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（一）文化建设的理想尚未照进现实

不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准：如果公司能够像宗教组织或军队那样，上下一心，左右同欲，那还有什么事情办不成的？要是人人都像“雷锋”那样做好事不留名，像“焦裕禄”那样不知疲惫地忘我工作，像“屠呦呦”那样甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那样富有工匠精神……整个公司的战斗力就会大大提高！每每做如是想时，企业家或管理者都会无例外地兴奋起来。这种想法好不好呢？不能说“不好”，毕竟如果真那样的话，组织确实极具效率。但也不能简单地说“好”，因为那只是一种理想状态。马云说，人必须要有梦想，万一实现了呢？可是马云建构起自己的梦想之后，一定会脚踏实地的努力，才能使梦想照进现实。然而，在文化管理方面，绝大多数企业家都只是停留在愿景层面，还没有找到行之有效的办法以促使理想转变为现实。基于文化标准的差异，在企业中，员工的分层有一些自然而然的雏形。例如，企业里有干部，有普通员工；有先进分子、英雄劳模之类，也有与之相对应的一般人。笼统地讲，这种人群分类蕴含着文化标准上的差异。组织对干部的要求自然而然会较高，干部就应该有更好的劳动态度及更高的精神境界，不应该混同于普通员工，不发挥示范带头作用。组织之所以会选出劳模或优秀员工，也是看中候选者所表现出的符合公司导向的行为方式。所以给他们一个荣誉称号，希望他们再接再厉，甚至能够影响其他的员工。在企业的文化管理实践中，组织往往也会基于干部和普通员工的分类，构建不同的标准，如领导行为规范和员工行为规范。这其中蕴含着组织对这两类人的不同期待与要求，但再往下，怎么贯彻这些标准，使它们真正引导、规范和约束着不同人的行为方式，使组织因为这样的分类而能在基于态度的效率管理上形成正向反馈的循环？相信对于绝大多数企业，这些问题还是一个未能有效破解的难题，还在困扰着企业家及其管理团队。

4.多做一点，感动顾客在心间

很多汽车品牌的厂家在过年是都会给4S店寄来很多对联、福字，让4S店赠送给到店客户。不过很多客户拿这些对联后，往往就是随手扔到一边，并不会太在意，因为这一点不新鲜，更不是实在。如何才能改变这种情形呢？有家4S店是这样做的，让4S店包括总经理在内的所有中层以上的干部，亲自把对联及礼物送到忠诚的客户家里，并亲手为客户把对联贴起来。这样，在别的店是一堆送不出去的红纸，在该店则成为感动顾客的一份心意。而看到部门经理、总经理都亲自上门拜访客户，员工也就知道该怎么对待客户了。切记，高悬在墙“客户至上”的经营理念，需要从总经理赋予行动的诠释，才能真正落地。

三、严进严出原则

俗话说：“结婚以前睁大眼，结婚以后闭只眼。”结婚以前选择要严格，结婚后双方互相包容，不要轻易地说拜拜。与经销商的合作难道不是这样吗？既然选择长期合作共同成长，请珍惜这样的关系，有困难一起面对与克服，不要轻易说放弃。经销商进门要有高门槛，只有被慎重选择而来的经销商才会珍惜，切忌轻率地抛弃合作伙伴，处理不好将造成市场的动荡。1.严格把关如果在某个区域（行业）市场经过筛选发现找不到合适的渠道成员，厂家不可退而求其次。初期找错了人，开局不利，厂家在这个地区的销售变成了“夹生饭”，花几年时间都无法恢复自信心，拯救一个做乱的市场比启动十个新市场还难。此时，厂家不妨将市场暂时搁置，等待合适时机再开发；也可以倒着做渠道，经销商合作意愿低无非是怀疑厂家的产品是否畅销和有钱赚，如果销售人员能带着订单来跟经销商谈，既能提高对方的信心与合作意愿，在谈判时也处于有利的地位。2.慎重处理更换经销商，厂家一定要深思熟虑、充分权衡，不要让经销商轻易出局。除了在渠道成员选择阶段严格把关外，后期如果实力不够，就不妨多支持他一点；如果业务能力或内部管理不足，尽量通过培训方式提高对方的竞争能力；即使其经营理念有偏差，也尽量调整经销商的思路；哪怕是销售目标未完成或偶尔经营竞品、低价窜货，也尽量使用其他惩罚手段。不到万不得已，不要换经销商，否则可能给厂家带来很多后遗症。

