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一、组织文化引领
组织文化是影响组织共识结果的氛围基础，从个人到团伙到团队，就是组织文化进化的过程代表。组织文化的真正形成的标准包括团队核心价值观、基本原则的建立，并在团队共同决策时刻影响大家从个体意见、个体间冲突往组织共识形成发展。在团队初组成的时期，来自不同领域的核心高管个体，往往是带着原有团队文化的，这些团队文化无形间也是组织壁垒，因此在团队组建的第一步，必须要建立共识下的组织核心价值观、基本原则，并且输出具体行动。核心高管团队作为组织中的一把手先锋团队，这个团队的核心价值观、基本原则的意义可以进一步升华，不仅仅是本团队的决策规则底层逻辑，更是整个组织的指引方向，所以核心高管团队在打造文化共识上，可以借助重塑企业的使命、愿景、核心价值观及基本原则等文化关键点作为具体活动。再者，组织的再分工，可以进一步帮助业务的更加有效地重整和团队成员能力的发挥。重塑文化过程包括立法和执法的原则梳理。立法，是一种自上而下输出，是希望团队输出的主要思考方式。也就是说，团队想要公司成为什么样子，基于这个希望组织的使命、愿景、价值观是什么；执法，是一种从下往上解决的思路，是希望团队接下来的执行中以团队的定好的目标输出措施去修正，采用访谈、指标差异分析等手段发现员工的问题。也就是说，从下往上的思路应用在组织的文化落地上。如图4-3所示。图4-3重塑企业文化的立法和执法过程组织文化重塑过程需要关注的关键环节包括：优秀标杆企业的组织文化分享及提取有效点、必要文化理论知识讲述、组织战略回顾、内部访谈分析、现有文化迭代等。在优秀标杆企业的组织文化分享和提取过程中，需要关注对企业文化进行特色定位。企业文化特色定位需考虑如下因素：团队成员的共性追求与行为特征、外部环境与地域文化、行业演进与企业战略发展的需求、企业成长历史与优秀文化沉淀。团队成员的共性追求与行为特征的考虑可以帮助组织文化更好地在核心高管团队中达成共识，外部环境与地域文化的考虑可以帮助组织文化在企业形象、雇主品牌影响建立上发挥更大作用，行业演进与企业战略发展的需求的考虑可以帮助组织文化在推动组织发展、业绩目标达成，企业成长历史与优秀文化沉淀的考虑可以帮助组织文化提升涵义，可以更快速地扩大影响力。如图4-4所示。图4-4如何对企业文化进行特色定位企业文化可以大致分为四类：个人英雄主义型文化、享受型文化、追求细节型文化、赌博型文化。个人英雄主义型文化中，个人的目标是成为明星，鼓励个人短期成功，贬低花费长时间才能达到巅峰的人，行业高流动率，很难建设一种强有力、富有凝聚力的文化。享受型文化一般在销售取向型公司，强调只有团队才能赢得世界，因为任何个人都无法造就真正的差异。追求细节型文化中，员工对工作生活中的小事十分在意和重视，强调技术的尽善尽美——能够计算出风险，遭到解决办法并使过程和具体细节正确可靠。赌博型文化关注未来价值，强调对未来进行投资的重要性。企业文化理念体系要素之间存在一定的关系，可参考图4-5。在探索符合组织的企业文化理念体系要素的关联中，我们要思考组织中有哪些重要的管理环节？在这些环节中，分别需要坚持什么样的具体做事原则？愿景解答了组织相聚的理由，使命解答了宏伟蓝图目标，核心价值观解答了必须信守的价值标准，并在三者之下，带来经营理念、企业精神、管理理念等实践活动中的二级标准原则。图4-5企业文化理念体系要素关系图为了让文化理念表达更有个性，要从三个角度下功夫：团队语言习惯、企业成长历史、行业特点。比如团队强调奋斗精神，在核心价值观中可以研讨是否需要奋斗进取；企业核心业务为新能源及日化洗护业务，在使命中可以有“绿色化学创造美丽生活”之类句子，绿色化学强调新能源，日化洗护又与绿色化学相呼应于美丽生活——节能、清洁、皮肤呵护。组织文化重塑输出后的关键措施是文化落地。文化落地的最佳体验为“感同身受”或“行为呈现”，因此文化落地可以让核心高管团队的成员在自己的影响力范围内将文化理念转化为团队的具体行动，并在员工中挖掘符合文化理念的行为案例。比如可以梳理组织提倡的××条行为和组织反对的××条行为，以视频、公众号等方式进行宣贯；在组织中进行“最美员工”选拔活动，以核心价值观为出发点，选拔最符合单项核心价值观的员工，并对员工进行访谈事迹传播；以企业文化为出发点，在组织中进行视频大赛等活动，让员工自主学习企业文化，并在工作中亲自发现符合文化理念的行为。
（一）占据细分品类，树立品牌壁垒
由于“抗氧银”能够长期保持银的亮白光泽，并且其抗氧化技术达到国家食品级标准，这项技术也被业内顶级专家称为“航天食品级抗氧化”。今后，市场上就会分为“抗氧化银”和“非抗氧化银”两个细分品类。随着持续传播，悦亮1号=抗氧银，将会牢牢占据消费者的心智，成为这个细分品牌的代表。916黄金也被行业称为K金，也是解决消费者对K金易变形这个痛点而推出的技术。这个新技术原本是和悦亮1号一样，可以成就一个细分品类的新品牌，但没有品牌去抢占，就成为行业一个通用的技术了。实在可惜！新品牌不要迷信技术壁垒，要相信品牌壁垒。技术壁垒对手通过挖人和投资可以实现，品牌壁垒即差异化的特征，存在于消费者的心智中。这是品牌的护城河。必须指出的是，新创品牌占据了细分品类，还必须聚焦这个点，全力快跑，保持最低成长速度。否则，容易被行业大佬抢占。瓶装的“牛奶+果汁”是北京一家企业研发的混合型饮料，但是这家企业以为开创并占据这个新品类即可坐享利益，没有启动全国招商和铺货，以及保持一定声量的传播。最后被娃哈哈发现，推出营养快线并快速跟进，利用全国经销网络把营养快线铺到终端，启动一定量级的传播。结果，这个品类就被娃哈哈抢走了！盒马鲜生（生鲜超市）、蜂鸟（自助快递柜）、摩拜（共享单车）、卡萨帝（洗衣机）都是发现消费痛点而推出的新品牌，都保持最低成长速度和面向消费者一定声量的传播。盒马鲜生一年开了近50家门店，蜂鸟3个月布满一二线城市的小区，卡萨帝3个月全国终端可见，这是最低成长速度。盒马鲜生、摩拜、卡萨蒂会积极利用各类媒体进行品牌传播，尤其是社交话题的传播，这是保持一定声量的品牌传播。
主要竞争对手解密
