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2.终端场景化带来终端建设转变
营销逻辑起点变化：终端建设场景的概念提出，促使企业营销系统设计的起点从以前的企业自身立场出发转化为基于用户的场景出发，即以不同用户群体不同场景下的心理动机、情感情绪和需求行为为中心来构建企业的营销体系和终端操作行为。终端建设方向变化：传统营销体系下的终端建设强调终端氛围、终端包装、广告展示、终端生动化陈列、终端排面等基于终端排场的气势营造，是一种自嗨式的企业强制宣导，没有与消费者在此场景下的情绪、态度、痛点、动机、需求结合起来融为一体。而终端场景化建设比拼的不再是营销氛围、广告展示等生动化排场，而是更强调将终端的建设与用户相应场景下的痛点、情绪情感融合起来，再通过情感诉求设计、价值观的倡导，从深度上去撼动和点燃用户内心的情绪情感，将消费者可感知的价值感展示出来，实现情感共鸣和思想统一。3.终端场景化设计逻辑第一步，基于品牌定位和产品价值，对用户群体分类分层，对需求痛点进行梳理。从企业的品牌定位和产品价值入手，对用户群体分类分层，明确用户群体定位，梳理清楚本品牌产品带给用户的功能性利益、情感性利益、自我表现性利益分别是什么。反过来再根据目标用户群体类型，梳理清楚其基本痛点、诉求和价值需求，并寻找出引发需求的触发条件是什么。比如红罐王老吉是当“凉茶”还是“饮料”卖？广东消费者饮用王老吉主要在烧烤、登山等场合。原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。但是在浙南其饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及。由于预防上火是消费者购买红罐王老吉的真实动机，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，因此要嫁接在各地深入人心，即有认知的“上火”概念，这就使王老吉突破了凉茶概念的地域局限。消费者的既有认知中饮食是上火的核心原因，特别是“辛辣”“煎炸”饮食，因此加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造出旗舰店的形象，重点选择湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场进行布局突破。这样确立了红罐王老吉的品牌定位，明确了营销推广的方向和所有传播活动的标准。第二步，对目标用户群体的生活方式和工作形态、场所进行梳理。企业需要盘点和梳理目标用户群体经常出入的各种时空场所，对其生活形态和工作形态等进行全行程梳理，明确目标用户群体存在哪些场景点和场景模式，比如家居场景、出行场景、工作场景、运动场景、公共场所场景等。红牛适合需要增强活力及提升表现的男女饮用，特别适合长时间处于繁忙工作的商务人士、咨询服务业人士、需要长时间驾驶的专业司机及私家车主、通宵达旦参加派对的休闲人士、正在进行运动或正准备进行剧烈运动的运动爱好者、需要保持学习状态的学生等都适合饮用红牛。凉茶王老吉适合日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品、吃烧烤和夏日阳光浴。画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。第三步，结合目标用户群体的价值诉求、各场景痛点和各场景触发条件，规划和定义各细分场景诉求。这一步，企业需要根据目标用户群体价值需求点在不同场景下表现出来的痛点，依次构建场景标签，在不同细分场景点构建不同的营销诉求重点和诉求形式，嵌入引发需求的场景触发条件，将其与需求点和产品价值点场景化形式结合表现出来。在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，精湛的钢琴演奏、欧美经典的音乐背景、时尚的报纸杂志、精美的欧式饰品等配套设施，力求给消费者营造高贵、时尚、浪漫、文化的感觉氛围，让喝咖啡变成一种生活体验，成功提供了一个方便、整洁的让人坐下休息、聊天、简单办公的场所，不让顾客产生心理压力。星巴克的绝大多数门店有不止一个出入口，不同入口都开在店的不同方向，不喝咖啡，行人也可以把星巴克当成普通商场的走廊从中穿过。阿尔山矿泉水在运动场景中通过环保手写瓶构建诉求，在运动场景中可挖掘到运动过程中、中场休息、观众呐喊、受伤替换等更多细分场景。阿尔山矿泉水则抓住了休息时喝水的场景，打造出“环保手写瓶”——在集体运动中，往往很难找回运动场上自己喝过的那瓶水，只能重新开一瓶，造成浪费。于是，阿尔山在原有瓶贴的基础上，增加刮刮卡的特殊油墨涂层，供消费者在瓶身上留下自己的专属标志。这不仅击中消费者的需求，还提供了参与互动的空间。如图4-1所示。图4-1阿尔山矿泉水“环保手写瓶”宿务航空在生活场景中找到痛点，建立“雨代码”的诉求。人的部分需求要在特定的场景下才会被激发，找到这些场景才能找到诉求点。中国香港的季风气候雨多晴少，让人头疼和情绪低落。宿务航空抓住“下雨”这个场景，吸引大家到阳光明媚的地方旅游。“雨代码”，即利用防水喷漆在大街上喷二维码广告，平时隐形，一下雨就冒出来诱惑人——下雨太烦人？快扫二维码，来菲律宾跟阳光玩游戏！如图4-2所示。图4-2“雨代码”
四级文件××-04-051供应商年度审核计划
供应商年度审核计划编号：××-04-051/A0
1.渠道冲突，企业有责任
渠道冲突似乎已经成了企业渠道管理的顽疾。企业虽然想尽一切办法，在合同里严格约束经销商的行为、严格区分销售区域、严格监控销售过程，发生问题时，严格处理经销商，但依然没有解决根本问题，渠道冲突似乎总是“野火烧不尽，春风吹又生”。　　渠道冲突问题真的那么难解决吗？　　其实，企业的渠道冲突基本上是由政策分配不平衡、促销执行不到位、返利时间或返利物不恰当、渠道费用分配不合理、没有严密的物流控制体系、新旧产品的渠道策略失当、强势终端沟通乏力、货款管理不完备等原因导致的，这些都与企业制定的策略有关。看来，是企业自身的弊端引发了渠道冲突，却在渠道上找问题、找解决办法！　　渠道冲突不只是渠道的问题，还是企业营销战略及执行的问题！战略上的缺失　　渠道冲突产生的原因是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜。　　首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。企业的产品一推出，就在心里默默祈祷：“希望产品能通过渠道一炮打响，希望渠道成员能够很快接受产品，并且以最快的速度分销产品，希望渠道成员能够在没有追加投入的情况下，完成销量、收回货款……”所以，企业只要将产品生产出来，剩下的事情就全部交给渠道了。