第六章新场景

二、精准实施

按照教学设计，完整地执行到位，达到预设目标。这是非常理想的教学状态，需要培训师在教学呈现前做充分的准备。一是按照教学设计进行反复刻意练习；二是预想可能出现的情况；三是提前对教学实施的所有要素进行逐一确认，尤其是在每次上课提前到教室非常必要，利用这段时间再次确认教学场景的情况，留出足够的时间用于异常情况的处理。

一、行业分类指引

按照证监会行业分类，我国上市公司共分为19个大门类；上市公司的分类标准是该公司某类业务的营业收入占总收入的比重。1.分类原则与方法《上市公司行业分类指引》（2012年10月26日证监会公告〔2012〕31号）。以上市公司营业收入等财务数据为主要分类标准和依据，所采用财务数据为经过会计师事务所审计并已公开披露的合并报表数据。（1）当上市公司某类业务的营业收入比重大于或等于50%，则将其划入该业务相对应的行业。（2）当上市公司没有一类业务的营业收入比重大于或等于50%，但某类业务的收入和利润均在所有业务中最高，而且均占到公司总收入和总利润的30%以上（包含本数），则该公司归属该业务对应的行业类别。（3）不能按照上述分类方法确定行业归属的，由上市公司行业分类专家委员会根据公司实际经营状况判断公司行业归属；归属不明确的，划为综合类。2.监管机构（1）中国证监会统筹指导上市公司行业分类工作，负责制定、修改和完善《指引》，对《指引》及相关制度进行解释，对外发布上市公司行业分类结果。（2）中国上市公司协会负责按照《指引》组织对上市公司进行行业分类，向中国证监会报送上市公司行业分类结果，并向证券交易所、中证指数公司等相关机构通报上市公司行业分类结果。（3）中国上市公司协会建立上市公司行业分类专家委员会（以下简称专家委员会），由有关部委、证券期货监管系统和证券经营机构的专家组成。专家委员会负责就上市公司行业分类制度的修订提出意见和建议；依据专业判断，确定上市公司行业分类结果。3.行业分类流程（1）上市公司行业分类按季度进行。每年3月20日、6月10日、9月20日和12月20日为当季行业分类工作起始日；原则上应于季度末完成当季上市公司行业分类工作。（2）行业分类包括初次分类和定期调整。（3）初次分类是对新上市公司的行业分类，依据公司《招股说明书》进行。公司上市首日在每季度行业分类工作起始日（不含当日）之前的，纳入当季行业分类；上市首日在行业分类工作起始日至季末之间的，转入下一季度进行行业分类。（4）定期调整是对已上市公司行业分类结果的重新确认或变更。原则上未发生重大资产重组的公司，每年依据上市公司年报调整一次，纳入第二季度的行业分类工作；完成重大资产重组的公司，依据重大资产重组相关公告，纳入最近季度的上市公司行业分类。（5）行业分类的初评、沟通、确认和结果公布。中国上市公司协会在行业分类工作起始日当日召开上市公司行业分类专家委员会会议，形成行业分类初评结果；从起始日开始（不含当日），7日内完成与上市公司沟通工作，并形成由专家委员会确认的分类结果；从起始日开始（不含当日）第8日将上市公司行业分类最终结果报送中国证监会。中国证监会于每季度末公布上市公司行业分类结果。

