自由读 — （二）流程规划操作说明

1.公司战略解读

战略解读方法：阅读公司战略规划报告。如果公司没有成型的战略规划报告，则通过与高层访谈或召开战略专题研讨会来完成。

战略解读内容：

 公司的业务组合战略，重点关注公司未来是否会增加新的业务，新的业务往往会触发新的流程架构建设需求。

 各业务板块业务战略，重点关注业务设计的变化点，对商业模式与业务模式、战略控制点产生了哪些变化？

 公司的战略关键任务中关于流程变革的部分。

2.现状流程盘点

为了保证现状流程盘点的完整性，通常会从三个方面进行：基于部门职责进行盘点、基于标杆清单对照进行盘点、基于现有流程文件及IT系统进行盘点。

通常组织各一级部门进行盘点，再作汇总整合：去重、拉通合并，形成公司现状流程清单。

为了对核心主业务流程现状有一个清晰的认识，通常会采取流程穿越法，将端到端业务流程现状描述出来。为了简化处理，通常选择一种最复杂的业务场景进行穿越。

现状流程清单盘点的表格如表2-2所示。

表2-2 现状流程清单盘点表

序号	主要职责	流程名	流程走向	前段流程及触发事件	后段流程及触发事件
职责项	子项
填表说明	取自部门职责文件或梳理成果	对职责项进行拆分	1.如果公司已经有制度，则直接取制度中的流程名；如果没有形成文件，则根据流程内容重新命名 2.采用动宾词组	1.描述履行该项职责的操作步骤 2.以岗位来划分活动，一个岗位操作的活动不需拆分多个岗位操作的活动，需要按岗位拆分 3.表述方式：活动1（岗位）—活动2（岗位）	1.前段流程是通过触发事件触发本段流程启动的那个流程 2.触发事件描述方式：是一种状态，如发票已开出	1.后段流程是本段流程结束后触发启动的下个流程 2.触发事件描述方式：是一种状态，如发票已开出

公司现状流程清单表格如表2-3所示。

表2-3 公司现状流程清单

序号	类别	流程名	流程走向	前段流程	后段流程	现状问题
	可先参照APQC进行初始一级流程分类	/	/	/	/	四类常见问题： 1.缺失问题：需要但有缺失的业务流程 2.接口问题：空白、重复、矛盾、接口不清晰 3.模式问题：明确向模式提升的方向，比如从分散到集中，从低级到高级 4.组织匹配问题：职责、能力、绩效匹配存在问题

3.流程总览图规划

流程总览图规划建议由外部咨询顾问提供一个建议稿，这样做有两个好处：一是外部顾问见多识广，能够提供合适的标杆架构参考，能够设计出更适合的架构；二是外部顾问对于0级架构的理解更到位，更容易与公司高层沟通，引导并说服大家形成一个相对合理的规划。

流程总览图规划首先要选择架构模式：POS（计划/业务/支撑）还是OES（业务/使能/支撑）。个人建议，对于组织流程管理成熟度还不高的情况下，选择POS模式更适合。相反，当流程管理成熟度较高时，OES更适合。

流程总览图规划逻辑：基于公司战略解读，分析未来公司的业务组合，商业模式及研、产、销、服业务模式，集团管控模式，结合外部对标分析进行设计。流程总览图设计要考虑是否有适合的一级流程所有者承接，同时要适当平衡高管团队的工作，尽量保证关键的高管团队都至少承担了一条L1流程的所有者。通常需要定义每一个一级流程的目的与KPI，为后续向下一步规划进行明确的价值导向。

外部顾问完成流程总览图初稿设计后，与内部流程规划团队进行交流达成共识后，再提交公司流程指导委进行评审确定。

流程总览图示例如图2-3所示。

图2-3 流程总览图示例

公司0级流程视图示例如图2-4所示。

图2-4 公司0级流程视图示例

各L1流程目的与KPI定义示例如表2-4所示。

表2-4 各L1流程目的与KPI定义示例

类别	名称	目的/价值	KPI
战略	战略	方向准、解码到位、执行强	机会差距额、战略目标达成率等
业务	营销	洞察深、品牌强、线索多、策略准	洞察质量、品牌力、合格线索数量等
研发	市场成功、财务成功	新产品市场份额/收入/毛利、贡献利润、竞争力、上市速度等
销售	赢单、盈利、现金流、客户满意	收入、销售毛利、应收周转天数、客户满意度、战略业务收入等
供应	快速、正确、及时、低成本	订单交期、准交率、质量、库存周转、成本、人效等
采购	快速、正确、及时、低成本	采购周期、准交率、质量、采购总成本、柔性等
管理	财经	业绩可控、风险可控、资金效率高	预算达成率、内控成熟度、财务费用率、现金周转天数、汇兑损益等
人力	人数高、人才密度高、士气高、薪酬高	人效、人才准备度、团队士气、人均薪酬等
流程IT	成熟度高、迭代快、执行力强、效率高	流程遵从度、流程成熟度、核心业务流程绩效、IT覆盖率、IT少人化贡献、数据质量等
质量	质量优、成本低、竞争力强	市场质量、一次优率、质量成本、质量竞争力评价等
综合	员工满意、有竞争力的效率	人均服务人数、员工满意度等