分析《中国好声音》节目的竞争对手，无疑主要是《声动亚洲》与《花儿朵朵》。从参赛选手质量比较来看，《声动亚洲》略胜一筹。由于《声动亚洲》的评选思路是“否定式”筛选，所以整体看，在初赛阶段对选手更严格更挑剔。当然，有点可惜的是32强选手中也混入了少量的因同情分而侥幸晋级的选手。《中国好声音》晋级的选手中有非常好的音乐苗子，但从人数上比较，则稍微少了一些。从评委来比较，《声动亚洲》和《中国好声音》都邀请到了当今顶尖一流的高水平音乐人，都具有较高的音乐造诣和知名度。相比较而言，《声动亚洲》的专业评委和观众之间的交流似乎少了一些，和观众之间容易产生一定的距离感。而《中国好声音》的专业评委之间的“抢人大战”、“幽默调侃”和现场气氛轻松自然的调节场面确实让人印象深刻。作为电视节目，《中国好声音》的观赏性、趣味性、娱乐性确实更强。从赛制设计看，与《声动亚洲》所采用的“否定”式筛选相反，《中国好声音》选择的是“肯定”式的筛选风格。《声动亚洲》的专业评委对选手出场那几分钟的表演评判非常苛刻严格，选手发挥如果稍有不稳，评委便立刻按下红灯予以否定。而《中国好声音》的选拔方式比较温情，专业评委对于在“盲听阶段”的歌声比较满意就立刻会按下“肯定”的按钮。从初赛阶段看，《中国好声音》属于赏识肯定类的评判选拔，很有创意。再来比较《花儿朵朵》，从参赛选手质量比较看，《中国好声音》更胜一筹。《花儿朵朵》的前身是《超级女声》，但是《超女》发展到后来，从单纯的声音发展到了歌舞并重，特别是为了照顾观众的审美和收视率，甚至有意保留了个别歌舞双全的选手。花儿朵朵自然也延续了这一评选风格，选手的唱功肯定是不如《中国好声音》。2011年的花儿朵朵和超级女声（最后一届）都还算比较有特色，特别是有一些很有特点的选手，比如“神婆”黄夕倍、“爆牙”段林希，唱功扎实，声音有一种特别的魔力。可惜的是，2012年的花儿朵朵在节目上没有什么创新，选手的整体实力又不如往年，收视率比去年大跌。花儿朵朵是现场版的选秀，节目制作方的腾挪空间小，被之前的成功模式所束缚。而《中国好声音》是剪辑版的精选，让整个节目更彰显出高质量的形象，实在是很聪明的“花招”。
三、不断追问
开始下雨了，天气骤然变得很冷，空气中弥漫着潮湿的味道，被雨水冲刷过的柏油路闪着亮光。对面的楼房隐映在层叠的绿色之中，由外向内，颜色由浅逐渐加深。最外面的是浅黄色，中间部分是浅绿色，最靠近楼房的是那些细细高高的树木带来的深绿色。那是一种带有层次感的美，当凝神专注它们时，就融进了那片颜色中。没有人注意这些，人们怀着各自的目的匆匆走过，汽车一辆接着一辆从那片绿色下面驶过。树叶被洗得一尘不染，好像它们就是颜色本身，耀眼的颜色使它们脱离了物质特性，树叶消失了，只剩下颜色在风中摇曳。只有在此时，我们才可以说绿色的形状像是树叶，还可以说绿色的重量在雨中增加了。假设当我们看着那些树叶时，头脑中没有给它们命名，我们没有带着“那是梧桐树的树叶”以及“那是树叶”的概念看它们，那么，我们会看到什么？千万不要推理，因为我们看到的是超出思想之外的东西，我们只要全神贯注地看着它们，头脑中不带有一丝想法。没有人能够把答案告诉我们，它就在我们的观察之中。如果我们摈弃了“坐等”答案的思维习惯，必然会走向一条自己主动探索问题的道路。不过，在走上一条新的道路之前，我们需要搞清楚这条道路的所有情况，我们需要尽量熟悉它。什么是主动探索问题呢？这种方式与向外寻求答案有什么本质的区别呢？主动探索问题对我们来说到底意味着什么呢？它的本质含义是什么呢？我们如何开展对问题的探索呢？有哪些基本的方法呢？首先，我们需要确认的是，我们并不是要试图替社会学家、科学家、政治家等解决问题，除非我们就是社会学家、科学家、政治家。我们所说的问题是指我们在日常生活和工作中遇到的，所有这些问题都是围绕着我们自己的。它们就发生在我们身上，它们是我们必须亲自去体验和处理的，没有人能够代替我们去面对它们，面对它们我们无从逃避。虽然我们的亲人、朋友得了重病，我们也许不是医生，也许在经济上也不富裕，所以我们无法亲自为他们医治，也无法替他们支付全部的治疗费。但是，我们对他们的担心、同情、无奈、焦虑、自责等，则是我们自己的问题。这些问题我们必须自己去面对，就如病人必须自己面对自己的病痛一样。那么，什么是自己探索问题呢？这句话本身是什么意思呢？我们先不要讨论如何对问题展开探索。对问题进行探索就是思考，不是吗？思考是我们每个人头脑中的一种功能，虽然我们看不见思考本身，但是它对我们并不陌生，关键是我们在面对问题时，是否在应用思考这个功能。换句话说，我们自己对问题进行探索就是积极主动地运用自己的思考能力。如果我们习惯于从外部寻求答案，那就表明我们喜欢利用别人的头脑进行思考，而自己却停止了思考。总之，我们自己对问题本身进行不断地思考，就是在探索问题。思考就是探索。我们举个例子。不管我们从事什么职业，我们都听说过或知道“品牌”这个词，尤其是作为企业经营者和营销人员。但是，到底什么是品牌呢？品牌本身是什么呢？我们是否思考过这个问题？当然，我们可以从书本、辞典、互联网上，以及老师那里得知，但是，这是一种从外部寻求答案的做法。如果我们自己没有对品牌到底是什么进行过深入的思考，那么，从别人那里得知的东西只是一个概念或者理论而已。换句话说，如果在了解什么是品牌之前，我们自己没有对“什么是品牌”这个问题进行深入的思考，而只是从别人那里了解到什么是品牌，那么，我们对品牌的认识只能停留在概念和理论的层面。即便我们在努力地思考理解那个品牌的概念或理论是什么意思，但是，我们是否想过，我们的思考不是针对“品牌是什么”这个问题本身，而是对品牌这个概念和理论的思考。我们是否意识到这两者之间的差异？虽然它们都是思考，但是，这是两种截然不同的思考，前者是对问题本身的思考，而后者是对文字和语言的思考。不管这些概念和理论在讲些什么，但是它们本身都是语言和文字，它们并不是问题本身。因此，我们想一想，我们为什么不针对问题本身进行思考，而仅仅是针对语言和文字进行思考呢？品牌的定义很多，实际上这个定义比较精彩：“品牌是品牌经营者（主体）和消费者（受众）互相之间心灵的烙印。简而言之，品牌就是心灵的烙印。”但是，这段话应该如何理解呢？什么是“心灵的烙印”？心灵留下烙印后是什么感受？我们是否能够完全领会呢？不仅是品牌，其他很多东西都可以对心灵形成烙印，那么，作为“品牌”这个东西来说，它与其他的东西给心灵留下的烙印有何不同呢？我们是否想过以上这些问题呢？如果没有想过，那么，我们可能就无法真正领悟到底什么是品牌，或者说，我们对品牌的了解还是局限于文字和语言上的。因此，我们必须抛开品牌的定义，先针对“品牌是什么”这个问题本身进行思考，然后，再参考和学习其他人对品牌的理解。这就是一个自己探索问题的过程，不是吗？下面这段话是我个人对品牌的理解，当然，这是我在看到以上这个定义之前，根据自己的工作体验和思考而得出的，也许与这个定义有些不谋而合之处。不管我对品牌的理解是否正确，但是，这是我在探索“什么是品牌”这个问题的过程中产生的想法，而不是对别人、对品牌的理解的解释。“当成为一个真正的品牌的时候，意味着在每个消费者的心中都已经形成了一个对这个品牌的认识，而消费者们对品牌的总体上的认识就形成了这个品牌的内涵本身。也就是说，此时，品牌已经不完全属于企业了，或者说，完全不再属于企业本身了，这个品牌实际上存在于消费者的心中。因此，为了维护品牌的发展，企业与消费者的沟通至关重要。企业不能再根据自己的意愿而随意改变品牌的内涵了，消费者不会接受。企业需要询问消费者心中对品牌的认识，然后通过各种手段不断完善品牌。总之，品牌是一个存在于消费者心中的东西，并不归属于企业。那么，什么是思考呢？