涉及合伙人方面的问题，传统企业里也在谈合伙人，但结论正如今天的主题：合伙人，看上去很美！为什么要有合伙人制？我认为建立合伙人机制最根本的目的是要解决企业的活力与效率问题。但企业活力和效率到底是怎么产生的？我对两家企业做了一个对比分析，一家是健康产业集团，央企控股51%，其余49%的股份由十几个人共同持有，这家企业发展的速度非常快，但是企业决策效率非常低，因为大家都是股东，谁都不能拍板决策。第二家是我一直服务的漓泉啤酒，它的治理结构与一般的有限公司一样，就是一种管理和激励机制，但这家企业活力很强，发展得也很好。对比之后我的分析是：企业的活力来自于两个方面，一方面是企业的文化基础和氛围，一方面是企业的管理机制。合伙人可能能解决企业的一种所谓的由利益共同体机制向命运共同体机制的改变，但是有没有相应的文化基础很重要。为什么合伙人企业，有的做得好，有的中间夭折？我认为合伙人团队往往比合伙人这个机制更重要。成功的合伙人团队有两个特点：第一个特点，合伙人团队一定要有三要素：价值观相同，能力能互补，有领袖型人物。（1）一定是价值观相同。如果价值观不同，迟早是要分家的。而且这价值观是真正能指引和支撑企业发展。（2）一定是能力互补。小米的8个合伙人中，有技术团队，有市场团队，也有其他团队。新东方俞敏洪的综合能力很强，徐小平对留学非常精通，王强则对英语专业很精通，这三个人的互补性很强。（3）一定得有领袖人物。如果没有领袖人物、灵魂人物，决策效率就非常低。第二个特点，也是三要素，共同目标、奋斗精神、创业心态。一定要有奋斗精神，而不只是分享。合伙人团队一定要有一种创业心态，而且是长期的创业心态。那么，合伙人制在传统实践中存在的现实问题。很多企业家在谈论合伙人制时，有一个最担忧的问题：就是害怕通过事业合伙人把他的股权以及决策权稀释了。有一个老板从北京挖了一个高管来运营公司，但老板悄悄对我说，希望帮忙设计一个机制使公司股权以后还在他手里。从这个角度来讲，合伙人的合伙形式是不是可以从两个层面去解决。一个是虚拟股权，另一个是共同出资。在公司转型发展过程中，以虚拟股权作为合伙人制的方式是比较好的解决办法。虚拟股权要不要出钱？我认为，虚拟股权一定要出点钱，这样的话，才能形成利益捆绑，他会很在意这个机制。共同出资问题在企业创业期比较好解决，但如果在企业成长发展期，让老板割肉是很痛苦的。最近国资委出了一个政策，国企里增量部分可以考虑混合制和合伙制，存量不可以，就是说新公司、新业务更合适搞合股、合伙。总之，我认为就现阶段来讲，合伙人制最大的问题还是信任问题，就是职业经理人跟老板之间信任关系的建立。
（二）流程规划操作说明
1.公司战略解读战略解读方法：阅读公司战略规划报告。如果公司没有成型的战略规划报告，则通过与高层访谈或召开战略专题研讨会来完成。战略解读内容：​ 公司的业务组合战略，重点关注公司未来是否会增加新的业务，新的业务往往会触发新的流程架构建设需求。​ 各业务板块业务战略，重点关注业务设计的变化点，对商业模式与业务模式、战略控制点产生了哪些变化？​ 公司的战略关键任务中关于流程变革的部分。2.现状流程盘点为了保证现状流程盘点的完整性，通常会从三个方面进行：基于部门职责进行盘点、基于标杆清单对照进行盘点、基于现有流程文件及IT系统进行盘点。通常组织各一级部门进行盘点，再作汇总整合：去重、拉通合并，形成公司现状流程清单。为了对核心主业务流程现状有一个清晰的认识，通常会采取流程穿越法，将端到端业务流程现状描述出来。为了简化处理，通常选择一种最复杂的业务场景进行穿越。现状流程清单盘点的表格如表2-2所示。表2-2现状流程清单盘点表序号主要职责流程名流程走向前段流程及触发事件后段流程及触发事件职责项子项填表说明取自部门职责文件或梳理成果对职责项进行拆分1.如果公司已经有制度，则直接取制度中的流程名；如果没有形成文件，则根据流程内容重新命名2.采用动宾词组1.描述履行该项职责的操作步骤2.