（五）因果分析图的作图步骤

1.明确提出存在问题的结果（特性），画出主干线（背骨）和鱼头（1）主干线的箭头要指向右。（2）特性要尽量做到定量表示。（3）特性（结果）要明确、响亮，引人注目。（4）特性要符合本企业工厂方针或问题点。2.明确影响质量的大原因，画出大原因的分支线（大骨）（1）大原因的确定，通常按5M1E（人员、设备、材料、方法、环境和测量）分类，也可视具体情况而定。（2）大原因分支线与主干线之间夹角以60～75度为好。3.分析、寻找影响质量的中原因、小原因……画出分叉线（1）原因之间的关系必须是因与果的关系。（2）分析、寻找原因，直到可采取措施为止。（3）分叉线与分支线之间的夹角以60～75度为好。4.找出影响质量问题的关键因素（3～5个要因为宜）用圆圈“O”或方框框起来，作为制定改进措施的重点考虑对象。这些“要因”经论证后，都将列入对策表。（六）因果分析图实施案例表面缺陷产生的原因分析：（1）将表面缺陷产生的原因从人、机、料、法、环、测六个方面分析，将分析的结果写在相应的Minitab工作表内，如表1-6所示。表1-6人、机、料、法、环、测原因分析（2）从“统计－质量工具－因果”入口，如图1-4所示。图1-4从“统计－质量工具－因果”入口（3）在“原因”选择适应列，在“效应”输入“表面缺陷产生的原因”，在“标题”输入“表面缺陷因果分析图”，有子项目原因细化，点击“子分支”，然后点击“确定”，如图1-5、图1-6所示。图1-5因果分析图操作图图1-6表面缺陷因果分析图（七）画因果分析图的注意事项（1）因果图只能用于单一目的研究分析，一个主要质量问题只能画一张因果图。（2）课题的分析要集思广益，一般以召开各种质量分析会形式共同分析，整理出因果分析图。（3）讨论时，一般采用提问形式为好，易于启发大家深入讨论。（4）要充分发扬民主，广开言路，畅所欲言。（5）因果关系的层次要分明，最末层次的原因应寻求至可以直接采取具体措施为止。（6）“要因”一定要确定在末端因素上，而不应确定在中间过程上。（7）要对末端因素特别是“要因”要进行论证，论证合格的“要因”一定要在对策表上反映出来。（8）在某种情况下，列出一个过程的主要步骤作为主要原因可能是有益的。当将某过程流程作为改进的结果时，常利用流程图来规定这些步骤。（9）对关键要因采取措施后，再用排列图等方法来检查其效果。（八）因果分析图法在应用中常见的问题（1）没有按系统图法对原因进行分析，主要表现在分析的每一个层次不是“果与因”的关系。有的分析层次不准，由小原因中找出大原因，本末倒置。（2）不是对分析到最终的原因（即末梢）采取措施，而是在分析到中间就采取措施，往往难以见效。（3）在应用“两图一表”（排列图、因果分析图、对策表）时，确认的要因和对策表中的原因不对应，确定的质量特性与排列图的主要项目不对应。（4）在工序质量分析表中把不同的影响因素的质量特性放在一起分析。（5）对分析出来的原因没有进行确认和验证，就采取措施。（6）因画因果分析图时，不发动员工，不集中员工的智慧，而是凭个人想象闭门造车。（7）画法不规范，如箭头的方向不对，经确认的要因没有标志、标注不齐全等。