我们是否思考过什么是思考？这不仅仅是心理学家、科学家、哲学家和宗教家的事情，我们每个人都在思考，而且它几乎无时无刻不跟随着我们，与我们的关系如此紧密的一个东西，我们为什么不自己去探究呢？如果等待其他人给我们答案，那不又是一种向外寻求答案的行为吗？我们不就成了那个《郑人买履》寓言中的那个人了吗？他宁愿相信根据自己的脚量出来的绳子，也不相信自己的脚。如果我们认真地观察过自己会发现，思考的过程是无法被观察到的。因为，真正的观察是需要我们付出全部的注意力的，而真正地深入思考同样需要我们付出全部的注意力。因此，思考时无法观察，而观察时无法思考。那么，我们如何了解什么是思考呢？当然，思考也无法思考其自身，思考本身不能成为思考的对象。实际上，意识到思考的重要性，意识到我们必须独立思考，意识到我们思考的对象应该是问题本身，而不是别人给出的答案，这就足够了。不过，虽然我们无法深入到思考的内部，但是，我们仍然可以看到思考的表象。思考不是在寻求答案，而是针对问题本身不断地问“问题”。比如，针对“品牌定义”这个问题，我们会不断地追问：“什么是品牌？“品牌的本质是什么？“品牌的内涵是什么？“品牌是由哪些因素构成的？“品牌是如何形成的？”甚至我们可以这样问：“品牌是什么？“品牌到底是什么？“什么是品牌？“品牌是个什么东西？“品牌是一种感觉吗？等等。”总之，我们对一个问题不断地追问，不管是问了很多问题，还是一直在问同一个问题，只要是针对问题本身的提问，这就是在思考。也许我们会想，难道思考问题本身不就是为了获得答案吗？不断地问问题不也是为了得到答案吗？如果我们进行真正的思考，那么，确实不是。为什么呢？如果我们是为了得到答案而探究问题，那么，在我们的内心深处是将问题本身及其答案分开来看的，也就是说，我们认为问题本身与其答案是完全不同的两个东西。我们想一想，如果问题本身与其答案是完全不同的两个东西，那么，我们如何能从对问题本身的探索而得到那个外在的答案吗？如果答案与问题本身是截然不同的东西，那我们就不需要对问题进行探索了，而是直接探索答案本身了。而且，如果答案本身就在问题之外，那么，我们自己得到的答案与其他人告诉我们的答案又有什么区别呢？它们都是问题之外的东西，其本质是一样的，不是吗？如果是这样，我们又回到了最开始的问题，我们依然是从外面寻求答案，而不是通过自己对问题本身的探索而得出答案了。因此，我们无法从问题的外部获得解决方案，或者说，外部的解决方案并不是解决这个问题的最根本的方法。我们为什么不只是单纯地对问题本身进行深入的探索呢？在对问题的探索过程中，为什么不彻底忘掉对答案的渴求呢？我们不要受到渴望答案的干扰，而是仅仅抓住问题本身深入地探索下去，围绕着问题不断地问问题。只有保持如此的单纯，我们的探索才能不至于半途而废。但是，那答案呢？答案从何而来？就如播下种子，就会结出果实一样，只要我们播下思考的种子，播下对问题本身探索的种子，那么，答案这个果实自然会成熟。换句话说，随着对问题本身探索的深入，答案会自动浮现出来，它总是不期而遇。答案就在那里，随着对问题的探索的深入，我们会突然发现它。我们没有发明一个答案，只是发现了它而已，而问题本身恰恰是引领我们发现答案的唯一向导。牛顿只是一直在想，重力是什么？重力是如何发挥作用的？重力对物质的影响是什么？重力的本质是什么？在苹果落到他的头上之前，他对答案一无所知，他心中只是充满着对重力这个问题的探究和疑问。佛陀坐在菩提树下，他只是在想，人们为什么会受苦？受苦的根源是什么？我们如何才能从受苦中解脱？为了探究这些问题，他历尽了千辛万苦，最终发现了答案。佛陀刚刚离开家时，恰恰是认为答案就在那些出家人那里。于是，他追随着大师们，大师们告诉了各种各样的方法，他都一一尝试，但是，他没有找到最终答案，甚至几乎被饿死。最后，坐在菩提树下那一刻，他最重要的一个决定就是，抛开一切已知答案，一定要自己对这些问题探索，直到答案浮现出来。我们都知道，最后他成功了。总之，单纯地围绕着问题本身不断地提出问题，这就是对问题本身的探索，这就是我们所说的“思考”。
第三章决策——如何通过调研确定项目产业定位
三、华为航母战斗群的形成
在当今企业界，任正非老板打造的华为帝国，堪称商战领域里航母战斗群建设的典范。华为自始至终，确立的航母平台是运营商业务，这一战略定位从来没变过。从用户机进入到局用机，华为就开始定位为服务运营商的设备供应商。然后，不断地优化这一平台。引入IBM的IPD、ISC体系，把航母平台的管理体系搭建起来了。二十多年时间里，一直在进行管理优化。HAY公司的绩效薪酬，英国劳动部的任职资格体系，德国、日本的质量管理，四大会计师事务所的财务系统。华为在自己的航母平台，投入了重金打造一个世界级的先进管理体系。航母平台不断升级与锻造的过程中，华为也不断地进行了子活系统的复制与裂变。安圣是华为活系统在通信电源领域内的一次复制，华三是华为在数据通信市场的一次裂变。在与赛门铁克的一次合资中，又在软件安全技术领域裂变出了一个战略分支机构-华赛。值得为大家一述的是，在华为航母初成形的1997年，华为一年时间成立了数十家各省华为，如河北华为、浙江华为、四川华为。这些华为的成立，撒豆成兵，成为华为在各省电信市场取胜的一个利器。这些华为，是华为与各省电信管理局合资成立的，由华为派出关键的管理人员，对方派出的人员送到华为总部进行相应的培训。各省华为的成立，让各省设备采购者解决了自己附属产业里的冗余人员的就业与出路问题，让华为解决了产品销路问题，这是一个双赢的局面。形成这种百花齐放、撒豆成兵的局面，没有扎实的管理基本功、统一的企业文化可做不成这个效果。今天的华为，三大业务集群，互通有无，互为支撑，互为牵引，互为竞技。运营商业务，是华为的主航道。也是各其他业务的核心技术平台来源。是华为的战略重点，华为任何时候也不会是一个单纯的手机品牌或服务器品牌，华为是一个基础技术与设备的提供商。终端业务，任正非老板给出的目标是，再造三千亿华为。体现了任正非老板，给终端业务的定位，既联系于母平台，又独立于母平台，完全可以独立发展，相当于给予了一个副航母平台的定位。企业业务，这一块是以思科为对手的业务，发展迅猛。在运营商业务，投资空间越来越有限的今天，企业业务成为华为业务的重要技撑。华为商业航母战斗群业已形成，战斗力逐年释放。
第6节如何提升市场销量
