第一节  扩张路径：保险式和突进式

一、量力而行，优势市场渐进推进

很多区域性品牌企业多年来在根据地市场精耕细作，逐渐做大。但是面临当地区域后起之秀品牌的追赶和全国性品牌的压境，它们也被迫要向外扩张。

但是，区域性品牌向外扩张的形势早已今非昔比。所以，区域性品牌从根据地市场向更广阔的外部市场扩张时，还是要谨慎地规划和布局，依据企业自身的资源、团队能力和市场掌控能力选择和制定自己的扩张战略。

（一）最稳健的扩展路径：地毯式扩张

地毯式扩张战略就是指企业在“根据地”市场占据绝对优势、地位绝对稳固之后，一步一步向外扩张，一个一个地开发周边区域市场，渐进式推进、渗透，最终达到“星星之火，可以燎原”，从而占领整个市场。这跟现在某些地方政府进行扶贫工作时的“整村推进、连片开发”的思路异曲同工。
    首先逐步开发“周边区域市场”，与“根据地”市场或“强势样板”市场紧挨着的省市在风土人情、历史文化、饮食习惯、消费文化等方面都有很大的相似性，产品比较容易被接受。在原区域市场的操作经验也比较容易复制到紧邻市场上。

2009年，“根据地市场”为湖北武汉的中百超市就开始采取地毯式扩张战略，从最邻近的重庆市场开始迈出区域外扩张的步伐，通过建设湖北襄樊、恩施、浠水、咸宁等四个物流配送中心，辐射湖南岳阳、河南南阳、江西九江等100～150公里的周边城市市场。如今中百集团已在湖北省及重庆市发展仓储超市大卖场200余家；湖北省内及武汉市周边发展综合购物中心10家、电器专卖店45家、农家店180余家；武汉市内高级超市9家、24小时便利店46家、社区便民超市600余家，门店总数突破1000家。其商业网点达到830余家，成为我国中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的大型现代化商业上市公司。

地毯式扩张对区域性品牌来说有三大好处。

1.整体风险小

区域性品牌企业在全力建设“根据地”市场的过程中，对企业资源的掌握和掌控，已经积累了较深、较有效的成功经验，总结了适合本品牌运作的“操作模式”。企业不需要进行大刀阔斧的改革，而只是根据之前的资源稳步推进，采取渐进式的运行模式，降低企业的运营风险，尽可能做到“不冒大风险”。

2.团队掌控风险小

由于周边市场在地理范围上紧邻“根据地”，在开发和操作新市场时，不需要突然大规模地扩充团队，而主要以原“根据地”市场的精兵强将为主，在新的区域市场增加一些基层员工，增强他们的执行力，即可借助原区域市场积累的品牌影响力和口碑，稳步开展市场工作。

3.资金投入风险小

由于紧邻的区域市场并非无法预知和预估的陌生市场，所以在资金投入上能做到“知己知彼”，无论是在渠道开发、终端客情维护还是在广告推广方面，都能根据企业的投入能力和新区域市场的发展状态，适度调整投入资金和资源，最大限度避免大规模盲目投资打水漂的风险。

当然，地毯式扩张也有其不足之处。很显然，对于有魄力的企业家来说，这种扩展战略可算是“畏首畏尾”的“胆小鬼策略”。他们认为在瞬息万变的市场环境中，企业不是赢在“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。如果你所在的行业有非常强大的全国性品牌或你的新区域市场有更为强势的品牌，它们会进行强烈的反击或抵抗，让你的“地毯式战略”无法施展开，“地毯”便无法铺满整个区域市场。

（二）最渐进式的扩张路径：钓鱼扩张战略

钓鱼扩张战略，顾名思义就是指在全国多个省区市场，能开发哪个市场就先开发并深度经营该市场。这种战略带有一种“盲目性”，但也是一种常见和有效的策略。因为很多区域性品牌暂时还未形成对区域外市场的影响力或吸引力，无法吸引来志同道合且有实力的合作伙伴开拓事业。