第一节扩张路径：保险式和突进式

第一节扩张路径：保险式和突进式一、量力而行，优势市场渐进推进很多区域性品牌企业多年来在根据地市场精耕细作，逐渐做大。但是面临当地区域后起之秀品牌的追赶和全国性品牌的压境，它们也被迫要向外扩张。但是，区域性品牌向外扩张的形势早已今非昔比。所以，区域性品牌从根据地市场向更广阔的外部市场扩张时，还是要谨慎地规划和布局，依据企业自身的资源、团队能力和市场掌控能力选择和制定自己的扩张战略。（一）最稳健的扩展路径：地毯式扩张地毯式扩张战略就是指企业在“根据地”市场占据绝对优势、地位绝对稳固之后，一步一步向外扩张，一个一个地开发周边区域市场，渐进式推进、渗透，最终达到“星星之火，可以燎原”，从而占领整个市场。这跟现在某些地方政府进行扶贫工作时的“整村推进、连片开发”的思路异曲同工。首先逐步开发“周边区域市场”，与“根据地”市场或“强势样板”市场紧挨着的省市在风土人情、历史文化、饮食习惯、消费文化等方面都有很大的相似性，产品比较容易被接受。在原区域市场的操作经验也比较容易复制到紧邻市场上。 2009年，“根据地市场”为湖北武汉的中百超市就开始采取地毯式扩张战略，从最邻近的重庆市场开始迈出区域外扩张的步伐，通过建设湖北襄樊、恩施、浠水、咸宁等四个物流配送中心，辐射湖南岳阳、河南南阳、江西九江等100～150公里的周边城市市场。如今中百集团已在湖北省及重庆市发展仓储超市大卖场200余家；湖北省内及武汉市周边发展综合购物中心10家、电器专卖店45家、农家店180余家；武汉市内高级超市9家、24小时便利店46家、社区便民超市600余家，门店总数突破1000家。其商业网点达到830余家，成为我国中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的大型现代化商业上市公司。地毯式扩张对区域性品牌来说有三大好处。1.整体风险小区域性品牌企业在全力建设“根据地”市场的过程中，对企业资源的掌握和掌控，已经积累了较深、较有效的成功经验，总结了适合本品牌运作的“操作模式”。企业不需要进行大刀阔斧的改革，而只是根据之前的资源稳步推进，采取渐进式的运行模式，降低企业的运营风险，尽可能做到“不冒大风险”。2.团队掌控风险小由于周边市场在地理范围上紧邻“根据地”，在开发和操作新市场时，不需要突然大规模地扩充团队，而主要以原“根据地”市场的精兵强将为主，在新的区域市场增加一些基层员工，增强他们的执行力，即可借助原区域市场积累的品牌影响力和口碑，稳步开展市场工作。3.资金投入风险小由于紧邻的区域市场并非无法预知和预估的陌生市场，所以在资金投入上能做到“知己知彼”，无论是在渠道开发、终端客情维护还是在广告推广方面，都能根据企业的投入能力和新区域市场的发展状态，适度调整投入资金和资源，最大限度避免大规模盲目投资打水漂的风险。当然，地毯式扩张也有其不足之处。很显然，对于有魄力的企业家来说，这种扩展战略可算是“畏首畏尾”的“胆小鬼策略”。他们认为在瞬息万变的市场环境中，企业不是赢在“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。如果你所在的行业有非常强大的全国性品牌或你的新区域市场有更为强势的品牌，它们会进行强烈的反击或抵抗，让你的“地毯式战略”无法施展开，“地毯”便无法铺满整个区域市场。（二）最渐进式的扩张路径：钓鱼扩张战略钓鱼扩张战略，顾名思义就是指在全国多个省区市场，能开发哪个市场就先开发并深度经营该市场。