企业能否正确地判断一个区域市场情况的好坏，销售量往往成为一个最直接和最为重要的考核指标，在以销售为龙头的企业，市场销量决定着区域经理的地位。都说新官上任三把火，凌云从销售代表升为区域经理已经有一个月了。在这一个月的时间里，凌云陆续完成了对A区域市场客户的拜访、市场的调查和内部管理等一系列的工作，对整个市场的工作基本上理顺了。此时，对于凌云而言，如何提升区域市场的销量成为了迫在眉睫的任务。因为，在他上任前，公司十分看好A区域市场的发展前景，此次将凌云从销售代表升为区域经理也正是看好新人有冲劲、有想法和肯吃苦的的优点，希望A区域市场的销量能在凌云的带领下更上一层楼。对于公司的要求凌云心里清楚，自己没有退路只能前进，然而，对于如何能在一定时间内提升区域的市场销量，凌云心理着实没底，自己到底该从什么地方入手，该采取什么样的方法呢？凌云想到了公司的营销高手李云龙，他在公司里可是赫赫有名，不仅销售业绩在各个区域独占鳌头，同时也被冠以“常胜将军”的称号，他负责过很多的市场，但是不管这些市场过去情况如何，在经他手之后总能起死回生。为此，凌云给李云龙发了一封电子邮件，在邮件里凌云这样写到： 李经理：您好！到A区域市场已经一个月了，在这一个月里我已经完成了客户的拜访、市场的调查和内部管理等一系列的工作，整个市场的工作也基本上理顺了。目前，面对的问题就是如何提升A区域市场的销量。作为一个有着丰富的市场操作经验的营销高手，希望您能给我提供一些帮助和支持，谢谢！祝：安琪！凌云×年×月×日李云龙很快就回复了凌云，他认为作为区域经理要提升市场销量需要从以下几个方面来入手。 寻找市场机会市场机会无处不在，这就需要区域经理去寻找和把握市场的机会，这样才能实现销量提升的目的。一般而言，提升市场销量、寻找市场机会需要注意以下几点。（一）寻找新的空白市场1找出未被开发的空白市场并进行开发，对于一个全新的空白市场而言，即便是稍微开发一下都会使销量有质的飞跃。2对已开发的市场找出市场区域还没有覆盖到的盲点再次进行细致的耕作，通过对市场的精耕细作进行市场覆盖，从而找到市场新的增长点来提升市场的销量。3对于精耕细作市场覆盖不完全或者没有完全渗透的市场，扩大市场的产品覆盖面、改善产品品相、增加产品数量、渠道的陈列、增加渠道终端或者上货数量来增加售卖机会和市场的出货量，从而实现销售量的提升。（二）寻找终端渠道扩展机会通过对终端渠道的了解和市场摸底，摸清企业产品在整个区域市场终端渠道的市场结构和分布情况，并在维护和加强现有渠道终端基础工作的前提下，通过扩展新的终端渠道来实现销售量的提升。如很多企业在对传统零售渠道、连锁超市以及大型卖场等终端渠道进行充分地市场运作后，企业在此基础上另辟蹊径，通过对特通渠道终端（团购、政府采购、酒店采购、夜场）的扩增都能取得良好的销售业绩。（三）寻找产品的市场扩展机会通过对产品原有功能的挖掘、延伸或者寻找产品的特殊利益点和新的消费群体，在对产品的再认识过程中，找到新的诉求点并针对新的市场人群进行宣传，在保持现有消费群体的同时，通过扩大适用人群或者新消费群体来实现市场销售量的提升，很多保健产品较为广泛地运用了这一点。 调整营销模式或方法区域市场的营销模式很多的时候决定着市场的覆盖面和市场后期的销售量，通过对市场营销模式的调整或改变在一定程度上对市场销量的提升也有所帮助。（一）加强对渠道的管理1加强对分销渠道和终端覆盖面的管理。通过确定销售指标产品铺货率、渠道占有率两个方面来提升产品的市场销量。2增加渠道商或分销渠道商，实现渠道上的突破扩大市场覆盖面。增加代理商或者增加分销商使产品在这两个渠道上的出货数量增加，加强终端渠道上货频率、配送服务、改善产品品相增加产品数量，实现产品销售量的提升。（二）对业务人员的激励措施通过激励基层业务人员来调动人员的积极性，使业务人员由被动转向主动工作。市场扩张由过去的等、靠、要转为积极的想办法、想对策，挖掘人的潜能并加强实际行动，提高产品在各个渠道上的销售数量来实现整体产品销售数量的提升。 加强产品的推广和规划（一）通过对老产品的改造和市场推动来提升现有的销售量实现方式：一是通过加大老产品的产品促销力度来提升老产品的销售量，这是很多企业为提升市场销量采取的常用方式；二是通过提高老产品的产品价位，形成一定的利润空间来提高渠道商推广老产品的积极性，增强产品在市场的铺货力度，实现老产品销售量的提升，进而促使整体市场总销量的提升。这是一项长期的工作，但是在一定程度上是解决老产品销量下滑的一项措施。（二）通过对新产品的推广来增加市场销售量新产品意味着新的市场机会，市场机会或者是新的消费人群的加入、或者是老的消费人群在产品选择上多了选择机会、或者是由于终端渠道商和分销商由于产品价格的不透明可以获取更多的利润而促进产品在整体渠道和终端上的良好表现、或者是针对竞品产生强大的市场竞争力等，新产品的推广对于整个区域市场而言也是提升整体市场销量的一个方法，有时通过新产品的推广不但可以激活老市场同时也可以增强区域市场的整体竞争力或者品牌的影响力，从而提升现有产品的销量。 做好重点终端的销售策略在营销界中有个二八定律，即80％的销售量来自于20％的终端销售网点，在区域市场的销售中这样的情况也存在，即80％销售量的产生往往来源于20％的终端点或者渠道商。因此，作为区域经理必须充分认识和了解这一点，要抓住销量大的终端商或者渠道分销工作做得好的两个群体，在制订销售策略时要充分考虑产品的供货价格、产品的促销及产品的激励政策。一方面可以通过利益诱导来提升产品的销量；另一方面可以通过加强终端铺货，如配送的频率、服务质量以及相对应的产品生动化陈列来强化产品在终端的表现力来提高产品在这些大客户中的售卖或者推介的概率，从而提升产品的市场销量。 做好货物计划很多市场销量的下滑问题不是出在产品本身或者渠道与终端上面，更多的原因是产品的货物计划不当造成市场断货致使市场销量下滑，有两个方面的原因：1货物计划的欠缺造成市场断货，从而影响市场销量；2货物新鲜度降低影响消费者购买意向，致使市场出货速度变慢或者终端接货量下降，从而造成市场销量下滑。因此，作为区域经理制订货物计划时，一定要管理好经销商：1防止由于经销商资金问题出现货物的短缺，造成市场货物供应不足或者断货影响市场销量；2避免由于计划不合理产品日期处于临界期，造成产品在市场的运转速度减缓，减少产品在市场上的总体销售量。区域负责人小王受公司之命前往A区域负责提升该市场销售的任务，到该地进行市场调查后，小王发现经销商因为图省事13天左右报一次货、15天到货，每月两次。由于产品物流不畅和经销商对货物的新鲜度降低，不仅造成断货致使整个营销工作不连贯，而且产品日期不新又间接地影响消费者的购买意向，为此小王决定从货物计划入手进行货物的管理。小王改变过去13天左右报一次货的做法，将货物计划改为7天报一次货、10天到货的报货计划，并根据情况缩短报货计划，以保证不断货和货物的新鲜度。经过此举，不仅提高了货物新鲜度，产品畅销了；而且每月的到货时间给业务人员和经销商带来了一定的压力，市场逐步好起来，销售量也逐步提升了。为了进一步巩固效果，根据销售量的逐步提升小王又将报货计划逐步改为3天一报货、5天到货，结果，销量又有所提升了。 做好企业资源的组合通过对市场资源进行重新分配，将企业总体资源集中使用在一个品类或者几个品种上来实现一个点或者一个方面的突破，利用一个品类或者几个相应品种销量的提升带动整体产品销量的提升，从而实现区域市场整体销量的提升。对于区域市场销量提升的方法有很多，作为区域经理在整个区域市场销售的提升上也需要注意制订相应的增长计划，避免为后期市场的持续增量带来隐患。