我们到市场上走走，在经销商处经常可以看到这样的新产品上市方案：“本企业的新产品××将于××月××日隆重上市，为了取得良好效果，特进行渠道促销活动，一级批发商进××箱赠××、二级批发商进××箱赠××，活动日期为××日——××日……”产品销售最重要的前期工作基本上就是用简单的政策，让渠道成员在短时间内大量进货，至于渠道管理，以及上市后的市场管理就无人提及了！在这样的销售战略指导下，渠道能不出问题吗？　　其次，企业在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道成员与企业利益不一致。也就是说，企业将渠道各级成员当作工具，而不是合作伙伴、事业搭档，当然会产生渠道冲突。事实上，渠道冲突最严重的企业就是那些在一个区域市场找一个经销商后就放手不管的企业，只要能发出货、能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终吃到了渠道冲突的苦头！　　最后，企业采用过时的渠道模式，不能满足当前的销售要求。我们并不排斥传统大流通、大批发、大占有的销售方式，也不鼓吹直销模式、深度分销模式如何好，但传统模式在社会化大分工和精细化管理的情况下确实需要做出调整，例如，加强管理、组织人员培训等。我们经常看到企业利用一个机会发展壮大的例子，但很少有企业真正将渠道当作自己企业的一部分，和渠道形成营销战略整体。以前，很多企业在产品研制出来可以销售的时候再招商，这是没有把经销商当作企业营销战略伙伴的表现，所以招商形式走下坡路也就不足为奇了。可以说，很多企业还没将渠道提高到与战略同等重要的地位上，只是单纯地认为产品销售需要渠道，并不认为渠道与企业、产品等本身就是密不可分的关系。企业如果在制定营销战略时，只在产品推向市场时才想到利用渠道就太晚了。策略上的偏差其一，企业在制定销售策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的，或者根本就没有考虑这些因素。最常见的例子是，只制定渠道政策而忽略了消费者，结果消费者对产品不买账，从而使渠道政策最终变异成渠道成员砸价、窜货的有利工具。　　其二，企业在制定销售策略时，将完成销量当成工作重心，忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为。这种只问结果不问过程的策略使渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同的行为。企业的销售策略书中，只提能完成多少销量，以及需要多少费用等，不提渠道成员需要承担的责任与义务，或者最多只是说，如果违规将受到处罚等，这明显不是负责任的管理行为。　　其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道成员的其他因素。例如，信誉、价值观、经营理念等重要的软因素常常被企业忽略，导致渠道成员思路不一、素质参差不齐。这是企业选择渠道成员最容易犯的一个错误，也是最难解决的问题之一。没有找到预期的渠道成员，退而求其次将就选择一个自己并不满意的经销商，最终有可能给企业埋下“定时炸弹”。　　现在，有些企业已经达到几天一个销售策略，或一个销售代表手上同时掌握几个销售政策的程度。竞争对手有什么动静立即反攻，也不管这个政策会不会带来不良后果。这些未经仔细考虑的销售策略会产生很多渠道问题，很多企业都在鼓吹其制定的销售策略如何合理和有效，其实，总让渠道吃“西药”，虽能立刻止痛，但最终会将渠道治垮！错误的渠道管理思想无论是“企业本位”思想，不事先防范、事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等控制渠道成员的思想，都是错误的渠道管理思想。　　思想决定行为，思想不正确，企业管理渠道的行为就不是合理的销售管理行为。这些思想使企业离市场越来越远，与渠道买卖式的业务关系和深耕细作渠道的思想发生碰撞，产生了巨大的渠道管理成本。市场服务能力不强　　第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配。在很大程度上，企业的市场服务能力比较弱，服务渠道成员的能力比较差，很多企业还处于“管理市场”“管理渠道”的阶段，对企业必须服务渠道成员，以求其更好、更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，企业很难提高市场服务能力，企业给渠道成员的印象是“只知道索取利润，对渠道不闻不问”。服务不到位，使本来就不太规范的渠道更容易出现问题。所以，很多企业都在大力推广渠道下沉、精耕细作、深度分销等模式，努力提高自己的市场服务能力。　　第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱。有些大型国际企业能与现代卖场实现共赢，就是因为双方能力相当、谈判地位平等。实际上，有些企业被几个大客户控制，如果企业与经销商在满足消费者需求、毛利率、客流量、产品表现等方面发生分歧，也是因为企业的市场运作能力不如经销商，从而使企业处于被动地位。　　第三，企业的领导能力弱。那些市场服务能力弱、根本不知道如何服务市场的企业，那些只知道用高压政策去“管”渠道、将市场服务甩给渠道成员去做的企业，逐渐衰败或逝去。市场需要企业提供服务，因为所有的渠道成员都是企业的客户。企业没有从“管理市场”转变为“服务市场”，让能力有限的各级渠道成员全面管理他们的下线客户并提供服务，当然会发生冲突了。随处可见的不当的渠道管理行为　　在战略、策略、能力、思想都发生偏差或者错误的情况下，企业的销售行为肯定严重偏离了规范的市场轨道，这种由于企业的错误导致的渠道冲突也就“无处不在”了。执行方式不公平、大户与小户不对等、业务员为销量纵容渠道窜货、各项措施执行偏差等不当的渠道管理行为，引发了一次又一次的渠道冲突，企业也在一次又一次的无奈处罚中将渠道冲突逐渐升级，导致渠道崩盘。行业里的人赞成用“胡萝卜加大棒”的方式对待经销商，其实，在渠道冲突问题上，企业最好先将“大棒”对准自己。
第三节 新产品开发过程中投资决策管理
公司进行产品投资决策基于资源的有限性，以及有限的资源要投入到最有效益的产品上。企业新产品开发投资战略为聚焦核心业务、收缩非核心产品、提高核心竞争力。在企业，进行产品投资决策的权力机构是投资决策评审委员会。
一、金牌客服的种种误区