这种战略带有一种“盲目性”，但也是一种常见和有效的策略。因为很多区域性品牌暂时还未形成对区域外市场的影响力或吸引力，无法吸引来志同道合且有实力的合作伙伴开拓事业。这个时候，企业通过“朋友推荐”、“人员拜访”或“展会招商”等策略，就像“钓鱼”似的找到某个区域的市场合作伙伴，根据对其的评估并在确认的基础上，全力协助开拓其所在的区域市场，并逐渐做到精耕细作，逐渐升级为另一个区域的次中心市场。然后再围绕该次中心区域市场，通过“地毯式扩张”渐次开发临近周边的市场，将该“次中心区域市场”逐渐扩大范围，成为一个“中心区域市场”。如果该“次中心区域市场”周边临近的市场渐次开发有阻力或者有困难，就需要继续“钓鱼”，寻找其他区域的市场，尝试开发为“次中心区域市场”。总之，最终的目的就是将这些市场形成“以点带面之势”，逐渐完成全面开发全国市场的目的。其实，现在很多区域性品牌企业就是这样开发区域市场的。笔者熟知的一家福建休闲食品企业，通过参加糖酒会展示企业的产品和品牌形象，每次获得不同区域的感兴趣合作的经销商，通过深入沟通达成合作。每次开发和耕耘新的区域市场，在开发的区域市场达到一个较大区域的时候，比如已经成熟开发东三省市场，就在东三省区域市场进行深度的市场精耕细作，分渠道、分区域深度营销，目前已经成功成为该区域市场的品类前三名。钓鱼扩张战略有两大好处：1.“稳健保守”的策略与地毯式扩张相似，没有采取狂飙突进或孤注一掷的策略，而是一种“稳健保守”的策略，企业的整体风险小，属于探索性的市场开发，即一步一步地尝试进军区域外市场，如果区域外市场对于企业产品的接受度、合作伙伴的选择、对市场的了解和深耕能稳步进行就稳步进行，如果有较大的风险，经营管控难度较大，那就还是先退回原地。2.团队掌控风险小不需要大规模组建团队便可以抽调原区域的精兵强将，先在陌生的区域市场进行前期的调查、摸底、了解渠道、终端、消费水平、消费习惯等，再与合作伙伴的市场运作力量结合起来进行开发和管理。钓鱼扩张战略也有其不足。其实这个策略最大的不足就是不能持续开发“钓鱼”。如果企业只开发了一个距离较远的区域市场，但是并没有及时高效的跟进，未将这个“区域市场”协助打造成为一个“次中新区域市场”，或者最终不能成为另一个“中新区域市场”，那么很有可能这个距离总部较远的“孤儿市场”会自生自灭，无法成为“集中连片”的另一个“根据地”。二、找到核心主业，全力推进采用“单一产品或服务的聚焦战略”，就是企业通过集中自身资源能力和组织精力向特定的目标客户提供他们真正需要的产品和服务。换句话说，即是从众多产业中选取一个比较具有市场化生命的产业或品牌向外进军。众多区域性品牌在当地有着“马太效应”——做得大了就更容易做大，很多时候就会成为地方政府的“一个框”，有什么包袱都往里装。什么亏损企业、什么就业问题，什么基础投资，都一股脑儿地“用优惠奖励”做“诱饵”，让你的企业从被动的“忽悠”成了“地方上的集团化企业”。可由于这些区域性品牌企业是“被动长大”的，对于自己的产业结构的合理性、产业之间的协调互补性或整体的企业运营操盘机制和能力都不是特别的科学和高效。这种情况下，区域性品牌企业若想向外扩张，必须找到能真正面向“市场”（不忽悠你的残酷而陌生的市场）的产业或业务才是上策。而不是同样来自区域市场的“政府部门”的“极力邀请”，让企业到他那个区域市场上开发、投资同样的项目，成为另一个“区域市场”上政府部门的“一个框”——这就不能算是真正的区域品牌企业的扩张了。

