不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准：如果公司能够像宗教组织或军队那样，上下一心，左右同欲，那还有什么事情办不成的？要是人人都像“雷锋”那样做好事不留名，像“焦裕禄”那样不知疲惫地忘我工作，像“屠呦呦”那样甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那样富有工匠精神……整个公司的战斗力就会大大提高！每每做如是想时，企业家或管理者都会无例外地兴奋起来。

这种想法好不好呢？不能说“不好”，毕竟如果真那样的话，组织确实极具效率。但也不能简单地说“好”，因为那只是一种理想状态。马云说，人必须要有梦想，万一实现了呢？可是马云建构起自己的梦想之后，一定会脚踏实地的努力，才能使梦想照进现实。然而，在文化管理方面，绝大多数企业家都只是停留在愿景层面，还没有找到行之有效的办法以促使理想转变为现实。

基于文化标准的差异，在企业中，员工的分层有一些自然而然的雏形。例如，企业里有干部，有普通员工；有先进分子、英雄劳模之类，也有与之相对应的一般人。笼统地讲，这种人群分类蕴含着文化标准上的差异。组织对干部的要求自然而然会较高，干部就应该有更好的劳动态度及更高的精神境界，不应该混同于普通员工，不发挥示范带头作用。

组织之所以会选出劳模或优秀员工，也是看中候选者所表现出的符合公司导向的行为方式。所以给他们一个荣誉称号，希望他们再接再厉，甚至能够影响其他的员工。

在企业的文化管理实践中，组织往往也会基于干部和普通员工的分类，构建不同的标准，如领导行为规范和员工行为规范。这其中蕴含着组织对这两类人的不同期待与要求，但再往下，怎么贯彻这些标准，使它们真正引导、规范和约束着不同人的行为方式，使组织因为这样的分类而能在基于态度的效率管理上形成正向反馈的循环？相信对于绝大多数企业，这些问题还是一个未能有效破解的难题，还在困扰着企业家及其管理团队。