常常会有人说客服只是一个简单的工作，1台电脑和客户对话就行了。其实不然，那我们的误区会有哪些呢？（1）认为客服只是一个接单的工具，就是聊聊天。其实这是表象，客服是电商所有工作中的一个重点，和客户在旺旺或者千牛中聊天只是很小很小的一部分。日常生活中，我们看到虽说客服在聊天，但不同的人聊天技术不同，会造就成交的千差万别。好客服不但会让你成交，还会让你增加客单价。（2）认为客服公司对其重视不够。其实不然，电商一定要讲究练内功，每一个环节都是环环相扣，任何一个环节弱了都会影响其它其他环节的顺利进行。所以公司不但重视像美工、运营部门等，也一定会重视客服部门。（3）认为客服没什么技巧性，流动性比较大。一家好的公司，其实仅一个客服部门就要做很多的培训。因为对付客户是有技巧的，而这些技巧其实就像一个魔法师一样会隐藏。如果一家电商公司客服部门不稳，对于其成交来说也是一个巨大的损失。一些大品牌大公司一定会做一件事，那就是给客服培训，除了培训专业知识，还会培训专业的客户话术。成交不成交，话术很重要。客服对投诉处理得好与不好，也是衡量一名客服好与坏的一个标准。一家一般的公司，客服可能会有流动性，但也不会很大。一家好的电商公司基本上客服是没太大变更或流动的。（4）认为客服没有好的薪酬制度考核及足够假期等。社会上任何一个职位的存在都有它存在的道理，所以既然有客服，就会有薪酬考核，要不然怎么来衡量一名客服的好与坏？所以这也是一家公司薪酬构架的一部分。一家好的公司，每项制度都很完善，包括薪酬及休假换班制度在内。小公司可能暂时没涉及到客服层面，所以在前期没有等级制度和薪酬划分也很正常，但任何一家公司要发展，都是需要规划的。所以小公司发展到后面也一定会朝着正规化运作，好的薪酬制度也是留人的关键所在。
药企风险管控战略
中国药企虽然走过中华人民共和国70年特别是改革开放40年来的历程，可以说还没有走过生命的“春夏秋冬”，业界也有“严寒到了”的呐喊声。但是，从历史的角度看，那不过是“暖冬”。截至目前，中国药企的发展包括发展得比较好的药企几乎都是“娇生惯养”的孩子。然而，随着中国各个产业不得不国际化和全球化，随着中国加入ICH以及以后诸多的医药产业特有的国际性组织和规则，中国药企离开“娘怀抱”的日子越来越近，真正的严寒正在逼来。扪心自问，我们真的准备好了吗？不用说众多“踩着”法律边缘和良知“底线”生存的药企，就是那些上市药企、央企又有多少能够经过合规的考验？2018年1月28日，国家局公告128家药企撤回199个新药注册申请；2018年3月1日，国家局公告11家药企撤回21个药品注册申请。仅2017年以后爆发的药企涉税案件就几百件，其中包括“７·０３”专案——淄博为民医药配送有限公司接受虚开发票案；“４·２６”专案——四川达州合纵连横科技有限公司虚开发票案；“２·１６”专案——广西玉林虚开发票药企系列案。相比较2016年国税总局公布的打骗打虚专项行动的十大典型案例，其中金额最大的前４家全部为药企，最大一家甚至逃税金额接近百亿元人民币。某税务机关对大型医药制造企业A企业开展例行检查，发现该企业“销售费用”下的二级科目“会议费”列支金额占其“销售费用”70%以上。经过进一步调查，稽查人员发现，企业员工在“会议费”中报销的餐费，竟占该二级科目金额的80%以上，而与会议相关的场地、交通、住宿和设备租赁等费用合计不到20%。检查人员按照该企业年均会议费发生额估算，该药企近3年的餐费竟高达近8亿元，直接将50%的药品制造毛利率水平拉低了近20个百分点，对此，检查人员提出了疑问。与十年前相比，以《中华人民共和国刑法》为核心涉及药企入罪的条款有十几条之多。2018年7月15日国家局发布通告，长春长生生物的冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假行为，接下来的“戏”业内都清楚，停产、吊销证照、罚款、退市、刑事处罚。“刑事合规审查”开始走进中国大众视野的第一案是轰动一时的葛兰素史克（GSK）涉嫌商业贿赂事件。当年长沙市中级人民法院认定GSK构成对非国家工作人员行贿罪，判处罚金30亿元人民币，这也是迄今为止中国法院对商业贿赂犯罪开出的单笔最高金额罚单。随着药企合规日益白热化的今天，监管部门对商业贿赂几乎是零容忍。据不完全统计，在175份与受贿罪相关的裁判文书中就有134份与医药行业的商业贿赂有关。2008年以来药企各种风险统计图如图3-5所示。图3-52008年以来药企各种风险统计图图3-5是根据公开数据统计的结果，从图中可以看出自2008年以来各种风险爆发种类呈指数上升，每种风险爆发量增加，从GMP风险、商业贿赂风险、金融风险、涉税风险到新产品上市风险和国际化风险。药企风险因素和风险等级关系表如表3-1所示。表3-1药企风险因素和风险等级关系表序号风险因素风险等级风险要点1商业贿赂风险★★★★★中国药企整体营销模式尚未完成转型，医改亦未完成，药企作为个体无法单独规避此项风险，只能东藏西躲2涉税风险★★★★★专业与假专业、企业整体体系与税务体系3并购及整合风险★★★★发展与实际业绩并不一定统一4GXP风险★★★★深入骨髓的质量意识与“躲猫猫”游戏5新产品研发风险★★★越往前走风险越大，不往前走没有出路6经营业绩风险★★★政策和欲望增加风险7金融风险★★★应收账款、借贷、多元化投资8国际化风险★★跨国陷阱、文化差别、政策差别、市场差别9其他风险★安全风险、掌门人风险、经理人风险等为什么一些药企发展之快令业界惊讶而风险也随之俱来？为什么这样多的风险在聚焦而药企视而不见？归纳起来，目前医药产业中风险意识存在以下四大误区：第一大误区：侥幸心理，这次冒点险以后再完善。第二大误区：乌鸦心理，有事才想起建风险管控体系。第三大误区：多快好省心理，将风险管理视作成本，能少花钱就少花钱。第四大误区：可有可无心理，过去风险管理光花钱建设看不到成果。从已经发生和即将发生的风险案例看，为数不少的药企只见症候不见疾病，犹如只见海平面以上的冰山，而露出冰山以下的部分则更大、更危险。冰山理论图如图3-6所示。图3-6冰山理论图怎样规避和化解药企发展中的风险？建议先治标后治本，实现标本兼治。药企风险管理体系如图3-7所示。图3-7药企风险管理体系首先进行风险评估，采取措施规避和化解风险。在完成这项工作后推动风险规程管理，实现风险评估客观、准确，风险识别敏锐、恰当，风险规避和化解操之有道，风险承担资源丰富。在完成上述两项工作后应尽快着手进行风险管理体系建设，包括风险控制流程梳理、风险管控制度建立、风险管理标准建立、风险管控机制建立，而这些有赖于管理层对风险的安全承诺，这是做好全公司安全的不可或缺的因素。风险评估和化解、风险过程管理、风险体系建设的前提是风险意识构建，没有这一点前三者即使一时做得很好也无法构建持续和有效的风险管控体系。一定要推动风险文化的建立，杜绝侥幸心理、乌鸦心理、多快好省心理和可有可无心理，确立以下两种观念：（1）风险管控成本是药企生存和发展必须具备经营成本之一，不可或缺。（2）没有有效的风险管理，所有的绩效成果都无法保留和积累。处理好发展与风险管控的关系，投入和产出的关系是今后不确定性时代药企非常重要的关系。
第三节创业型企业营销组织设计要点和案例