一、“带、帮、传”一家亲

长期以来，娃哈哈大力开展家文化精神教育活动，比如，开展“带、帮、传”活动，要求每位老业务员都要带新业务员，帮助新业务员，把业务技能传递给新业务员。我刚进入娃哈哈时，对娃哈哈的业务一点都不熟悉，根本不知道拜访客户和推销产品都有什么要求。记得进公司的第一天，没有人告诉我要怎么做，也没有任何培训，只是主管经理安排了一名老业务员领着我，我骑着一辆破自行车吱呀吱呀响地跟着，来到他负责的区域里，跟在他后面看他拜访客户。每拜访完一家门店，从店里出来后，这位前辈都会告诉我这家门店老板的个性、大致喜好、生意情况等，我当时打心眼里佩服。第二天，还是这位前辈领着我，我们到达区域市场后，这位前辈就鼓励我自己拜访门店，他在旁边看着。刚开始时我有些语无伦次，门店老板提的问题我不知道怎么回答，特别是产品价格活动方面的，我不清楚，他见我陷入僵局，立马和店老板接上话，给我解套。每一次拜访失败，他都会告诉我失败的原因和注意事项。到了第三天，为了感谢这位前辈，我决定请他吃早餐，他很爽快地答应了。我们来到一家胡辣汤早餐店，我要了两碗胡辣汤、两个鸡蛋和一张大饼，总共5.8元钱。在我准备付钱时，他挡住了我的手，死活不让我付钱，说等我下月发工资了再请他吃。本来是我要请他的，结果成了他请我，为我节省了5.8元钱，相当于我上大学时两天的伙食费，我心里真的很感动。我们边吃边聊，他告诉我做销售没有什么技巧，只要胆子大就行，并告诉我如何拜访客户。他说首先要做好拜访计划和拜访准备，然后一家一家地去拜访。其次要到达门店后要大声地介绍自己和公司，接着查看货架，整理产品，介绍产品，给店老板下订单，向老板道谢等。最后他还问我是否记住了这些内容，然后把我带到了一个属于我自己的区域，告诉我：“今天你就自跑吧，我的任务就是跟着你跑。”在拜访的过程中，无论交易成交还是没成交，他始终不说话，只是用一种鼓励的眼神告诉我，相信我能做好。第三天后，我们除了早会能见面，其余时间都在忙着各自的任务。眼看第一个月就要结束了，尽管我很努力，可离达成目标任务还差很多，我心里比较着急。正当我急得不知所措时，一天早上，这位前辈走过来问我的任务能否完成，还差多少，我如实的给他说了一遍，他告诉我接下来的几天该怎么做。我按照他的指导一一去做，果然达成率比之前要高一些，虽然月底没能完成任务，但是也基本差不多了，成绩得到了主管的肯定，我心里也比较高兴。这种“帮、带、传”行为更多的体现出了家文化中的责任和亲情，这也为我后期调任集团内训打下了坚实基础。因为在一个家中，如果没有亲情，就不存在相互间的血脉相承和牵挂。比如，你的邻居家有人生病了，你不会去关心和关注，但是如果是自己家里的亲人生病了，你就会主动去关心或者及时送医院，这就是家文化，这就是家文化的魅力。有了亲情，你就会主动去帮助家里的兄弟姐妹。对每一位新进员工，娃哈哈都通过这种简单有效的“帮、带、传”教育活动，使员工队伍始终保持良好的精神面貌和一家亲的氛围。

第二章函数问题的解题策略

“函数问题的解题策略”是什么？这看起来似乎是一个无法回答的问题，但是，如果从“解题目，为什么”的角度，也就是“对知识的本质理解”和“思维方法”两个维度去梳理，思路就会逐步清晰起来．