以岗位来划分活动，一个岗位操作的活动不需拆分多个岗位操作的活动，需要按岗位拆分3.表述方式：活动1（岗位）—活动2（岗位）1.前段流程是通过触发事件触发本段流程启动的那个流程2.触发事件描述方式：是一种状态，如发票已开出1.后段流程是本段流程结束后触发启动的下个流程2.触发事件描述方式：是一种状态，如发票已开出公司现状流程清单表格如表2-3所示。表2-3公司现状流程清单序号类别流程名流程走向前段流程后段流程现状问题　可先参照APQC进行初始一级流程分类　　　////四类常见问题：1.缺失问题：需要但有缺失的业务流程2.接口问题：空白、重复、矛盾、接口不清晰3.模式问题：明确向模式提升的方向，比如从分散到集中，从低级到高级4.组织匹配问题：职责、能力、绩效匹配存在问题　　　　　　　　　　　　　　　3.流程总览图规划流程总览图规划建议由外部咨询顾问提供一个建议稿，这样做有两个好处：一是外部顾问见多识广，能够提供合适的标杆架构参考，能够设计出更适合的架构；二是外部顾问对于0级架构的理解更到位，更容易与公司高层沟通，引导并说服大家形成一个相对合理的规划。流程总览图规划首先要选择架构模式：POS（计划/业务/支撑）还是OES（业务/使能/支撑）。个人建议，对于组织流程管理成熟度还不高的情况下，选择POS模式更适合。相反，当流程管理成熟度较高时，OES更适合。流程总览图规划逻辑：基于公司战略解读，分析未来公司的业务组合，商业模式及研、产、销、服业务模式，集团管控模式，结合外部对标分析进行设计。流程总览图设计要考虑是否有适合的一级流程所有者承接，同时要适当平衡高管团队的工作，尽量保证关键的高管团队都至少承担了一条L1流程的所有者。通常需要定义每一个一级流程的目的与KPI，为后续向下一步规划进行明确的价值导向。外部顾问完成流程总览图初稿设计后，与内部流程规划团队进行交流达成共识后，再提交公司流程指导委进行评审确定。流程总览图示例如图2-3所示。图2-3流程总览图示例公司0级流程视图示例如图2-4所示。图2-4公司0级流程视图示例各L1流程目的与KPI定义示例如表2-4所示。表2-4各L1流程目的与KPI定义示例类别名称目的/价值KPI战略战略方向准、解码到位、执行强机会差距额、战略目标达成率等业务营销洞察深、品牌强、线索多、策略准洞察质量、品牌力、合格线索数量等研发市场成功、财务成功新产品市场份额/收入/毛利、贡献利润、竞争力、上市速度等销售赢单、盈利、现金流、客户满意收入、销售毛利、应收周转天数、客户满意度、战略业务收入等供应快速、正确、及时、低成本订单交期、准交率、质量、库存周转、成本、人效等采购快速、正确、及时、低成本采购周期、准交率、质量、采购总成本、柔性等管理财经业绩可控、风险可控、资金效率高预算达成率、内控成熟度、财务费用率、现金周转天数、汇兑损益等人力人数高、人才密度高、士气高、薪酬高人效、人才准备度、团队士气、人均薪酬等流程IT成熟度高、迭代快、执行力强、效率高流程遵从度、流程成熟度、核心业务流程绩效、IT覆盖率、IT少人化贡献、数据质量等质量质量优、成本低、竞争力强市场质量、一次优率、质量成本、质量竞争力评价等综合员工满意、有竞争力的效率人均服务人数、员工满意度等4.任命L1流程所有者由企业内部流程管理团队来确定各L1流程所有者人选，从影响力、专业力、驱动力三方面找到最合适的人选。最好通过红头文件进行正式的任命，让大家感觉到正式组织的重视度与仪式感。在任命文件中要明确他的业务KPI、管理KPI及年度流程重点工作，否则任命就很空洞了。当然这些要求需要做精心的策划，保证既有挑战又有可实现性。流程所有者任命模板如表2-5所示。表2-5流程所有者任命模板序号一级流程所有者岗位所有者姓名KPI年度重点工作备注5.L1流程规划推动各一级流程所有者完成流程架构的规划，输出流程架构图、流程清单、流程职能矩阵。一般来说，架构规划是一项稀缺的能力，绝大多数企业高管团队是不具备的，除非他过往公司有过流程架构规划经验。