上述是一般营销组织设计的内容和步骤，在实际中不同类型的企业营销组织设计的内容和步骤不一样，要依据企业的战略和经营模式而有所侧重，我们依据上述产品复杂程度和客户需求复杂程度的分类，挑选前三类的企业加上创业型企业的营销组织设计，通过案例的形式进行具体的营销组织设计要点的分析，如图2-8所示。图2-8典型企业营销组织设计首先我们来看看创业型企业的营销组织设计要点，并做创业型企业营销组织设计的案例分析。1、​ 创业型企业的营销组织设计要点创业型企业决定组织的核心是自己的资源和能力，往往讲逻辑是行不通的，生存是第一位的，不属于我们前述的分类模型，但是很典型，我们单独拿出来进行分析。创业型企业都是资源能力和机会快速匹配导向型，如何生存下来是经营的关键，创业型企业面临着各种约束条件，组织模式上不能按照理论的模式进行职能分工，构建理想的组织模式，组织模式是在资源能力的短缺条件下形成团队力量，以协同为主，分工为辅，快速形成规模，跨越生死线的要求。在具体的以团队为主的组织模式设计上，由于一方面资源的有限要求聚焦；另一方面由于没有经验积累，需要有一定空间的试错，所以创业期的营销组织设计需要匹配这样的业务模式的要求，体现出以下特点：（1）创业型企业的营销组织模式特点是资源聚焦。创业型企业生存的经营导向是要保证方向和模式的一致性，强调总部的战略职能，以保证战略的聚焦性，以及资源的聚焦性；而在执行性如区域营销组织设计上，需要保证有策略灵活的授权模式，这样才能匹配相应的经营模式，在市场竞争中占有一席之地。（2）创业型企业营销组织结构设计上强调协同为主，分工为辅。创业型企业强调一专多能、团队作业、全员营销，组织设计上要遵循“业务职能专业化，服务综合化”的原则，组织模式强调协同为主，相互补位基础上的分工为辅。（3）员工素质强调一专多能，企业强调标杆作用。打一场“胜仗”对创业型企业的营销人员来说十分重要，而创业型企业的员工要取得好的业绩，往往需要在客户沟通、产品提供、售后服务上下功夫，员工素质强调一专多能，企业要塑造标杆人物，强调标杆作用，以此激励各个成员积极工作，企业虽然是机会成长导向，员工只要肯奋斗，就可以和企业共同成长，成就自我。（4）强调领军人物对团队的领导力。创业型企业的条件有限，领导者的信心对团队成员的影响至关重要，如果没有强有力的领导者，团队看不到希望，企业是不可能成功的，互联网企业创业成功和马云、雷军、刘强东等人的领导力是分不开的。（5）营销组织文化上强调持续学习。创业型企业的营销队伍成员都很年轻，营销经验不足，所以一开始就要养成持续学习的习惯，在营销团队的学习上要形成“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”的持续的团队学习氛围，一方面使团队成员在艰苦的创业期苦中作乐，保持乐观的工作态度；另一方面，在持续获得生存条件的同时，能够让团队成员获得能力上的提升。（6）组织激励上强调及时的利益机制牵引。创业型企业的激励机制是短期的物质+愿景牵引结合，对创业型企业来说，短期的物质利益机制显得更为重要，创业型企业的利益机制设计更为刺激，不是平均主义，而是和呼唤英雄主义一样，在打造标杆人物的同时，更强调短期及时的有足够力度的利益机制牵引，这样才能取得创业企业的“饿狼效应”。二、​ 某医疗器械企业营销突破阶段营销总部组织设计案例某医疗器械企业在推出定量产品时的营销组织设计抓住了创业型企业的资源聚焦和策略灵活性，战略上聚焦竞争对手，进行量化pk策略的有效制定。在实际的市场突破中，由于行业的特点，每个区域市场的收费不一样，渠道合作方的能力不一样，企业的资源和能力有限，营销队伍数量严重不足，人员素质参差不齐，为了响应市场的需求，在快速上量的前两年，营销总部的组织设计以统一的策略制定和响应区域市场服务为主，将统一竞争策略下的资源大部分释放到中台，即全国的六大区（六大区能选拔出具备操盘能力的六个大区经理，能有效解决策略的统一性和应对区域市场的灵活性），这样就能保证在正常模式一致性的前提下，充分授权大区依据各自的特点，快速响应市场需求，在短期内获得营销规模的突破，快速度过新产品、新模式推出后的生存期。三、韩都衣舍创业阶段的营销组织设计案例2008-2011年是韩都衣舍的单品牌阶段。业内有句话，“女装看款式，男装看品牌”，女装的一个重要关注因素是款式。消费者上淘宝网买女装最看重什么？其中很重要的一个方面是多元化选择。所以，想在淘宝网上把女装卖好，一定要给消费者丰富的可选择性，款式要多，上新品要快。为此韩都衣舍战略上进行资源聚焦，同时做到低成本快速试错（多款少量，以销定产）和低成本快速学习（紧盯市场，随机应变）。创业阶段韩都衣舍独创“单品全程运营体系”，如图2-9所示，每一款产品，从设计、生产到销售，以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，采用全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，最大限度地发挥互联网的优势，建立“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，为此营销组织设计采用一体化的小组模式，小组只有三个岗位，因为在服装行业里，最关键的岗位是设计、生产、营销，是以3～4个人为单位，组成最小的组织。将运营体系放到每一个小组里面，使得小组产出的正是用户需求的服装。图2-9单品全程运营体系小组的责、权、利：责任：自下而上确定销售任务指标（销售额、毛利率、库存周转天数）。权力：（1）款式由小组自己决定，自己设计；（2）小组自己确定尺码及库存深度；（3）小组自己确定基准销售价格；（4）小组自己确定参加哪些活动；（5）小组自己确定打折节奏和深度。利益：业绩提成=销售额×毛利率×提成系数；在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营。
第六章 昏君有能臣：晋献公悖论
从晋献公到晋惠公，一个糊涂，一个混蛋，却有士蒍、荀息、里克、卻芮、吕省、丕郑等能臣。好像是国君越荒唐，大臣越贤能，还宁可被杀而不叛，都是忠臣。晋献公是春秋早期最有能力的混账国君，与父亲的妃子偷情，抢了儿子的老婆，三代通吃。听信耳边风，杀了大儿子太子申生，聚歼群公子（即亲兄弟、叔伯及其家族子弟），以至于国无公族。骊姬杀太子申生后，就把屠刀指向了晋献公狐姬生的两个公子重耳与夷吾。两公子早已分别被派去驻守边城，听到骊姬派出杀手，重耳逃到翟国（舅舅家），夷吾跑到梁国（未来岳父家）。晋献公死后，里克等连杀了即位的奚齐、卓子，最后迎夷吾（晋惠公）继位。早在晋穆侯七年（公元前802年），师服是第一个预言晋国将会出现弟弟代替哥哥的人，理由竟然是哥哥（太子）被命名为姬仇，弟弟却被名为姬成师。虽然这是因为穆姜生这两个儿子的时候恰好赶上晋国一次败仗、一次胜仗，为有所纪念，乃名为仇与成师。师服说：奇怪，君上如此给孩子取名。名是用来说明道义，道义产生礼仪，礼仪体现政治治理，治理是为了让人民走正道。这样才能治理得法，国人听从。如果改变了上面的关系，就很容易产生混乱。古人的命名，美好伴侣叫妃，互相埋怨叫仇。如今君上名太子叫仇，弟弟叫成师，以后的混乱就此萌芽了，恐怕弟弟要代替哥哥吧。异哉，君之名子也！夫名以制义，义以出礼，礼以体政，政以正民。是以政成而民听，易则生乱。嘉耦曰妃。怨耦曰仇，古之命也。今君命大子曰仇，弟曰成师，始兆乱矣，兄其替乎？前745年，封桓叔于曲沃，距师服第一次预言已有57年，师服此时可能年近九十，再次预言：国家要稳定，应该本大而末小，即国君的都城要大于公子的封地城。