小提示：市场机会无处不在，这需要区域经理去寻找和把握市场机会，这样才能实现提升销量的目的。案例一深挖市场找销量×省以K市为重点下辖3个县级市场，分别距离经销商所在地为150公里、30公里、65公里左右。×省G企业的区域经理李军此次受命前往K市场，进一步深度开发市场，这对李军来说只是平常事。但是，当看到K市场6月份的销售报表上的销售数字只有区区8吨/月时，李军的心凉了，这次公司调自己来可是给了最少20吨/月的销量目标，而现在的销量却和公司的预期目标少了不止一半，这可是一个艰巨的任务。一、确定市场真实的销量规模面对这样的情况，李军心里着实没底，他决定亲自到市场上去转一转，看看市场情况到底如何。经过一个星期的市场摸底、终端走访调查，李军根据对市场过去销售数据情况的分析、通过和经销商的交流得到的相关竞品的销售情况、自己对整个市场进行实地走访所了解的实际情况，李军认为整个K市场完成公司的目标还是有希望的。二、设定目标给自己加压李军将整个市场的运作以3个月为一个目标考核过程，并给自己的营销团队设定目标，明确3个月的销售量分别为25吨、32吨和50吨，并将这3个月的销售目标用图表对各产品的占比进行了详细分解。虽然，这个目标相对于公司预定的20吨的销量目标而言无疑更难了，但是李军认为只有给自己加压，给营销团队加压，这样才能更好地激起自己和他们的斗志。三、分析目前市场存在的问题销量目标一下来，当地市场业务人员面对超过过去3倍多的任务量和月30%~50%以上的增长率，普遍反映任务太高根本无法实现。李军根据自己对整个市场情况的分析，认为这个目标应该能够完成，并分析了前期没能实现销售目标的原因。1没有深挖终端。目前整个市场在零售终端上只是完成了市场的铺货工作，但是由于市场的维护不到位和只对大的终端点上铺货，没能深入到小的终端。  2卖场的扩展上没有做到位。对于卖场的维护只是停留在送货结款这个简单的表面工作上，在卖场内导购人员、产品位置、市场推广方面存在着严重不足，所有的工作只停留在表面上而没有深入，也没能充分发挥卖场的功能。3周边渠道受距离的影响，整个市场只是停留在对大的终端和二批商的维护这个基本面上，尚未形成固定的配送周期和频率。因此，没有开发小的终端，这也是周边市场销量难以突破的原因。4产品的品项组合没有发挥作用。尤其是没能将公司给予的促销政策用在刀刃上，发挥其应该有的作用。5产品物流不畅，对货物的新鲜度管理不善，造成断货致使整个营销工作不连贯，而产品日期差又间接地影响了消费者的购买意向。6业务人员的积极性没有充分地发挥出来。由于缺乏激励机制，没有严格的奖惩措施，干多干少都一样，业务人员只是为工作而工作，对市场的深入开发没有主动性，对市场的运作没有想法，对如何提升销量也没有突破性的想法。7没有调动经销商的积极性。由于缺乏对市场开发的前瞻性思考，没有预估未来的市场，经销商看不到希望、不愿意投入资源，同时，对于经销商提出的想法没有采纳造成经销商积极性的下降。四、深度挖掘寻找销量增长的地方“士气可鼓不可泄”，尤其是将任务量一下子加大到过去的几倍时，销售人员往往会出现不理解和持有怀疑的态度，作为一个有着丰富市场经验的老业务人员，李军心里非常清楚，这是一种正常的反应。为了调动业务人员和经销商的积极性，让业务人员和经销商看到希望，自己必须拿出可以让他们信服的思路和意见，为此李军召集当地的业务人员和经销商开了一个市场分析会。在会上李军除了对前期的工作进行了大概的总结外，并没有过多的责怪，而是根据自己前面分析的原因对如何提升销量说出了自己的想法。李军认为要想提升销量实现3个月的销售，必须在“深挖”上做文章，这样才能有大的突破。（一）深挖市场1在K市终端渠道上，在保证基本市场上的铺货工作顺利进行的同时，加强对这些终端的维护频率，同时进一步深入小的终端网点，做到不留市场铺货的死角，这是第一个增量的机会。2在K市卖场渠道上，将工作深入到卖场一线，做好四个方面的工作：一是加强对促销人员的培训，增强促销人员的业务知识和促销技巧；二是做好在卖场渠道的全品项产品的陈列，并把好的陈列位置拿到手；三是利用卖场影响面大、宣传集中的特点在节假日和人流高峰期开展一系列的促销活动；四是挑选出利乐枕和果味八连杯两款产品作为卖场的主打产品，进行有步骤的促销推广，这是第二个增量的机会。3在周边市场渠道上，形成固定的配送频率，在市场铺货上改变过去只送大的终端网点，而放弃小的终端网点的做法，通过逐步加大铺货面积的方式，稳定提升市场产品的销量，这是第三个增量机会。（二）深挖产品1利乐枕产品。过去利乐枕产品前期公司给予的活动经销商没有全部投放到市场，只是针对终端这个单一渠道进行了投放，而在卖场上进行了截留，没有全部投放到卖场。在后期可利用该产品的促销活动在卖场上进行单点爆量集中投放，就可以产生相对的轰动效应。2调味乳产品。选择一款产品，通过调整产品规格形成相对的价格优势，在卖场开展间断性的促销活动，从这个方面来扩大影响，实现一部分销量增长。3酸奶产品。酸奶产品受物流的限制目前产品市场出现断货的问题，导致市场不稳定难以在市场上形成优势，无法达到量的提升。但是目前在该市场公司产品有着良好的口碑，通过改善酸奶的物流供应，满足酸奶产品的市场需求，不仅会提升酸奶的销量也会在一定程度上解决箱装奶产品的配送服务，间接带动箱装奶产品的销量。（三）深挖经销商的积极性1配送频率。根据市场提量的计划和寻找机会，经销商认为计划可行，看到了希望，经销商答应按李军的要求在现有两部配送车辆的基础上增加一部配送车辆，用于外县渠道的配送，为此李军还专门对车辆的配送频率进行了分别的规定，以保证外县市场的正常扩展。2报货计划。改变了过去7天报一次货、10天到货的补货计划，改为3天一报，并根据情况缩短报货计划，以保证不断货和货物的新鲜度，通过货物的新鲜度来增加销量同时也给业务人员和经销商一定的压力。（四）深挖业务人员的潜力为了更好地调动业务人员的积极性，以市场开发的奖励形式，在销量完成目标后的三个月内分别给予业务人员工资总额20%、30%、40%的业务补贴作为奖励。五、严格落实和追踪市场计划为了保证各项工作的全面开展，李军在对人员管理上又进行了一系列的调整，并要求营销团队的每个成员认真执行。第一，规定作息时间。李军要求员工每天早8∶00准时起床，9∶00开晨会安排一天的工作，9∶30准时工作，晚7∶00开总结会分析当天的得失，并身体力行严格予以实施。第二，分配工作任务。根据每个人的情况将工作任务和目标进行了分解，每个人都有指标并由自己检查。第三，落实跟踪货物计划。亲自全面跟踪报货计划和运输计划，保证货物正常发出，并根据市场情况及时调整货物计划。第四，追踪实施进度。在做好销售记录的同时每周和公司营销中心的内勤沟通销售计划的完成情况，并及时通报业务人员，让他们对自己工作的完成情况做到心中有数。一系列的工作在逐步开展，市场工作计划也在顺利推进，好消息不断地传来。