所以，首次规划的时候不要追求完美，不要限于技术细节，最有效、最快速的方法是在咨询顾问的指导下对标借鉴。首先，由咨询公司对每个业务区域流程标准架构进行深入的讲解，将业务模式、组织模式及关键的L3流程的运作逻辑讲解清楚，让大家理解标杆架构设计的逻辑与内涵。只有充分理解了标杆，才具备借鉴导入的能力。对于标杆架构有疑问的地方，通过顾问指导及时解决。其次，由一级流程所有者参照标杆架构进行对应一级流程架构的规划。通常一级流程所有者会安排部门流程规划工作接口人先做一个初稿，他再做修改。一级流程规划的方法如表2-6所示。表2-6一级流程规划的方法序号方法操作说明备注1POSP（plan）：关注全局性、长远性、基本性，面向整体，如战略/策略、规划/计划、预算、政策、制度等O（operation）：提供的业务行动可促进企业的价值实现，它强调保证员工的负荷和生产效率S（support）：监控业绩、管理例外情况并发挥着看管资产和信息的作用，为运作类流程提供资源/服务等支持适用于各类1级流程总体框架的搭建2PDCA按P（立项/目标/方案/计划）、D（赋能与执行）、C（检查与评估）、A（分析与改进）逻辑进行结构化展开适用于管理类流程3生命周期按建立、成长、成熟、衰退、废止生命周期来对流程进行结构化展开适用于各类流程4对象转换按流程作业对象的转换对流程进行结构化展开适用于业务流程5专业分类按专业相似度，对流程进行归类整理，进行结构化展开适用于管理类流程，尤其适用于行政综合类按交付物来看，先输出一级流程键盘图，再识别各L3流程的业务场景，从流程分类与分级两个维度对L3流程进行细化至L4甚至是L5，再输出一级流程清单，最后输出流程职能矩阵表。相关模板与表格如下：​ 流程键盘图图2-5流程键盘图​ 流程视图图2-6流程视图​ 流程清单表2-7流程清单序号一级流程二级流程三级流程四级流程责任部门流程PO流程PC是否关键流程　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　​ 流程职能矩阵表表2-8流程职能矩阵表   职能角色说明：A（归口管理）；R（主导执行）；S（参与）1级2级3级4级部门1部门2.部门n××××××××××××ARS××××××/×××/×××重点关注情形：1.部门没有A，没有R，或A/R角色过少2.部门S角色过多3.流程没有A，没有R4.流程S角色过多6.任命L2-4流程所有者及流程PC由L1流程所有者负责L2-4级流程所有者及流程PC的任命。流程PC原则上选取该业务领域的业务专家，同时他在管理方面有较高的潜力与意愿。7.制订流程建设计划由L1流程所有者组织完成本业务区域流程建设计划的编制，建议花1~3年的时间完成全部需要文件化流程的建设。流程梳理是针对末级流程的，流程建设计划有三个关键点：​ 确定责任人：流程所有者（承担管理职责）及流程助手（通常是对该业务有丰富经验的业务专家，承担执行职责）。​ 建设批次，不建议一次完成，可以分2~3批次进行。第一批数量少一些，确保投入充分，质量到位；第二批数量适当放大，第三批数量最大。​ 完成时间，通常一个批次在4~5个月完成，其中包括流程上线推行的时间。在完成上一批流程设计后，立即进行总结，针对成功经验与存在问题将流程设计方法论进行优化后，再开展下一批次流程建设。表2-9流程建设计划序号L1流程L1流程所有者流程PC末级流程是否关键流程末级流程所有者梳理助手梳理批次（1/2/3）计划完成时间　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  
五、结束语