从天子到诸侯、卿、大夫、士、庶人、工、商，不同阶层要有不同家族规模，这样才能各自服从他做的事，上下不会产生觊觎僭越的念头。现在晋国之本已经弱了，怎么能持久呢？吾闻国家之立也，本大而末小，是以能固。故天子建国，诸侯立家，卿置侧室，大夫有贰宗，士有隶子弟，庶人、工、商，各有分亲，皆有等衰。是以民服事其，上而下无觊觎。今晋，甸侯也，而建国。本既弱矣，其能久乎？六年后（前739年），晋大夫潘父弑晋昭侯而立曲沃桓叔（即晋献公曾祖父）。此后，经过三代人（桓叔、庄伯、武公）的争斗，前678年，晋武侯最终杀死翼城的晋侯缗，并获得周王室的册封，成师一族的弟弟取代了哥哥一族，成为晋国的正统。师服124年前的预言变成现实。作为一个经过六十多年、三代人同姓内战才掌权的家族传人，晋献公继位之日，就拥有一批能文能武的大臣。第一个出场的是史苏。晋献公占卜讨伐骊戎的吉凶，史苏说：能打胜，但不吉利（胜而不吉）。献公问：这话怎么讲？史苏说：卦象是齿牙互相咬着一块骨头。这个卦象就是说双方各有胜负。而且牙齿象征口舌，恐怕会有谗佞之口搬弄是非，离间国人，民心恐怕会有转移。献公说：何口之有？口在寡人。寡人弗受，谁敢兴之？200多年后，智瑶也说了类似的话：难将由我。我不为难，谁敢兴之？（见本书第三十四章）史苏说：既然是能够说动，听到的时候也就很顺耳，是非搬弄得逞，你还未必知道，怎么能堵塞得住呢（苟可以携，其入也必甘受，逞而不知，胡可壅也）？献公不听。伐骊戎，将骊姬带回，宠爱有加，把他与他父亲的小妾、继位后立为夫人的齐姜逼得自杀，立骊姬为夫人。齐姜是太子申生的母亲、晋献公父亲的妃子，如今献公宠幸骊姬姐妹，齐姜就被冷落一旁。第二个出场的是士蒍。士蒍用三年时间，帮助晋献公尽杀群公子，灭“桓庄之族”，晋献公旁系的公族爷爷、叔伯、兄弟、子侄四辈公子，围而杀之，从此晋国无公族（没有皇亲家族），这是导致外姓大夫由卿变成公族，最后三家分晋的原因。第三个出场的是郭偃。史苏认为夏、商、周三代亡国之君，夏桀宠妹喜，勾结伊尹；商纣王宠妲己，勾结胶鬲；周幽王宠褒姒，勾结虢石甫，都是内宠女人，外比（比，结交之意）谗佞，最后导致亡国。晋国现在也有这个苗头，亡无日矣。郭偃却不这么悲观，他也说出了一番道理。郭偃认为，三代的国君之所以因宠信女人而亡国，是因为放纵迷惑而没有反省，肆意奢靡却没有人提意见，行为随心所欲，从来不反省。晋国是小国，有大国的威胁，就算放纵，也难以随心所欲。如果国君做得过分了，国内的大族和邻国都可能会教训他。说到卜卦里两个牙齿咬住的骨头，是一根小鱼刺，会带来伤害，但是不会致命丧国。而且小鱼刺要是伤害了人，自己首先会被除掉，对晋国也没有伤害。郭偃的结论是：晋国惧则甚矣，亡犹未也。有所恐惧就够了，还达不到亡国的程度。针对同一个卦象，史苏与郭偃的解释各有不同，史苏比较悲观，郭偃更为自信。郭偃还详细解释了为什么骊姬这跟小鱼刺（小鲠）不会给晋国带来灭顶之灾，也是很有道理的，几乎解释了所有凭借皇帝内宠得势的“妇人干政”的规律与结局。郭偃说：我听说依靠动乱掌权的，如果缺乏谋略，超不过三个月；得不到多数人支持的，很难避免被杀掉；不懂得礼仪的，支持不到一年；违反道义的，恐怕难得善终；没有高尚品德的，传不到下一代；没有天命保佑的，延续不了几代。如果这些品德做不好，想发动政变，恐怕就像是隶农，虽然在肥沃的田地上辛勤劳作，可是自己享受不到果实，为别人忙碌而已。吾闻以乱得聚者，非谋不卒时，非人不免难，非礼不终年，非义不尽齿，非德不及世，非天不离数。今不据其安，不可谓能谋；行之以齿牙，不可谓得人；废国而向己，不可谓礼；不度而迂求，不可谓义；以宠贾怨，不可谓德；少族而多敌，不可谓天。德义不行，礼义不则，弃人失谋，天亦不赞，吾观君夫人也，若为乱，其犹隶农也。虽获沃田而勤易之，将不克飨，为人而已。听了史苏、郭偃两位的话后，士蒍说：诚莫若豫，豫而后给。什么意思？士蒍直接说：两位大夫的话都有道理。既然如此，与其向大王进言，不如早做准备，有准备，乱的时候就能处理。第四个出场的是里克。前660年（晋献公十七年），献公派太子申生攻打东山国，里克说太子出征不合规矩，晋献公“不悦”，把里克批了一顿。出来后，申生问里克：君上赐给我偏衣、金玦是什么意思？是不是要废掉我的太子之位啊？里克说：这是要你有忧惧之心。衣躬之偏，而握金玦，令不偷矣。孺子何惧！夫为人子者，惧不孝，不惧不得。且吾闻之曰：敬贤于请。孺子勉之乎！里克没有说实话，不敢跟申生说献公的真实意思，等于是耍滑头，两面不得罪。孔子说里克：善处父子之间矣。里克自己说：我不佞，虽不识义，亦不阿惑，吾其静也。第五的出场的是荀息。里克向他说了献公有意废太子的想法，荀息说：吾闻事君者，竭力以役事，不闻违命。君立臣从，何贰之有？我只知道忠君，不管君上下什么命令，都服从。第六个出场的是丕郑。他说：吾闻事君者，从其义，不阿其惑。惑则误民，民误失德，是弃民也。民之有君，以治义也。义以生利，利以丰民，若之何其民之与处而弃之也？必立太子。丕郑态度明确，不接受废太子的决定，要坚持道义，即长幼有序的礼法。第七个出场的是孤突，即重耳、夷吾的外公，晋献公妃子大小狐姬的父亲。太子出征，狐突是护卫，先有担任车右。申生问先有：君上赐我偏衣、金玦是什么意思？先有与里克一个说法，意思是君上勉励你。狐突说：用杂色衣服给太子，又给了一块金镶玉玦，玦者，绝也。即使能努力杀敌，能把狄人杀绝吗？意思是献公给太子一个“不可能完成的任务”，是为了给废太子找借口。太子申生果然打败了狄人，回来后却谗言四起，狐突借口年老，闭门不出。孔子说狐突：善深谋也。在骊姬耳旁风的吹送下，另立太子已经是晋朝文武都知道的“秘密”。晋国祸乱的源头，就是史苏卜卦的“胜而不吉”。骊姬等说动晋献公废长立幼，甚至丧心病狂地诛杀诸儿子，晋朝七位主要朝臣或明哲自保，或暗中防备，等待一场祸乱的发生。骊姬逼申生自杀，派杀手追杀重耳、夷吾。晋献公去世后，里克先后杀了想即位的奚齐、卓子，大小骊姬自杀。晋国这群“豫而后给”的大夫，毫不犹豫地除掉了骊姬母子，应验了郭偃预言的“将不克飨，为人而已”。献公让旬息做奚齐的老师，临死前将奚齐托孤给旬息。里克杀奚齐时，旬息立卓子，里克又杀了卓子。旬息在安葬献公后自杀，兑现了他对献公托孤的承诺：不济，则以死继之。骊姬之乱，晋国先后经历五个国君（申生、奚齐、卓子、夷吾、公子圉），才以重耳继位为标志，结束这场持续了166年（前802年至前636年）、跨越三个世纪的内斗，晋国开始成为春秋时代的主要政治核心。晋献公这一班大臣，虽然各有各的观点与选择，却没有一个反叛者，也是一大奇观。晋国的历史，不仅记录最全，各种善、恶、忠、奸演绎得也最丰富。所以我说，一部晋国史，半部春秋史。通过晋国历史，可以看到春秋时代一个完整的国家演变轨迹。
1.我们要搭建怎样的“人才工程”