7月份完成了27吨，超出目标约15%，八月份完成了33吨，超出目标约3%，9月份还不到半个月就已经完成了234吨。李军心里清楚随着中秋节的来临完成任务已经没有任何问题了，而自己需要考虑的是后期该如何维持这种局面。小提示：任何一个市场的潜力都是巨大的，而如何去挖掘这些潜力，则需要营销人员深入市场、了解市场，并根据自己产品的情况和可利用的资源进行有效分析，找到制约市场销量提升原因并予以解决，寻找可以利用的突破点并有效运用，同时需要调动各方面的积极性，为所定的目标付诸努力。这样才能激发潜在的市场销量，实现提升市场销量的目的。案例二突破市场F市场距离Y企业总部的重心W市场60公里，整体市场区域下辖三县一市，人口约为30万，目前有两个经销商负责F市场：老彭负责A市场，小王负责B市场的三个县。整体F市场乳制品的销售量每月在5万件左右，目前公司产品在整个市场的销售量每月不足1500件，其中老彭每月销售400件左右，小王每月销售1100件左右，并且销量已经呈现萎缩和快速下滑的态势，和公司整体销量节节攀升形成强烈的反差，如何提升市场销量成为马凯上任后面临的首要任务。一、深入一线，在实际工作中寻找问题的根源经过了两个星期和经销商及业务人员发货的一线市场工作，马凯建立起了终端客户资料和销售网点，A市场的终端铺货率达到了60％，B市场外县的两个市场也形成了有规律的配送周期，市场销量出现回升。然而效果并不让马凯满意，但是在此期间的一线市场工作却让马凯收获颇丰。（一）通过观察对整个F市场的情况有了深入的了解和新发现1整体市场上竞品产品规格均为20袋，发货价在165~17元，零售价在20元以内，销售不错，整体市场销售规模在40吨左右，且价位被消费者认可和接受。2F市场区域作为县级市场消费处于非理性阶段，牛奶市场的消费人群主要集中在农村人口上，而这一部分消费人群又主要集中在送礼这一部分人群上，对产品的品牌关注度不高但是对价格比较敏感，而城市人口虽然有消费但是公司产品由于在F市场的消费认知度低，因而销售不理想。3公司产品规格为一箱24袋，发货价在185~19元，零售价格在22元左右。虽然具有绝对的价格优势，但是却没有相对的价格优势，尤其是比竞品多2元左右的价格，农村送礼人群不太认可，同时由于采取24袋产品包装与市场上的主流产品格格不入。很多消费者在购买产品时只考虑一箱多少钱，而对内装多少袋却不是很关注，这也是导致一部分消费群体流失的原因。4F市场牛奶的销售受消费者消费习惯的影响，牛奶制品的销售主要集中在纯牛奶产品上，而市场上的花色奶品中只有花生奶制品，由于价格较高销售情况非常不理想，而果味乳饮整体上处于空白市场。5公司前期市场管理上的松散和经销商进入市场较晚，加之配送上不及时和公司产品的能见度较低等诸多原因，导致消费者对产品的认知度较低，间接影响公司产品的销售。6由于整体市场牛奶产品销售量较少，终端店主对产品的利润要求较高，往往是哪个产品的利润高就推荐哪个产品。（二）寻找制约经销商销量增长的问题根源1公司产品配送由于考虑费用等因素不能按照市场要求的时间及时送达经销商处，致使市场货物的供应时断时续，不能够及时满足市场需求。2经销商的产品品种较单一，目前只有一款百利包纯牛奶产品进行市场铺货，难以形成市场竞争的格局和产生市场影响力。3经销商对货物计划提报的不及时以及提报计划时间间隔较长。一方面造成市场上人为断货，另一方面造成产品新鲜度下降，影响产品在市场上的正常动销。4A、B两个市场虽然相距120公里左右，但是两个市场的牛奶消费场所却不同，A市场牛奶消费的场所主要集中在大的超市，而B市场牛奶的消费主要集中在医院附近的终端商店。但是前期由于经销商对此没有过多的关注、对市场不够了解，加之缺少人员的指导和公司支持，经销商对渠道的建设和维护上没有突出重点，采取平均发力的方式，致使推广目的不明确、推广效果不理想。二、寻找解决市场问题的办法通过对市场情况的了解和分析，马凯对提升F市场销售工作的思路也越来越清晰。1调整F市场销售的产品的规格，以适应市场的需求。2解决市场的主要问题，即物流配送问题和产品线单一的问题。3要在保持F市场的整体统一的前提下结合两个市场的特点进行区别对待，把握两个市场的重点，有针对性地突破才能达到整体市场共同提升的目的。为此，马凯开始按照这一思路在和公司营销总监进行充分地沟通后,营销总监对马凯的思路完全认可并予以支持，要求马凯尽快进行调整。经过仔细斟酌，马凯决定对F市场的调整工作从以下几个方面入手。1在产品的调整工作上，选择放弃目前市场上现有的24袋规格装的纯牛奶产品，将整个市场的主线产品改为20袋规格装的纯牛奶产品，以此产品作为主线产品，以适应市场的需求。2在产品的物流配送上，针对两个经销商的实际情况，马凯将A市场经销商货物由公司配送形式变为经销商自提货物的形式，配送费用通过增加经销商返利比率的形式予以每月核销；将B经销商的配送形式变为由托运公司配送，公司每月将经销商运费转为货款，通过这样的调整来解决产品配送不及时的问题。3在产品报货计划上，马凯要求经销商设立必要的安全库存来保证货物的正常供应。4在市场产品组合上，马凯选择特级纯牛奶这款产品来作为市场的主打产品。考虑到整个果味乳饮市场尚处空白，而公司果味乳饮产品具有物美价廉的特性，比较适合县级市场的消费水平，马凯选择了在整个公司销售较好的草莓和甜橙两种口味的产品作为辅线产品。三、制订和实施市场扩展计划为将这些思路运用到实践中，马凯开始制订F市场的扩展计划。1产品价格的制定F市场主推的纯牛奶产品价格上一律执行公司的统一出货价，但是考虑到两个市场的实际情况，在前期的实际执行中马凯采取了在前期促销上给予大力度的买赠促销政策来拉低实际价格，待市场开发成功后减小买赠促销力度来提升产品价格的措施，为市场后期的发展预留了相应的利润空间，马凯制订了折合下来低于F市场纯牛奶发货价的诱人策略，来调动经销商和终端的积极性。在具体实施的过程中马凯针对B市场区域分散在三个县，市场跨度大、竞争相对弱的情况和A市场竞争激烈、易受窜货影响等问题，在实际向终端发货过程马凯要求两个经销商都进行一定的加价来解决上述两个问题。通过对B市场经销商多加价提高利润来解决物流配送成本的问题，而对A经销商要求少加价来进行终端发货，提高产品在市场的竞争力。2产品销售渠道的维护和支持马凯强调重点市场进行重点突破，对两个市场的工作重心进行了调整，抓住每个市场的主要终端有针对性地工作，在申请时也对重点终端进行相应的政策倾斜。根据A市场销售场所主要集中在大的超市的实际情况，强调对大的超市进行重点维护和提高配送频率，并要求一系列的活动主要围绕大超市进行，如特价促销或者买赠促销。对于B市场销售场所主要集中在医院附近的特点，要求经销商对医院进行市场重点维护，如开展针对医院渠道的累计销售奖励或者进行实物陈列抢占医院渠道的终端资源。