这个时候，企业通过“朋友推荐”、“人员拜访”或“展会招商”等策略，就像“钓鱼”似的找到某个区域的市场合作伙伴，根据对其的评估并在确认的基础上，全力协助开拓其所在的区域市场，并逐渐做到精耕细作，逐渐升级为另一个区域的次中心市场。然后再围绕该次中心区域市场，通过“地毯式扩张”渐次开发临近周边的市场，将该“次中心区域市场”逐渐扩大范围，成为一个“中心区域市场”。如果该“次中心区域市场”周边临近的市场渐次开发有阻力或者有困难，就需要继续“钓鱼”，寻找其他区域的市场，尝试开发为“次中心区域市场”。

总之，最终的目的就是将这些市场形成“以点带面之势”，逐渐完成全面开发全国市场的目的。

其实，现在很多区域性品牌企业就是这样开发区域市场的。笔者熟知的一家福建休闲食品企业，通过参加糖酒会展示企业的产品和品牌形象，每次获得不同区域的感兴趣合作的经销商，通过深入沟通达成合作。每次开发和耕耘新的区域市场，在开发的区域市场达到一个较大区域的时候，比如已经成熟开发东三省市场，就在东三省区域市场进行深度的市场精耕细作，分渠道、分区域深度营销，目前已经成功成为该区域市场的品类前三名。

钓鱼扩张战略有两大好处：

1.“稳健保守”的策略

与地毯式扩张相似，没有采取狂飙突进或孤注一掷的策略，而是一种“稳健保守”的策略，企业的整体风险小，属于探索性的市场开发，即一步一步地尝试进军区域外市场，如果区域外市场对于企业产品的接受度、合作伙伴的选择、对市场的了解和深耕能稳步进行就稳步进行，如果有较大的风险，经营管控难度较大，那就还是先退回原地。

2.团队掌控风险小

不需要大规模组建团队便可以抽调原区域的精兵强将，先在陌生的区域市场进行前期的调查、摸底、了解渠道、终端、消费水平、消费习惯等，再与合作伙伴的市场运作力量结合起来进行开发和管理。

钓鱼扩张战略也有其不足。其实这个策略最大的不足就是不能持续开发“钓鱼”。如果企业只开发了一个距离较远的区域市场，但是并没有及时高效的跟进，未将这个“区域市场”协助打造成为一个“次中新区域市场”，或者最终不能成为另一个“中新区域市场”，那么很有可能这个距离总部较远的“孤儿市场”会自生自灭，无法成为“集中连片”的另一个“根据地”。

二、找到核心主业，全力推进

采用“单一产品或服务的聚焦战略”，就是企业通过集中自身资源能力和组织精力向特定的目标客户提供他们真正需要的产品和服务。换句话说，即是从众多产业中选取一个比较具有市场化生命的产业或品牌向外进军。

众多区域性品牌在当地有着“马太效应”——做得大了就更容易做大，很多时候就会成为地方政府的“一个框”，有什么包袱都往里装。什么亏损企业、什么就业问题，什么基础投资，都一股脑儿地“用优惠奖励”做“诱饵”，让你的企业从被动的“忽悠”成了“地方上的集团化企业”。可由于这些区域性品牌企业是“被动长大”的，对于自己的产业结构的合理性、产业之间的协调互补性或整体的企业运营操盘机制和能力都不是特别的科学和高效。

这种情况下，区域性品牌企业若想向外扩张，必须找到能真正面向“市场”（不忽悠你的残酷而陌生的市场）的产业或业务才是上策。而不是同样来自区域市场的“政府部门”的“极力邀请”，让企业到他那个区域市场上开发、投资同样的项目，成为另一个“区域市场”上政府部门的“一个框”——这就不能算是真正的区域品牌企业的扩张了。