如果爱他，让他做营销吧！这是世界上最成就梦想的职业，如果恨他，让他做营销吧，这是世界上最毁人不倦的行当！营销无罪，事在人为！附：#职场金句#1、走心时代，沟通是解决一切问题的利刃。培养主动沟通习惯，“你不和我沟通，我就不和你沟通”是很多人的通病，这类人可放在职能岗位，不可放在管理岗位。有效沟通的前提是信息对称，即基础信息你知我也知，很多人打着“埋头做事”的旗号根本不了解事务的基本面，这就极大损害了沟通的效率与质量。经营重在理事，管理重在治人，打通经营与管理之间任督二脉的就是沟通。一位高效的管理者一定是沟通高手。2、对于绝大对数人来说，战略就是个P！任正非讲过，战略只允许核心高管探讨，其他人谈战略，马上送到医院诊断，有病就治病，沒病就开除！作为一名营销咨询师，我对客户企业老总坦言：“至于三年五年的战略，那是您重点考虑的问题！我考虑的是今年这×亿元目标任务如何落地兑现，分解到产品、到时间、到渠道、到团队、到客户等，并且与之配置的资源、方案、节奏。”3、关于决策，超越制度的决策只有老板一人能够拍板；符合制度的决策就让下属按章循事即可。作为一名居于老板之下的高级管理人，最难的恐怕就是灵活执行制度，或拿捏执行制度灵活性的尺度，这种决策对每一个人胆识、智慧及情商都是一轮考验。我给出的建议是，不要考虑“做这件事带来什么好结果”，而是追问自己“不做这件事会带来多么大损失”！4、遇见问题，一般有两种反应，一是就人说事，二是就理说事。就人说事得到结果偏主观，就理说事是直接梳理出问题背后的逻辑。据观察，凡优秀管理者都擅长此道。5、成为一名优秀的企业营销管理者，挣钱是本分，花钱是天分。从一定意义上，花钱比挣钱更难，不该花乱花是败家，该花不花是无为孱弱，从一定意义上，孱弱比败家带来的损失更大！6、思法变语言，语言变文字历经两层重度加工，习惯写出来是一种能力自修，因此，我倡导凡开会必须要板书，有灵光主意必手记。7、只有相由薪生，方可相由心生；钱场,绕不过，躲不过。盯着钱只能赚小钱，事做对才能挣大钱，或者说讨钱是做事的结果。8、台上的埋汰台下的理解力差，台下的嘲笑台上的不靠谱。9、员工是企业第一客户，正能量会层层向外传递，负能量会加倍层层向外传递。员工凝聚力量不够原因有二，一是分财不公，二为心情不爽。 10、对于创造性岗位工种来讲，技术性防范管理最愚蠢，因为被管理者会投入不低于50%精力予以反间道，这叫逼良为娼！11、"主动性"是推动结果的引爆力，习惯惰怠的人通常运气都不怎么好，天道酬勤，人自助之。12、在"是与非"的前面，决策者偏见依然主导结果，《康熙王朝》周培公被放逐命归关外有感。、13、精进的岁月，可怕的不是脸上的皱褶，更不是口袋空空如也，而是习惯性否定。习惯性用自己常识、经验、偏好对趋势贴上"不可能"、"不一定行"、"不靠谱"否定性标签，殊不知，机会就是在不可能中寻找可能，在不一定行中寻求方法，在不靠谱中突出重围。14、"积极的人像太阳，走到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样"，这是培训课常说的一句话。人到中年，审慎朋亲圈一干人等，越觉至理名言。积极的人习惯秉承万物由我，遇上问题从自身查找原因，理解、善待、容纳他人；消极的人习惯怨天尤人，千错万错就不是自己的错，为人尖酸、刻薄、愤懑。积极vs消极，与眼下的境遇、财富、地位、学习无关，只是一种思维的习惯，两种心态为所谓的运气奠定基本条件。强者无不逞现出一类精神状态，无论顺逆，永远微笑面对现实。我时常想，人生假如是一把牌，重新归零推倒再打一把，他们这类人还是赢家！15、有人止于亲人，有人止于朋友，有人止于工友，真正成为伙伴极挑剔，一旦越(错)位，则会荼毒无穷，就是连熟人也做不成了。将身边最重要25个人，厘清分类贵人、伙伴与用人(工友)，用与被用，一生课题。贵人给你的是机会，伙伴给你的是支持，属下给你的是特长。你给伙伴要的是配合，你给属下索要的是专业。16、从人才测评的角度，对人才最大的否定莫过于沒人利用你，人一旦连被利用的价值也丧失殆尽，才是最大的悲哀。真正牛人，不是表现在别人离不开你就不能过，而是你离开谁都能过，不依附于任何人方可走遍天下都不怕。