3产品线的延伸和市场扩展在已确定好的产品组合上，马凯针对主线产品纯牛奶产品，强调经销商在抓住主要市场区域和终端点配送工作的同时，强调进一步开发新的终端渠道和网点，并建立相应的考核和奖罚制度，来保证经销商实施下去；而对于辅线产品马凯则只是建议经销商以获取利润为主要目的，有选择的铺货和对重点市场终端进行维护，不过分强调铺市率和销售量，通过以点带面逐步来实现市场的扩展。4市场管理根据既定的市场方案和经销商进行充分沟通后，在取得经销商认可的基础上马凯制订了关于铺市率、配送周期、配送服务、网点开发等一系列考核制度和奖惩办法，在经销商签字确认后，分别留存在三方处作为以后的考核依据。四、强化终端推广巩固效果由于在制订市场推广计划时充分考虑了两个市场的实际情况，在制订产品促销活动时也充分考虑了经销商的利润空间和退换货等因素，消除了经销商的后顾之忧，并极大地调动了经销商的积极性，加之有市场开发奖惩制度作为保障，经销商也积极地配合，卖力地进行市场工作，市场工作计划得以顺利实施。在当月F市场的整体销量实现了100％的增长，销量由5吨左右增长至不算促销赠品的10吨，市场呈现出勃勃生机。为了进一步巩固市场取得的成绩，马凯在公司无法给予媒体广告宣传费用的情况下，从终端地面的推广上开展了市场的宣传推广工作。通过之前对市场的了解以及结合自己的工作经验，马凯又选择了从终端和消费者入手的地面宣传推广来调动终端推介的积极性和提高消费者的认知度，整个活动分三步进行。第一步，牵手终端进行终端宣传推广根据F市场终端点，马凯针对终端开展了以空箱陈列和累计销售奖励为主要手段的终端推广活动，选择在A市场做50家空箱陈列和30家累计销售奖励终端点，在B市场做了30家空箱陈列和60家累计销售奖励终端点，为使活动能够起到效果制定了相应的标准。1针对开展空箱陈列的终端网点要求（1）选择位置好、处于城市主干道的终端点作为陈列协议单位，不考虑销售量，以宣传为主。（2）为最大限度宣传产品，要求经销商采取纯牛奶5袋为一组，果味草莓酸奶3袋甜橙酸奶2袋为一组共同捆绑的方式为一个标准的陈列模式进行空箱陈列活动，在宣传纯奶产品的同时带动果味产品的宣传。（3）要求参与陈列的协议单位以3个月为限，每月奖励一件果味奶，凡是陈列箱丢失或破损的陈列协议单位不享受每月予以奖励的果味酸奶。（4）为了保证活动顺利执行，要求经销商和参与协议的终端点签署陈列协议来保证活动的执行。2针对开展终端累计销售奖励的终端点在空箱陈列活动的基础上，进行了相应的调整，主要强调凡是参与销售奖励的终端点每月的销售量需达到50件，同时要给予最好的陈列位和全品相进货，终端点的选择要求经销商以自身区域的重点销售终端为主来进行。第二步，开展社区促销在解决了终端问题后，得到消费者的认可是保证产品进入终端后形成动销的关键，马凯根据市场情况选择了社区赠饮、买赠的形式开展社区推广，根据两个市场发展的实际情况对买赠活动进行了调整。A市场果味酸奶市场销售基础较好，因此在产品促销活动形式上采取先赠饮果味奶、买纯奶时赠送纯奶的方式开展活动，而B市场果味酸奶市场销售基础较差，消费者对果味乳饮认知度差接受度不高，因此在促销政策上采取先赠饮纯奶而买纯奶赠送果味奶的方式开展活动，来拉动两个产品在市场的销售。同时，在社区促销活动中通过互动游戏和现场提问来宣传企业情况，讲解产品知识与消费者进行面对面的沟通，提高消费者对公司产品的认知度。第三步，进入大超市开展卖赠促销为了进一步扩大产品的宣传面，马凯在小区促销空档的时间里在大超市也开展了一系列的买赠活动，通过对主线纯奶产品和果味乳饮进行不同类的产品捆绑买赠和赠送礼品的形式进行促销，使消费者在购买公司产品时获得实惠，从而激发消费者的购买欲望。三个活动环环相扣，各有侧重点，通过空箱陈列和累计销售奖励活动的开展，当消费者走在F市场的街道上远远就能见到公司的产品空箱，在吸引消费者眼球的同时让消费者记住了公司的产品。而在终端店内，消费者在购买牛奶产品时公司产品往往成为首推对象，此举不仅调动了终端店主的积极性，也使公司产品的形象在消费者心目中大幅度提升，同时间接带动了果味奶的销售。过去不愿卖公司产品的终端点也开始陆续进货，而通过社区的促销实现了与消费者一对一、点对点的沟通，让更多的消费者对公司和公司产品有了新的认识，得到了消费者的认可。大超市的买赠活动的跟进则调动了消费者的购买力，部分消费者开始转向消费公司产品，地面推广活动起到了出人意料的好效果，推动了整体市场销售的持续提升。五、战果通过近四个月的努力，F市场的整体销量连续出现超过50％以上幅度的增长，市场销量达到了近20吨，产品铺市率达到90％以上，排面占比和动销状态都远远领先于市场上的竞争对手，在这四个月的时间里公司产品成为F市场乳制品品牌中最热门的品牌，同时通过对F市场的运作马凯不仅盘活了公司的非主线产品，也使公司的果味乳饮在F市场形成了良好的动销，月销售量达到每月1500件，引爆了整个F市场的果味乳饮市场。小提示：1营销如水无定势，每个市场都有其特性，面对不同市场的不同特性，营销思路和操作方法也要做出相应调整，以适应市场的发展，这样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。   2市场的扩展要求市场一线人员不仅要学会低头拉车同时要学会抬头看路，要学会在公司整体营销战略体系下制订区域发展战略，找准市场的脉搏制订适合市场发展的策略。  3作为一线市场人员要善于发现市场中存在的问题并积极应对、灵活解决，同时要具备善于抓住事物主要矛盾的眼光并找到解决它的办法。4市场扩展工作不是一个一蹴而就的工作，市场扩展需要坚持和一段时间的积累，同时也需要对市场扩展进行控制和逐步地深入。
（三）“新合伙制”操作的四个维度
我们现在也在跟一些企业合作实践“新合伙制”，我们认为合伙人制不仅仅是给一个类似权益性的分享，因为所有的分享类都还是激励机制的范畴，或者是利益一致性捆绑机制的范畴。在“新合伙制”的实践中，我认为有三个原则一定要把握。第一，共创、共担、共享。前面我也讲到，合伙制的核心特征就是“三共”，共创、共担、共享。这三个不仅一个都不能少，而且，共创和共担是优先，共享是劣后。这是任何一种合伙制要成功必须贯穿始终的核心理念。第二，“新合伙制”不仅仅是搞股权类、分享性激励那么简单，而是一个涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。第三，“新合伙制”的导向是企业的战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。也可以说，这四个方面是“新合伙制”操作的四个维度。我们以这四个维度为基准提出了一个“新合伙制管理体系”，当然这个体系在实践中还有待完善。第一个维度：战略的生态化。任何一个组织中，业务之间是有循环关系的，怎么循环呢？我们来看看生态有什么核心含义？（1）有机循环。凡是不循环的，都不是生态。循环关系里面有一个主轴，其他是慢慢发育的辅轴，也就是说企业一定要有核心业务，如果没有核心业务，最后没循环起来，资金链先断了。