4.任命L1流程所有者

由企业内部流程管理团队来确定各L1流程所有者人选，从影响力、专业力、驱动力三方面找到最合适的人选。最好通过红头文件进行正式的任命，让大家感觉到正式组织的重视度与仪式感。在任命文件中要明确他的业务KPI、管理KPI及年度流程重点工作，否则任命就很空洞了。当然这些要求需要做精心的策划，保证既有挑战又有可实现性。

流程所有者任命模板如表2-5所示。

表2-5 流程所有者任命模板

序号	一级流程	所有者岗位	所有者姓名	KPI	年度重点工作	备注

5.L1流程规划

推动各一级流程所有者完成流程架构的规划，输出流程架构图、流程清单、流程职能矩阵。

一般来说，架构规划是一项稀缺的能力，绝大多数企业高管团队是不具备的，除非他过往公司有过流程架构规划经验。所以，首次规划的时候不要追求完美，不要限于技术细节，最有效、最快速的方法是在咨询顾问的指导下对标借鉴。

首先，由咨询公司对每个业务区域流程标准架构进行深入的讲解，将业务模式、组织模式及关键的L3流程的运作逻辑讲解清楚，让大家理解标杆架构设计的逻辑与内涵。只有充分理解了标杆，才具备借鉴导入的能力。对于标杆架构有疑问的地方，通过顾问指导及时解决。

其次，由一级流程所有者参照标杆架构进行对应一级流程架构的规划。通常一级流程所有者会安排部门流程规划工作接口人先做一个初稿，他再做修改。一级流程规划的方法如表2-6所示。

表2-6 一级流程规划的方法

序号	方法	操作说明	备注
1	POS	P（plan）：关注全局性、长远性、基本性，面向整体，如战略/策略、规划/计划、预算、政策、制度等 O（operation）：提供的业务行动可促进企业的价值实现，它强调保证员工的负荷和生产效率 S（support）：监控业绩、管理例外情况并发挥着看管资产和信息的作用，为运作类流程提供资源/服务等支持	适用于各类1级流程总体框架的搭建
2	PDCA	按P（立项/目标/方案/计划）、D（赋能与执行）、C（检查与评估）、A（分析与改进）逻辑进行结构化展开	适用于管理类流程
3	生命周期	按建立、成长、成熟、衰退、废止生命周期来对流程进行结构化展开	适用于各类流程
4	对象转换	按流程作业对象的转换对流程进行结构化展开	适用于业务流程
5	专业分类	按专业相似度，对流程进行归类整理，进行结构化展开	适用于管理类流程，尤其适用于行政综合类

按交付物来看，先输出一级流程键盘图，再识别各L3流程的业务场景，从流程分类与分级两个维度对L3流程进行细化至L4甚至是L5，再输出一级流程清单，最后输出流程职能矩阵表。相关模板与表格如下：

 流程键盘图

图2-5 流程键盘图

 流程视图

图2-6 流程视图

 流程清单

表2-7流程清单

序号	一级流程	二级流程	三级流程	四级流程	责任部门	流程PO	流程PC	是否关键流程

 流程职能矩阵表

表2-8 流程职能矩阵表
职能角色说明：A（归口管理）；R（主导执行）；S（参与）
1级	2级	3级	4级	部门1	部门2	.	部门n
×××	×××	×××	×××	A	R		S
×××
×××	/
×××	/
×××



重点关注情形： 1.部门没有A，没有R，或A/R角色过少 2.部门S角色过多 3.流程没有A，没有R 4.流程S角色过多

6.任命L2-4流程所有者及流程PC

由L1流程所有者负责L2-4级流程所有者及流程PC的任命。流程PC原则上选取该业务领域的业务专家，同时他在管理方面有较高的潜力与意愿。

7.制订流程建设计划

由L1流程所有者组织完成本业务区域流程建设计划的编制，建议花1~3年的时间完成全部需要文件化流程的建设。

流程梳理是针对末级流程的，流程建设计划有三个关键点：

 确定责任人：流程所有者（承担管理职责）及流程助手（通常是对该业务有丰富经验的业务专家，承担执行职责）。

 建设批次，不建议一次完成，可以分2~3批次进行。第一批数量少一些，确保投入充分，质量到位；第二批数量适当放大，第三批数量最大。

 完成时间，通常一个批次在4~5个月完成，其中包括流程上线推行的时间。在完成上一批流程设计后，立即进行总结，针对成功经验与存在问题将流程设计方法论进行优化后，再开展下一批次流程建设。

表2-9 流程建设计划

序号	L1流程	L1流程所有者	流程PC	末级流程	是否关键流程	末级流程所有者	梳理助手	梳理批次（1/2/3）	计划完成时间