17、不谄媚上，不打压下，绽放最好的自我一定会得到回报。18、知行撕裂，常见；知行合一，稀缺！19、才德兼备更为精准，因才入职，因德离职。人与人不玩了，莫过于争利、争名、争功，争权，不争才是最大的争，不信看哈岳云鹏。20、英雄本色，表现于得意不忘形，更表现在失意不丧志。21、强沟通能力与超总结能力，是领导人标配。大咖企业家，都是用人高手，谙熟人性。22、明哲保身，短期见效，长期必身价贬值。23、疯子靠创天下发达，傻子因死跟随被发财。24、升米恩与斗米仇，见证最丑陋的人性。25、不懂事的君子与太懂事的小人，都很难爬升到核心岗位。26、宁放手让下属去做60分，也不要自己去做80分，是领导力的基本法则。27、职场江湖，该挣的钱一定要挣了，证明你专业；不该挣的钱一定不要挣，证明你操守。专业，能让你走多高；操守，能让你走多远。专业，是入职敲门砖；操守，是离职失身器。专业，让领导看得上；操守，让领导看得起。28、能够及时保量发工资、报费用、给奖金/提成的企业都是好平台；能够安心全职、不傻不呆不骗不忽悠干活实在、8小时之内拜访客户8小时之外还响应号召朋友圈发广告的员工都是好同事；资雇双方都要好好珍惜吧！快消人生不易，活着就是胜利。29、相对于可口、百事、雀巢等欧美跨国企业，康师傅、统一、旺旺等为代表的台资企业，毕竟以华人为主，对市场洞察更接地气、营销谋略更靠谱、人才素养更全面。跨国人才，优点是习惯在系统化标准化场景展开工作，重视流程，动作标准，喜欢复制，单一岗位技能强；缺点是习惯在被指挥下执行命令，意图倚仗过往经验解决新发问题，循规蹈矩创新性差，综合经营能力极弱。30、知人善用是衡量管理者水平的终极要求，也是管理者一生的修炼。优秀正职岗位操盘手特征：不唯上、自燃驱动型、敢于冒险有担当、超强沟通力、前瞻性洞察、抗压力强、天生组织规划号召力、上不争功、下不争利、平级不争宠、对最终结果负责。31、挣钱四种:一跪着；二、躺着；三、站着；四、坐着。每一种付出都值得肯定，每一种努力都值得喝彩。每一种姿态构建人世间旅途，流自己的汗，吃自己的饭！
三、华为文化理念的演进
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。（一）使命愿景（二）发展战略（1）为客户服务是华为存在的唯一理由：客户需求是华为发展的原动力。（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。（三）引领华为一系列组织变革
8.看待竞品
在这方面，企业与顾客的视角更是截然相反的。同行之间，因为对于彼此的技术、工艺、研发、工厂等各方面都太熟悉了，总是能在各个方面找到对手不如自己的地方，总是看不上对手。为何在你看来不如你的对手，其市场份额却领先于你？非常重要的一点是，企业喜欢用专业的眼光来看待对手，这几乎成了所有企业的通病。然而，顾客总是喜欢记住某个品牌的优势和亮点，具体原因如下：第一，顾客不像企业那么专业。他们对于各种技术和工艺根本不懂也不关心，普通顾客对于自己不熟悉的行业，一辈子关注的时间可能都不到半个小时。第二，更重要的是，顾客太忙了。顾客忙着接孩子、赶公交、谈恋爱、背考题，没有时间关注企业，他们只会关注自身所需，而此时有一个品牌的优势正好能对接上自己的需求，则欣然选之。举两个互联网巨头当年还是小弟的例子：当年周鸿祎推出免费杀毒软件的时候，很多同行根本不屑一顾，甚至以为周鸿祎是不是疯了，赔本赚吆喝。现在回过头来看，正是这一步让360在互联网安全领域站稳了脚跟。还有马云建立淘宝的时候，也是免费让卖家入驻，ebay也是根本看不起，对此嗤之以鼻。现在再来看，中国市场已经没有ebay什么事了（图1－5）。所以，对竞争对手的任何动作我们都应加以重视，尤其是创新性的模式，更要时刻予以关注。图1－5360杀毒软件、淘宝商城、ebay的品牌LOGO企业应该客观地看待对手，不要高看，更不应低估。各品牌之间的关系就好比大自然的生态圈，大树有大树的伟岸，小草也有小草的坚韧，各有各的活法。我们要做的就是，站在顾客的角度去研究对手的优势，研究对手为什么被人们所记住、所选择。