我参观过一些水利工程，觉得水利工程挺神奇的，能够驯服汹涌不羁的河水，让它根据人类所希望的方向、节奏流动，并生产电力，造福人类。其实，企业何尝不是一项大的工程，而人才，就是河水。（1）企业是一个“人才磨盘”好的企业，就是一个大的“人才磨盘”，人才在里面反复磨练，成为熠熠生辉的宝石、金子。千锤百炼终成器。企业要构建好自身的人才工程，就好像水利工程一样，让人才从一定的管道输入，顺着一定的河道发展，然后在一定的管道输出，就成才、成器了。企业好的人才工程，是可以自动“生产”出人才的。大学也一样，有着大学的人才培养目标，然后按照这个目标设置课程、活动，从而培养出自己所希望看到的毕业生，并使他们日后能够有所出息、有所成就。如果真的把企业的机制比喻成河道的话，水是顺着最小阻力之路去流淌的，也就是会沿着河道去流。因此，如何规划好河道，对企业人力资源工作者来说，至关重要，因为它是对所有员工、干部的牵引，这个牵引往往是公司的政策、机制、环境的惯性。 （2）构建人才河道那么，这个人才河道的要件是什么呢？或者说分为哪几个部分？从我过去在华为工作的经验看，华为讲究人才的选、用、育、留（流），它比大多数的企业多了一个“流”字，这是流动的意思。华为提倡人才要流动，不仅让好的人才流进来，人才在内部也循环流动，而且还会流出去。华为的人才流入：华为永远是确保业界最优秀的人才流入公司，比如顶尖高校的学生、卓越企业的人才。华为强调在全球进行能力布局，把能力布局在人才聚集的“高地”。目前，华为已在俄罗斯、法国、英国、美国、德国、日本、印度等全球几乎所有有人才优势的国家设立了几十个能力中心，做到“人才在哪里，华为就在哪里”。“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。哪里有优秀人才，华为就哪里开设研发中心，比如俄罗斯和巴黎数学领域人才辈出，华为就在两地设立研发中心，专门研究算法。巴黎、米兰的艺术设计氛围浓厚，华为就去成立了美学研究中心，专攻产品设计。莫斯科、东京、伦敦、巴黎、班加罗尔等城市，都能见到华为研发中心的身影，华为也是以此来争夺全球各地的优秀人才。华为的人才内部流动：华为的干部有之字型发展路线，平均每两年都会有岗位调动。普通员工有岗位轮换，还能自主应聘。华为建立了内部人才市场，国内员工在同一个岗位上工作满一年、海外员工在同一个岗位上工作满两年，就可以申请内部人才市场的其他岗位。员工面试通过后，如果原部门不同意，员工还可以自己发起调动电子流，不需要原部门主管审批，这样就实现了员工的无障碍流动。管理者如果做得不好，就留不住人才，他的管理压力就会很大，因为人才会流失，流到其他区域、其他部门去了。人才不断流向组织最需要的区域、部门、产品线与岗位，他们不断的进行经验的交流、复用、融合，在不同的作战场景中磨练作战技能，在战争中学习战争。华为的人才流出：流出，就是低绩效的人员、价值观不符合的人员，面临着要离开公司的安排。当然，这种离开对员工来说，未必不是好事。另外，华为也注重“好聚好散”，华为对主动或被动离职的人员，都有很好的离职补偿方案，这点是华为人性化管理的体现。（3）软硬两手都要抓总而言之，企业应做好人才流动三大规划：①　流入规划：什么样的人进入公司？②　内部流动规划：在公司内人才如何流动？③　流出规划：哪些人离开公司？一个在人才管理方面成功的企业，一定是在以上三方面都做得成功的。企业领导者、人力资源工作者要做的，就是设计好河道，建设好人才工程，然后让河水自然流淌。这个人才工程，是软硬兼有的，即包括制度、流程、机制等硬件，也包括企业文化、价值观、员工关怀、员工职业发展等软性因素。对于河道来说，硬的方面，就是河床、河道、河堤等基础设施，而软的方面，就是河道两边的绿化、灯饰、图文宣传等。企业要软硬兼施，两手都要抓，才能起到好的效果。企业进行人才工程建设，其意义是非常深远的。
三、第二类变量：顾客
制造商选择流通模式时应考虑的第二类变量是顾客状况和特征。主要包括以下几个方面：——顾客的分布特征。即顾客是多还是少，是分散还是集中。顾客越多，分布越广，零售网点宽度越大，选择直销、直营的可能性就越小，采取分销的可能性越大。像快速消费品行业，流通的触角延伸至大街小巷、社区楼堂以及乡镇村庄，不采取小区域代理的深度分销模式，是无法保证应有的铺货宽度的。再比如，有些产品，顾客数量很少但分布广泛，制造商难以依靠传统渠道覆盖——顾客稀少的产品，哪个商场（店）会卖呢？那就只有采取邮购、电子商务等直销方式了。——顾客的购买习惯。通路设计的基本原则是方便顾客购买（这是4C中的一个要点）。进而言之，通路设计需与顾客的购买习惯相吻合。电子商务近年来蔚然成风，除了电子支付、物流配送等的长足发展之外，与在虚拟世界中成长起来的新生代消费者成为全社会最重要的市场主体有关。再从传统行业看，“建材大世界”“家居大市场”这样一些在理论上落后的商业形态（其特点是众多品牌专卖及摊位的集合体）为什么至今仍有颇强的生命力？除了其交易成本较低、产品价格较低等原因外，它满足了顾客的多样化选择以及深入沟通的要求，顺应了一部分顾客的购物习惯，也是一个原因。——顾客的知识程度。即顾客对其所需产品的认知、理解程度。顾客知识程度较高，决定销售大小的力量主要是产品力和品牌力，渠道的相对重要性较低；反之，则主要是靠渠道推力，渠道的相对重要性不言而喻。当顾客知识程度（也就是理性化程度）普遍较低时，“精耕细作、决胜终端”的密集式渠道模式就应运而生了。
二、风口猪战略：找大势
风口猪战略是找大势。你不一定要有核心能力，虽不能造出势来，但可以判断有哪些能力可以造出势来。那么如何找大势呢？（1）跟随重大技术突破。比如，新能源电池取得突破了，尽管没有核心技术，但是这个产业迅速发展，你可以在这个产业当中“傍大款”，跟着核心技术走。（2）跟随重大社会变迁。互联网的发明最初是一个重大技术突破，现在已经发生了重大的社会时代变迁了。（3）重大的政策，比如，“一带一路”。这里重点讲这个问题。比如，养猪的人那么多，为什么温氏养猪赚钱？前几年开全国人民代表大会的时候，当别人在聊天时，温鹏程却在认真阅读工作报告。报告说要进行环保，回去他就研究环保了，对畜牧设备进行改造，符合环保的要求。结果没过两年，真的抓环保了，这时候，很多零散的、不符合环保要求的养猪场就不让养猪了。近两年猪肉飞涨，而温氏抓住了这个机会。我读了一本书叫《美国世纪》，书中总结出美国成功的四个红利，其中一个就是全球化红利。我们如何理解“一带一路”的全球化红利呢？我们看看康师傅是怎么发展起来的。康师傅的老板原来是做粮油的，因为犯了错而跑到大陆来。在火车上，他吃方便面，对面有个人问他：“你吃的什么东西这么香？”他就回答说：“我吃的是方便面。”就这么一句话，让他脑洞大开，认为到大陆来投资方便面会很赚钱。于是乎，康师傅就发展起来了。这其实谈的是机会！
一、六种经销商团队文化类型