4.3.1物料计划的三种典型模式

（1）基于预测/生产预排订单的采购计划品牌制造商因为成品基本是采用备库制生产，很多企业会生成8~13周的生产预排计划，因此多数是基于生产预排计划分解BOM，生成物料毛需求。合成材料制造商的物料管理比品牌制造商复杂很多。第一，与品牌商相比，其客户众多，而且多数都是定制产品，产品数量多；第二，作为添加剂每种产品的月销量都不是特别大；第三，物料种类多，标准化相对困难；第四，与消费品品牌商相比，其采购量不大，对原材料供应商的议价能力和交付管控能力也不强。合成材料供应商的物料采购计划可以基于生产预排订单或历史用量。基于预测/生产预排订单的物料计划模式如下：第一步：计算出毛需求。如表4-13所示。表4-13毛需预测量（件）产品　当前库存（件）安全库存（件）生产批量（件）1周2周3周4周1　100060050050005005002　80040050005000500需求量（件）成品物料占比（%）　　1周2周3周4周1A0.85　　42504254251B0.15　　75075752A0.8　　040004002C0.2　　01000100　物料毛需求　　　1周2周3周4周　A　　　425400425825　B　　　7507575　C　　　01000100第二步：基于毛需求、物料安全库存、采购批量生成物料净需求。这个公式与成品类似，这里不重复展开。采购批量是基于物料的最小包装、供应商距离与交期、运输成本等决定的，物料交付一般都是由供应商承担成本，但双方会约定好是整车还是零担运输。在ERP中，安全库存包括数量安全库存及安全提前期。一般企业常用数量安全库存，基本是1~4周的安全量。交付周期越短，物料通用性越高的物料安全库存越低。对一些专用物料，例如包装材料或某种成品的专用合成物料，安全库存也可以设计为安全提前期。例如物料B的需要是在第3周，可以设计为要求在第2周周末送达，也可以要求在第1周周末送达。安全提前期是用来保障当成品1的生产计划提前而设计的。（2）基于历史用量的物料计划模式对于通用性强的物料，可以先统计出过去8周的每周用量，然后采用TPOP的计划模式来计算需求，此时是将物料需求当作独立需求。物料的通用性分析：可以基于BOM，然后用数据透视表进行分析。标准的BOM如表4-14所示。表4-14标准的BOM成品物料用量（%）A10.8A20.1A30.1B10.75B20.15B40.1C10.6C20.2C40.2然后，用数据透视得到产品—物料需求矩阵，如表4-15所示。表4-15产品—物料需求矩阵单位：%行标签ABC10.80.750.620.10.150.230.1　　4　0.10.2物料1、2、4是通用产品，物料3是成品1的专用产品。（3）基于最大/最小量采购有2种物料会采用最大/最小量的采购模式。对于一些用量很低的辅料，有时候一个最小包装20kg就能用很久。为了简化采购程序，可以采用双箱制，就是仓库里面设定2个包装的货位，一个包装用完后再购买一个包装，最多是2个包装。另一种是大宗原料，例如豆油等必须整车采购，可以设定一个最低的安全库存量，库存低于这个数量就采购一车20吨。4.3.2以橙汁公司为例计算总成本最低的采购经济批量对于高价值/小体积的物料如食品添加剂，基本是基于预测给供应商下达订单，采用周/双周交付的模式，采购部每周或双周给供应商下达物料采购计划，至于采用周还是双周，看是否承购凑成整车。对于体积较大的通用物料如豆油，都是整车采购。笔者推进中经常遇到的难题是采购成本核算，像汽车行业的通用汽车，丰田汽车都是包装和运输费用单独报价，因此可以进行物流成本核算，并进行交付频次策划。而国内的多数企业，报价并未按照裸件价格和物流价格分开测算，因此做物流策划和改善时难度非常大，供应商配合度较低，而且采购部也比较抵触。此外，包装尺寸缺失也是一个问题。在数据健全的情况下，可以基于总成本模型进行采购经济批量测算，采购成本包括订单成本、仓库成本、库存利息成本和运输成本。我们以第七章中的果汁公司的采购相关的数据进行分析。分析的切入点是订货频次和运输方式。首先要计算出每周的原材料物流量，物流量计算如表4-16所示。表4-16周物流量采购金额（元）运输费用（元）订货费用（元）合计（元）单价（元）周物流量（件）件/托托/周1L装205,17911,2315,200221,6090.032124,40117,2807PET603,482154,5935,200763,2750.060192,6461,080178橙子665,97443,8145,720715,5080.38033,7031,00034芒果109,9484,6465,200119,7930.7102,9781,0003维生素C4,6273061,3006,2330.4531961,0000.2　1,589,209214,58922,6201,826,419　　　　IL包装每周是7托，如果是1周或2周采购一次，则是零担运输，如果是4周采购一次可以整车运输。成本分析如表4-17所示。先计算出周物流量，每周是7.2托，如果1周订1次，则是采用零担运输，每托运输成本是30美元，入库订单行工时是60分钟，每托是6分钟。每次订货费是100美元，内部处理的订单是每笔25美元，每个订单行6美元。仓库面积每托200美元，利息率是15%。表4-17成本分析采购频次（周）周采购金额（美元）周物流量（托）运输模式运输成本（美元）入库订单行工时（分钟）入库，（分钟/托）供应商订货费（美元）采购订单（美元）订单行单价（美元）仓库面积（美元/托）原材料利息（%）单价（美元）IL13,9467.2零担3060610025620015%0.03223,9467.2零担3060610025620015%0.03243,9467.2整车50060610025620015%0.0321周、2周、4周订货一次的成本如表4-18所示。1周订一次，总运输成本=周托数×周数×单拖成本=7.2托×30×52=11231美元。入库作业成本是：入库工时/工人年可用工时×工资=（60+6×7.2）×52/(52*240)×40000=3440美元。订单费用=（订单+笔数）×周数=（25+6）×52=1612库位成本=库位×库位年费=7.2×200=1440供应商订货费=订货次数×单次订货费=52×100-5200存货利息成本=库存×利息=1/2×3946×15%=296然后计算出总成本是23218，经过分析，1L包装4周采购一次是最优。表4-181周、2周、4周订货一次的成本　采购频次（周）年运输成本（美元）入库作业（美元）订单费用（美元）库位成本（美元）供应商订货费（美元）利息成本（美元）总成本（美元）IL111,2313,44016121,4405,20029623,218211,2312,4408062,8802,60059220,54846,2391,9404035,7591,3001,18416,825