二、召集计划实施与成果讲评会
具体办法期待效果​ 在指标室内召集各部门代表参与的讲评会​ 由部门代表说明目标达成状况和改善成果​ 与会者交流，企业领导点评激励​ 创造一个透明共享的竞争环境，让各部门管理者和员工感受积极向上的压力和动力​ 促进部门间的交流、学习和借鉴，让好的经验、方法和成果得以快速复制和传播为了向更多的人传递企业高层意志，目标达成状况讲评会是一个不错的形式。目标达成状况讲评会通常在指标室里进行。开展目标达成状况讲评会的方法很简单，即各相关部门管理者讲述部门目标达成状况，公司领导予以评价并提出要求。目标达成状况讲评会着眼于向各部门管理者和骨干员工表明公司领导关注经营目标的姿态。目标达成状况讲评会的开展，有利于统一认识，使各部门形成合力。但其缺点是，不能就具体的工作展开细致的讨论，也不能达到对部门管理者进行辅导和教育的目的。因此，目标达成状况讲评会并不能替代述职和质询会。
第十二讲 南北朝的差异
关于南北朝之间的差异，最为人们熟知的是南北学风方面所存在的不同。唐人撰写的《隋书·儒林传》序中，对南北学风的巨大差异有这样的叙述：“大抵南人约简，得其英华；北学深芜，穷其枝叶。”事实上，南北朝之间的差异，绝不仅仅表现在学风方面，南、北之间的差异是全方位的，大到社会经济形态、政治（皇权）运作模式，小到衣、食、住、行等日常生活方式，都存在着较为明显的差异，造成这些差异的原因，当然有地域分布不同的因素，也有南北政治对立的原因。对于南、北之间的差异，陈寅恪先生、史学大师唐长孺先生都有过论述。陈先生在讲演魏晋南北朝史时，曾经从经济、嫡庶、家族、士族四个方面，论述了南朝与北朝社会方面的差异，并以经学、佛学、音韵学三者为切入点，讲述了南北学术之间的差异与沟通。相较之下，唐先生所论更加细致。他在《魏晋南北朝隋唐史三论》一书中，以整整一编的篇幅，从“南北社会经济的差异”“南北门阀士族的差异”“南北兵制的差异”“南北学风的差异”四个方面，全面深入地分析了南朝与北朝之间的巨大差异。陈、唐两位先生的论述，可以说是有关南、北差异问题的最有代表性的著作，也是难以逾越的学术高峰。本讲即以唐长孺先生所论为基础，并参考陈寅恪先生的论点及其他相关著作，对南北差异的问题进行讲述。讲述中的精彩之处，自然都是唐、陈两位大师的论点，其中讲得不妥当的地方，自应是本人理解力不够所致。
一、USP就是“找不同”，和竞争对手形成差异化的主张、诉求
需要强调的是，“找不同”并不完全等同于找“优点”“利益点”，只要是能够形成清晰的记忆点，哪怕是缺点，也可以成为创意活动的支点。1.他山之石很多70后、80后对歌手阿牛（陈庆祥）都很熟悉。娱乐圈从不缺“好面孔”，缺的是有“辨识度”无法被模仿的脸。曾经的爆款金曲《对面的女孩看过来》《桃花朵朵开》都是他的神作，但很多粉丝尤其是小女生记住阿牛并不是因为他的声音多有质感，抑或他的歌有多好听，更别提他那“无招胜有招”的舞蹈动作，而是那一口略显凌乱的小虎牙，配合着那秀气的娃娃脸及小巧灵活的身材，显得格外可爱。然而，外形上的这一特点一直是阿牛的心病，后来花重金进行矫牙整形。但整形后的阿牛人气不升反降，这是为何？很多“牛粉”认为，阿牛修正了外貌上的小瑕疵，却让小女生心中那个永远长不大的大男孩形象崩塌，外形特点沦为平庸。也许时间还可以再造一个新阿牛，期待阿牛牛气归来！2.策划培训的素材：我家啤酒瓶洗四遍克劳德·霍普金斯是著名的广告前辈大师，他为喜立滋啤酒广告制定了如下策略：在写广告之前，他亲临作坊，观看酿酒全过程。他看到装满了白木浆的巨大过滤器，工人们演示了怎样清洗水泵和管道，以及如何用机器把所有的瓶子清洗四遍。霍普金斯还了解到生产啤酒所用的水是特地从4000英尺深的地下抽上来的。