（一）梦想文化经销商老板要打造的第一种文化就是梦想文化，要想成功地激励员工跟着自己一起干，经销商老板就不能只想着自己要赚多少钱，以赚钱为目的的生意是做不大的。我发现那些生意做得大的经销商老板都是怀揣梦想的，他们最初创业的时候就是因为一份热爱。在这个过程中，有些老板的梦想开始形成了，而有些老板只是想多赚一些钱，经销商老板之间的差异越来越大了。马云创业的时候就说自己要做一个世界级的企业，所以在遇到了万千阻碍的时候，他毅然决然地坚持了下来。一位优秀的企业老板，不但自己有梦想文化，还要将这种文化复制到员工的身上，让员工跟着自己一起去实现这个梦想。在打造梦想文化的时候，既要用公司的梦想来激励员工，又要将公司的梦想与员工的梦想结合起来。当饭都吃不上的时候，你让员工天天喊着口号跟你干，我估计这种可能性不大。“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，条件可以创造当然得上，怕就怕有时候创造不了这个条件，所以经销商老板一定要让员工看到希望，既要有长期的企业梦想，更要有短期的经营目标。有些人是没有梦想的，如果一个没有梦想的员工进入你的团队中，怎么办？经销商老板要帮助员工创造梦想，当我们手里有10元的时候，你可能想吃饭蛋炒饭就可以了；当我们手里有100元的时候，你是想吃蛋炒饭还是想吃牛排呢？那得看你吃过牛排没有，你吃过牛排了就会觉得牛排比蛋炒饭好吃，想天天都吃牛排，所以你得努力工作。老板是带着天天吃蛋炒饭的员工偶尔吃一次牛排的人，然后告诉员工：“牛排好吃吗？那就为了天天吃上牛排努力工作。”案例分享：我认识一位经销商老板，他告诉我：“我给员工打造的梦想文化是五年内可以买辆好车，可是员工不打算买车怎么办？我安排员工考驾照，在规定时间内驾照考出来了，我给报销一半的费用。等员工驾照拿到了，我就给员工办无息贷款让他买车。等员工开上好车了，我再鼓励员工买房。就这样，员工在我这里，每年都有计划，为了实现自己的梦想自然会拼命努力。我把这个叫梦想阶梯，我们做老板的是给员工递梯子的那个人。”在帮助员工打造梦想计划的同时，我们也要注意充分发挥每个的潜能，每个人的梦想都是不一样的。“中国新歌声”最火的那两年，我给很多企业培训，这些企业都在自己的企业做自己的好声音，让员工参加比赛，既是一种增加企业凝聚力的团队活动，又是激发员工个人潜能的有效手段。我们公司曾经有个叫张××的同事，模仿小沈阳惟妙惟肖，公司就把他推荐给了“非常6+1”节目组。虽然最终的结果他还是被淘汰了，但是对张××来说，感觉很欣慰，觉得自己实现了人生的一大梦想，因此对公司更忠诚了。经销商老板帮助员工打造梦想，这个梦想的发现过程比实现过程更难。首先，你得让员工对这个梦想有渴望，从内心深处说“我想要”，这个梦想可以看得见，通过努力能达到。这既跟梦想的制定有关系，也跟员工的潜能有关系。其次，在员工实现梦想的过程中要给予时时地监督和激励，通过梦想标兵、梦想的标语、图片等反复提醒他坚持。最后，经销商要在适当的时候对于员工的梦想给予支持，这种支持可能是财力、物力、社会资源上的，更重要的是精神上的支持。（二）家庭文化每个经销商老板都希望自己的员工能够以公司为家，把公司的事当成自己的事来处理。家通常是一个人精神栖息的港湾，当他累了，家能给他一张最舒服的床；当他受伤了，家能给他一个疗伤的空间；当他苦闷了，家能给他一个微笑的鼓励。经销商是这个家庭里的大家长，能否当得起这个家，直接决定了家人是否愿意蜗居在家还是离家出走。在打造家庭文化的时候，经销商老板要用亲人的心态去真诚地对待员工，家长也会责骂自己的孩子，但是这种责骂完全是出于爱。如果经销商批评自己的员工是想真正帮助员工成长、进步，而不是发泄自己的情绪，员工能够理解和感觉得到。我认识一位经销商老板，他们在打造家庭文化的时候，每年都会组织员工出去旅游，而且旅游的时候邀请一家三口同去，让员工的家属也能够认同自己的企业。只有这样，当员工因为工作加班的时候，家人才能够多一分理解和支持。案例分享：在我的印象中，上海的餐饮服务一直都不太理想，要么上菜速度慢，要么服务人员不热情。但是2016年夏天做培训的时候，我们每天中午都要去一家店里吃饭，这家店的服务给我留下了深刻的印象。一家茶馆能把中餐做得这么好吃，本身就很不容易，更要表扬的是这些员工的表现，她们表现的特别热情，服务也很专业。第一天到店里就餐，我们每个人都告诉服务员想喝的饮料；第二天的时候，服务员问的第一句话就是“喝的饮料还和昨天一样吗”。如果我们的回答是一样的，她们真的能给你倒一杯和昨天一样的饮料，她们记得可真清楚。在这家店里吃饭，氛围是很愉快的，因为大家都是年轻人，有时候拿服务员开玩笑，这些服务员一点也不扭捏，大大方方地回应我们的玩笑。有一次，我们问一名女服务员要不要换工作，她非常坚定地回答不换。原来这家餐厅的老板以前是位五星级大厨，下海以后自己开了这家茶馆，每个员工在这家店里都分了股份，老板的想法是希望把这家店做成上海最大的茶馆，老板的梦想让每个员工都热血沸腾，她说跟着老板一起都属于创业者。这名服务员告诉我们，餐厅的老板白天很少来店里，但是他每天早上三四点钟都会去菜市场买菜，然后早早地来到茶馆给员工做一顿早餐。五星级酒店大厨每天给员工做早餐，老板的用心留住了店内的员工。经销商老板打造家庭文化其实一点都不难，在这里我想问几个问题：（1）你知道每一名员工的生日吗？在员工生日当天能满足员工的一个愿望吗？（2）你的店里有一张全家福照片吗？员工在你店里上了五年班，五年斗转星移，弹指一挥间，别人把青春都留给了你的门店，而你的门店连一张全家福照片都没有，怎么打造家庭文化呢？（3）你的店里有“每月共吃一顿饭”的活动吗？老板把员工请到家里，亲自下厨给员工做一顿饭，既能够让员工感受到老板对自己的关心，老板又能更多地了解员工。打造家庭文化，只要经销商老板把员工当作自己的家人，员工自然会把门店当成自己的家，把老板的事情当成自己的事情。（三）学校文化经销商打造学校文化，是践行“学习型组织”的最好方式，让员工在工作中获得能力上的提升，每个人都觉得有成长和进步，这样的团队能够激发员工的潜能，给经销商老板创造价值。一些经销商老板经常跟我抱怨：“李老师，我们再也不派店员参加你的培训课程了，因为上完你的课以后，很多人回来半年不到就走了。”经销商老板出于一片好意让员工参加培训，结果员工能力成长了不愿意给老板打工了，这是很多老板比较头疼的问题。这个问题恰恰折射出了经销商老板自我学习能力不强、不愿意学习的现状，员工学习和成长的速度超过了老板，“水往低处流，人往高处走”，人家自然想要更好的发展平台。打造学校文化，经销商老板首先是一名老师，自己有本事教给店员一些做人做事的方式方法，教学相长，老板和员工之间互相促进，学习型团队会越来越强大、越来越有战斗力。我接触过很多企业老板，谈起培训，这些老板都是一声叹息：“我们就是整个行业的黄埔军校。”辛辛苦苦培养出的人才，结果全都跑到对手那里去了。这个问题要一分为二地看，培养的人跑掉了，我觉得这一定是企业的管理制度或者是文化的问题，留不住人。从另外一个角度看，既然你的企业被誉为行业的“黄埔军校”，这本身就是一块金字招牌，有多少优秀的人才等着来你这里镀金。随着移动互联网时代的到来，知识型员工成为企业最大的资源，培养知识型员工的能力成为企业未来的关键竞争力。案例分享：2013年，我为德高防水的全国经销商进行了十多场“精准开店”的轮训课程。在培训的过程中，我发现德高防水是一家非常让人尊敬的企业，他们用几年的时间在国内市场创造了十几亿元的销售额，不但跟德高防水的营销策略有关系，更重要的是德高防水的经销商老板们。