第四节BREAK赋能法的内在逻辑

新生代体现出的“五大特点”给企业管理者造成很大困扰，笔者结合多年的管理经验提出五种针对性的解决办法：“建立信任、树立规则、享受工作、缓解情绪、坚持赋能”。把五种解决方法英文的第一个字母组合起来刚好就是英文单词“BREAK”。笔者用三年时间将该内容开发成为一门版权管理课程《突破新生——管理新生代的BREAK赋能法》，过去两年，给南京银行、汉口银行、江苏省农村信用社省联社、中交集团、南方电网、福建六建、亿纬锂能、TCL、三友集团等众多企业授课，获得了平均98分的高分，如图2-3所示。图2-3多家企业接受培训笔者在授课过程中更加广泛地了解新生代对不同企业造成的管理困扰，整合不同行业管理者管理新生代的有效方法，最终迭代完善，形成本书的内容，如图2-4所示。图2-4新生代BREAK赋能法管理新生代的BREAK赋能法的内在逻辑到底是什么？该如何学习掌握呢？心理学上有个“邓宁—克鲁格心理效应”，它可以进一步揭示BREAK赋能法的内在逻辑，如图2-5所示。图2-5邓宁—克鲁格心理效应新生代往往在大学毕业的时候处在第一阶段“愚昧山峰”，表现为“不知道自己不知道”，他们容易自信满满，眼高手低，藐视管理权威，只尊重他们认同的技术大拿。直到在企业工作了3个月到1年的时间，进入第二个阶段“绝望之谷”，表现为“知道自己不知道”，这个阶段新生代特别容易遭受挫折，因为到了企业的具体工作中新生代发现从知道到做到存在巨大的鸿沟，新生代也领悟到“理想很丰满，现实很骨感”，这时的新生代由于以往较少接受挫折教育，容易产生负面情绪。只有当新生代缓解了负面情绪，重新振作起来后，才可能进入第三阶段“开悟之坡”，表现为“知道自己知道”，在不断的自我赋能和被赋能中，新生代开始真正成长，变得成熟，最后逐步进入第四个阶段“大师境界”，表现为“不知道自己知道”，处于“大师境界”的人反而非常谦虚，因为真正的大师知道自己在整个世界中是渺小的，表现得更加谦虚和低调。在这张图上，我们可以发现在“愚昧山峰”阶段，管理者要能够“建立信任”、“树立规则”、“享受工作”。在“绝望之谷”阶段，管理者要能够“缓解情绪”。在“开悟之坡”，管理者要能够“坚持赋能”。根据新生代“崇拜大拿”的特点，首先需要“建立信任”。“70后”和“80后”好管理是因为他们在进入职场的时候能够尊重管理权威，但现在新生代容易藐视管理权威的特点会让管理者从一开始就失去职务影响力，所以作为管理者，你要做的第一步就是建立新生代对你的信任，只有建立信任，你才能真正管理好新生代。面对新生代“特立独行”的特点，管理者要“树立规则”。刚进入职场的新生代缺乏必要的规则意识，无论是职场纪律、礼仪规则、工作的规范流程，还是我们经常说的管理脚本（不成文的规则），都是新生代不了解或者即使了解也非常抗拒的，这些规则哪怕新生代知道，如果没有得到他们的认同，他们同样可以不遵守。但在职场中，没有规矩不成方圆，用新生代容易接受的方式让他们建立起职场必要的规则意识是非常重要的。在这个阶段，需要我们把握时机，把丑话说在前面，在新生代入职培训重要时间契机点建立新生代必要的规则意识。面对新生代“价值多元”的特点，管理者要让新生代“享受工作”。新生代员工虽然对成长有渴望，对生活有焦虑感，但在实际工作中，我们仍然会发现这样一种现象：由于职业选择太多，新生代往往对工作缺乏投入感，“差不多就行了”成为他们的口头禅，因此，我们需要让新生代真正享受工作，要让新生代拥有“归属感”，管理者需要懂得“仪式”；让新生代拥有“意义感”，管理者需要懂得“激励”；让新生代拥有“自主感”，管理者需要懂得“授权”。在新生代跌入“绝望之谷”的阶段，“注重感受”的新生代容易出现负面情绪，管理者要做到“缓解情绪”。作为管理者，你要知道即使你让新生代享受工作，他们仍然会在未来的3个月到1年的时间内遭遇职场压力，面临挑战，一旦受挫，新生代非常容易产生负面情绪，甚至一蹶不振，成为“丧文化”、“佛系文化”的感染人群，这些负能量的东西往往阻碍新生代成长，因此在这个阶段，管理者需要帮助新生代处理好负面情绪，引导新生代早日走上“开悟之坡”。面对新生代内心“渴望成功”的特点，管理者要做到“坚持赋能”。在“开悟之坡”的成长过程中，你需要给新生代赋能角色、赋能思维、赋能习惯、赋能态度、赋能知识、赋能技能，赋能价值观，最终把新生代培养成职场的大师级人物，管理者也能从中获得“成人达己”的成就感。以上就是激活新生代BREAK赋能法的内在逻辑和框架。附：组织中新生代特点强弱度的测评问卷3=绝大部分是2=部分是1=很少是（）1.新生代随时可能打断你的工作进行汇报，不顾及你是否繁忙；（）2.新生代高兴时脱胎换骨，不高兴时崩溃懈怠；（）3.新生代不愿意加班，除非他们觉得真的有必要加班；（）4.新生代认为你掌握的经验不值一提，他根本不需要认真学习；（）5.新生代对于自己感兴趣的工作表现得非常投入；（）6.新生代会在会议上公开质疑你布置工作的合理性；（）7.新生代会在办公室打私人电话，说话非常大声，不在乎是否打扰到别人；（）8.新生代希望得到领导的表扬和肯定；（）9.新生代渴望引起别人的注意，成为团队成员关注的焦点；（）10.新生代和团队其他成员或客户一起吃饭的时候，从来不会帮别人斟茶；（）11.新生代无法忍受批评，哪怕是一些非常微小的指正，都会让他产生激烈情绪；（）12.当你指出新生代的不足时，他要么心不在焉，要么激烈辩论；（）13.新生代对仪式感特别有兴趣，比如团建拓展、旅游、聚会；（）14.新生代在朋友圈或团队内传播负能量；（）15.新生代对薪酬有非常高的标准和要求。得分统计：表2-1得分统计第一大特点第二大特点第三大特点第四大特点第五大特点崇拜大拿特立独行价值多元注重感受渴望成功413256781191210131415总分：总分：总分：总分：总分：8∽9分，说明你管理的新生代普遍具备这类特点；6∽7分，说明你管理的新生代部分存在这类特点；3∽5分，说明你管理的新生代不具备这类典型特征。

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