带着一脸惊奇的霍普金斯回到了办公室和喜立滋啤酒的负责人谈整个有趣的生产过程，他说：“为什么你们不和大家说说这些事儿？为什么你们只是比赛谁喊啤酒‘纯净’的嗓门高？为什么你们不说酿造啤酒的这些程序？”负责人解释这些程序和别人酿造啤酒的程序相比，没有出奇的地方。霍普金斯却不这样想，他说：“可是别人谁也没讲过这个故事，谁参观过你们的酿酒工艺都会感到惊奇，把它印出来肯定会让所有人产生兴趣的。”几个月，喜立滋啤酒的销量一下子从第五位上升到第一位。绝不是只有喜立滋啤酒瓶经过所谓蒸汽消毒、四次洗瓶，其实许多酿酒公司也是这么干的。但因为霍普金斯第一个说了出来，所以为喜立滋啤酒赢得了众多的忠实粉丝。如果有一个产品卖点你认为是消费者大脑中的黄金心智、兵家必争之地，但发现这个卖点与竞争对手“撞车”的时候，也可运用下面两种策略进行差异化诉求。
1. 3步搞定工业品企业公共关系
 在工业品营销领域，一直有一个司空见惯的误区：在某个销售环节“卡壳”了，人们常常会说需要进行“公关”，其实只不过是比较有难度的客户沟通行为，还应该属于销售过程管理的范畴，那什么才是真正意义上的公关呢？   工业品企业公共关系管理是指工业品企业为了达到既定的企业经营目标，分析趋势、预测后果、为企业高层提供建议及运用各种传播手段，在企业与公关对象之间建立良好关系，并不断维护和优化的过程。工业品市场部作为这项管理工作的组织者和主要执行者，要特别把握好公关关系管理的目的性、对象性、工具性和系统性。一般来讲，可以通过3个步骤来建立工业品企业的公关管理系统，并经过PDCA的流程来持续改善和优化。（1）明确公关目标工业品企业一切经营活动的终极目标都是提升销售业绩、利润最大化，公关管理的目标亦是如此，可以细化为四个方面：提升品牌知名度和美誉度；与公关对象建立深层次信任；激励销售团队和渠道分销商；有效降低销售，促进成本。在具体实践中，工业品市场部要紧紧围绕上述4个方面来思考：该不该做？为什么做？（2）明确公关对象工业品公关活动的对象一般包括：目标客户、渠道商、企业员工、供应商、设计院、同行企业、行业公众、新闻媒体、行业协会、政府相关部门等。如图5-1所示： 图5-1工业品公关活动对象示意图   （3）制定公关方案明确了公关的目标和对象，接下来要做的就是根据企业年度经营目标，尤其是年度营销目标来制定公关方案，一般包括公关背景、目的、活动策划、执行时间、项目预算等。适用于工业品企业的公关活动形式如表5-1所示。 表5-1工业品公关活动主要形式列表公关模式活动形式营销模式1）对企业内部员工：企业简报、墙报、黑板报、宣传橱窗，微信群、微信公众号、微博、QQ群、企业展厅、员工手册，意见箱与意见薄等2）外部宣传对象：接待参观，行业展览会，新产品展示会，培训会、样板客户参观、视频宣传资料，技术研讨会，行业年会，企业峰会，行业媒体广告，企业官方微博、企业微信公众号等交际模式1）团体交际：商会活动、培训活动、行业年会、工作午餐会等2）个人交际：有目的的交谈、电话、拜访、信件往来、祝贺活动、提供帮助等。（这种模式适用于工业品企业高层和销售人员公关活动）社会模式1）企业重大事件如利用开业剪彩、周年庆典等机会，邀请宾客举行活动2）参加和赞助目标行业的各类体育比赛、文艺演出3）与行业媒体或机构合作举办各种有奖比赛、专题节目等4）为行业公众提供服务和方便。如在展会现场为来访者提供饮水服务等5）赞助社会福利事业，参加社区抢险、救灾、义务劳动等维系模式为老客户和优秀渠道商提供优惠服务、予以特殊照顾、赠送商务礼品、召开企业年会、厂商联谊会、邮寄贺年卡、挂历及定期发布微博微信消息等危机公关模式积极应对客户投诉、经销商渠道纠纷等问题，通过快速响应、上门拜访、媒体释义、权威证实等方法妥善处理   工业品市场部可以根据公关活动的目的和对象，从上面表格中选择适宜的公关形式，形成切实可行的公关方案。
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