在德高，公司组建了经销商老板讲师团队，也就是公司选拔出比较优秀的经销商老板，让他们现身说法，经销商老板给经销商老板上课是最有说服力的，别人的成功经验很容易被模仿和复制，这样既能教会经销商市场运作的方法，又能增强经销商的信心。优秀的企业都是培养人的企业，同样，优秀的经销商团队也是培养人的团队，单纯地以销售业绩为导向很容易造成杀鸡取卵的恶果，有想法的经销商老板都开始在打造学校文化上下足了功夫。首先，经销商老板需要组织员工参加一些外部培训，开拓员工视野，跟自己的同行去学习，既能够让员工提升能力，又能够让员工认识到自己的差距和不足。其次，要在思想上统一老板和员工的思路，可以开展“每月共读一本书”活动，是指同样一本书一个员工发一本，老板也有一本，大家一起读、一起交流书中的内容，日积月累，员工的沟通方式和思维模式与老板就处于同一频道了，沟通起来也轻松多了。最后，要在员工之间培养自己的内部讲师，让优秀的员工分享经验和方法，不是依赖传统的师傅带徒弟来培养人，而是将优秀员工的方法工具化和系统化。（四）球队文化2014年德国队捧起了大力神杯，在我这个伪球迷看来，德国队的胜利实至名归。因为德国队的打法不是依赖一两名球星，而是严谨的团队作战精神，最终把他们送上了冠军的宝座。德国队历来就有“战车”之称，球员在球场上配合严谨，球风不急不躁，球员之间的默契程度堪称完美。现在的销售已经过了单打独斗、个人英雄主义的时代，要想拿下订单不再考验个人的聪明才智，而是团队的整体作战能力。因此经销商老板的团队应该是一个互补合作型的团队，发挥每个人的优势，将团队作战的能力发挥到极致。作为一支球队，首先，说说教练的角色定位。一名优秀的足球教练首先能够识人、用人，发挥每一名球员的优势和特长。其次，一名好的足球教练知道在不同的比赛中制定不同的作战方案，把合适的人放在合适的岗位上。最后，足球教练还要想办法在日常的球队管理中打造球员之间的凝聚力，让大家精诚合作，为了集体荣誉而战。经销商老板在管理员工的时候，正是扮演了足球教练的角色，既要想办法提升团队的凝聚力，又要想办法锻炼员工的个人能力。在打造球队文化的时候，经销商老板首先要发挥每个人的优势和特征，适合做前锋的员工就是常常冲在一线、能够拿回销售订单的那个人；负责防守的后卫则是那些后台服务人员。只有前线员工和后台员工配合默契，真正为客户着想才能让客户满意。全员营销是这些年来比较火的一个词，全员营销不但要求销售人员具有销售意识，而且要求所有员工都有销售意识。当所有员工都为了一个目标而努力的时候，达成目标就变得轻松了。要想打造一支“来之能战，战无不胜”的球队，平时的刻苦训练是必需的。所以打造经销商团队球队文化是需要在市场竞争中磨砺的，每一场促销活动、每一次销售竞赛，既要把不同的人放到不同的岗位上，让大家都得到合适的锻炼，又要让大家通过这样的锻炼增强团队的凝聚力。案例分享：我负责销售工作的时候，我们经常会组织业务人员参加小区扫楼的集训活动。我们会从全国各地抽调一二十名业务人员，在短短的一个月时间里对某个地级市实行地毯式地扫楼，寻找意向客户。在这样的集训活动中，每个参训的业务人员都能够得到专项的训练，有人充当了扫楼突击手的角色，有人负责广场路演活动的策划与组织，有人负责卖场的氛围营造与布置，有人负责培训店内导购人员，也有人负责团购促销活动的接待。总之，每个人负责的项目不同，每个人都要对共同的目标——销售业绩负责。每一次集训活动下来，我们都能发现优秀员工的一些特点，大家也因此而走得更近了。（五）军队文化如何提高员工的执行力？我觉得这个问题应该从两个方面来看：一方面是企业的制度问题；另一方面是企业文化的问题。如果是因为企业的考核机制、激励制度有问题，员工没办法做到多劳多得、按劳取酬，必然会让员工心生不满，员工的执行力也会大打折扣。如果公司的薪酬考核激励制度本身没有问题，完全是由于员工的心态造成了工作作风散漫，则需要在公司内部打造军队文化。军人的天职就是执行，在2015年9月3日抗日战争胜利70周年的阅兵大典上，当三军将士迈着整齐的步伐，高喊着震耳欲聋的口号通过天安门广场的时候，每一个中国人的内心都充满了骄傲与自豪，有这样一支作风过硬、执行到位的部队捍卫着祖国的领土和尊严，我们没有理由不为之振奋。可是谁知道每一个阅兵战士为了这次盛典背后所付出的汗水与努力呢？军队文化强调的就是员工的执行力文化，当最高指挥官发号施令的时候，员工不找任何借口，竭尽全力完成目标任务，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。军队文化的训练可以通过军训活动，来磨炼员工的意志力和执行力，并且要将这种文化贯穿企业文化的始终，在制度上和用人上得到体现。案例分享：马可波罗瓷砖就曾经认真地培训过军队文化，他们的学员来自全国各地，报到当天，每人发一床被子、一个装满脸盆洗漱用品的网袋，徒步30公里到某高校进行集训。八个人一个宿舍，吃住都在学校，早起跑步，晚上自习，准点熄灯睡觉，只要听到铃声响起，马上集合整队接受新的任务。经过两周左右的集训，员工的执行力得到了很大提升。同时，公司还针对管理干部开展了“红色之旅”集训，专门把大家拉到了陕西延安，体验红色文化，忆苦思甜，加强业务知识和思想意识的培训。经销商老板要定期组织公司员工进行军训活动，这样不但能够提高员工的执行力，还能够增强员工之间的凝聚力。如果没有办法组织军训活动，适当的户外拓展训练也可以。（六）土匪文化行业与行业之间存在着很大的差异，在企业文化的塑造上也必然存在差异性。不但是行业的差异性，即使同样的行业，经销商老板之间也存在巨大的差异，这跟经销商老板的学历、经历、年龄、性格有关。有些经销商老板是真正意义上的儒商，他们受过高等教育、视野宽阔、员工管理规范，在团队文化建设上偏向于学校文化与家庭文化。有些经销商老板则是真正意义上的草莽英雄，没读过多少书，创业时期靠胆识和关系，如今生意上了轨道，管理成了最大的问题，他们经常说的一句话是“打江山难，守江山更难”。这样的经销商老板更加喜欢土匪文化与军队文化，老板发号施令，员工高度执行。那么，土匪文化与军队文化有什么区别呢？区别就是军队文化有制度、讲规则，以练兵用兵为导向；而土匪文化则没有制度、规矩，规矩就一条——“论功行赏”“谁有本事谁当老大”，崇尚江湖义气、酒桌文化。在我接触的经销商老板中，这样的老板大有人在。沈阳的林总就是这样的老板，我最初到沈阳做业务员的时候，林总手下有位业务经理拉着我跟我讲当年如何单枪匹马打天下，一条条街开发客户，一桌桌喝酒达成销量，大有“英雄气短儿女情长”的悲凉和无奈。说土匪文化没有规矩可言也不为过，经销商老板看见员工做得不对，不是靠规章制度管人，靠得就是吼。员工完成任务了就给予嘉奖，完不成就重罚，很少有老板想过员工为什么完不成任务，要给员工提供哪些辅导和支持，以便帮助员工成长、进步。由于土匪文化过于以结果为导向，不利于员工的成长、进步，所以这样的企业文化必然不会长久。对于创业阶段的经销商来说，土匪文化或许可行，但对于经销商的长远发展来说，土匪文化无法走得太远。
  
    
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