所以生态的核心含义，第一个是循环。（2）自然生发。业务是被自然生发出来，是探索性创新，而不是被规划出来的，所以要解放终端的创新潜能和创新活力。（3）价值取向。这个价值取向要由领导来定。雨林有雨林的生态，沙漠有沙漠的生态，这个取向是上帝来定的。各自的“上帝”来定这个生态背后的原取向，但是不同的生态里都有不同的生命力强的主体。所以战略的生态化，一是企业内部业务之间要有循环关联关系，有核心业务才能业务循环。二是这个企业的业务和产业链上的伙伴之间也要有循环关系，甚至是通过交叉持股在权益上形成交融和交互。三是业务的生发一定是自下而上，自发产生的，而不是被战略资源规划的。但自发性由于具有很大的不可确定性，所以就要发动大家都要参与自主创新、自主经营，最后谁成了，在生态里就变成了新业务，不成的就在生态里面换另外一种活法。第二个维度：组织的有机化。我认为，组织将来会越来越活泛，不管你称它为敏感组织、无边界组织，还是什么组织，核心本意就是让组织有机化。什么叫有机化？无条件协同，自发性联动。在控制性的组织里，你说，我饿了，我想吃这个，他说先打个报告，然后大小领导会签，签完你再吃，对不起，已经饿死了。而组织的有机化就不是这样，组织的有机化下面也有四个维度：共决式治理，敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作。古往今来，凡是研究决策的，一定不是“大撒把”式的大家一起决策，哪怕是再泛民主性的决策机制，最后的结果都证明：小范围内的共决治理最有效率。敏捷化组织、插拔化团队、合弄式工作，都是以任务为中心。在阿里巴巴叫插拔式的团队，海尔叫人单合一，万科叫“微战队”，都是即插即拔，工作形态完全“合弄制”，这是组织的有机化。即在组织流程和资源调动上呈现无边界、插拔式、合弄制的特点。第三个维度：人才的合伙化。这其中涉及对合伙人的具体识别、选拔、发展、流转、退出。有很多操作上的原则和方法，这里不一一描述。第四个维度：价值和责任的共担共享化。前面说了，真正的合伙人是最大的劣后受益，这意味着合伙人的核心首先是要共担风险，甚至要共担投入。举几个例子，因为我们跟万科合作，所以到黑石、KKR、铁狮门、高盛这些典型的律师事务所、会计师事务所、投资公司、顾问公司调研，这些机构我们称之为专业合伙制的企业。那在这些专业合伙制企业里是什么机制呢？这些企业的合伙人都是做跟投，每年合伙人都需要投入真金白银。奖金不会给你，而是变成股票，把当期增量价值转化为长期分享，这是他们通常的做法。所以，真正的合伙人不仅不拿走企业的当期增量，还要从自己的腰包里拿出真金白银投进企业。这些机构每一年公司的运营成本，都不是从公司出，全是合伙人自己投的。投完之后，在业务上盈利了，合伙人作为最后的劣后方，按照投入的比例把本金拿回来以后再分。这是做合伙人在利益上的共担机制。共享一定是放在共担后面的，而且是劣后分享。顺便讲一下“价值和责任的共担共享化”在企业实践中的情况。我们总结：目前那些打着以合伙人或者准合伙人名义在做激励机制的可以分为这么几类：一类是典型的分享制，不管是利润分享、收益分享、成本分享、递延分享。二是权益类（股权、期权、限制类股票）。三是交投类，集团性企业里面，事业部和事业部之间，业务板块和业务板块之间在权益上有互投。四是跟投类，以业务为单元，跟投项目或者是跟投具体的业务。五是共投类，组织和个人共同投，做一些专门的事情或者是创新。六是创投类，海尔经过3.0版本的孵化，从自主经营体到利共体，现在叫小微创客，变成了创投关系，组织母体和单元之间的关系既不是雇佣关系，也不是委托代理关系而是创投关系。新希望也叫事业部合伙人，做的也是创投类。七是以上这些机制针对不同阶段属性和业务形态的差异化、定制化使用，叫综合解决方案化。在一个企业里面可能针对有的业务做的是创投孵化机制，有的业务给股权、期权，有的业务走的是跟投等，差异化定制。郭伟：事业合伙人，共同价值观的企业家团队近两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。这种情况的出现，一方面源于人的价值不断凸显，企业不得不把核心人才纳入到合伙人范畴当中。另一方面，得益于股权市场及资本市场的繁荣，以及先进的技术水平、管理机制，令合伙人体制的构建中对价值贡献的衡量成为可能。那么，股权激励和合伙人的关系是什么？如果说股权激励纯粹是在一个环节中用股权实现有效激，那么事业合伙人则是对个群体实现有效化全生命周期的事业管理机制。因而，事业合伙人的机制一定包含股权激励，反过来，实行股权激励的公司未必是事业合伙人的体系。如此看来，究竟什么是事业合伙人？会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？所谓的合伙人有两种：一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人，包括有限合伙人和普通合伙两种类型。普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。某种程度上说，事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。这群人抱有共同的理念和价值观，为了一个共同的目标而奋斗终生。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。
二、如果有可能，让对方先报价
据说，爱迪生做电气技师时，他的某项发明获得了发明专利。公司老板派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的发明专利。并问爱迪生：“希望要多少钱。”爱迪生回答：“我的发明对于公司有多大价值？我是不知道的，请你说一说吧。”“40万元，怎么样？”老板报价。事后，爱迪生说：“我原来只想把专利卖到5000美元，因为以后在实验上还要用很多钱，所以再便宜我也肯卖。”说完大人物，再说一个我自己的故事。我最初从国企跳槽面试一家德国企业，那时候完全没有职场经验，对面试技巧一窍不通。不过面试我的人对我的技术背景很认可，很符合德国公司对技术重视的文化。几次沟通后就是谈薪酬，我在国企上班对外企的薪酬体系完全没有概念，我的心理价位是一个月至少4000元，低于这个数字就要考虑一下了，因为那时打破铁饭碗也是需要很大的勇气的。但对方几次问我期望薪酬，我都憋住没说。看我不愿意说最后给我开了月薪8000元，我心中大喜。现在回想，这只是对方的开价，我可以还个价，1万元是有希望的。如果你不专业或不懂行情，谈判中让对方开口先报价是一个安全的选择，除了避免不必要的利益损失，可能有意外惊喜。对于新客户，让对方先报价，可以了解对方的底细，对方是不是懂行。只有让买家先报价，你才能进行“分割”，即使折中，你也仍能得到想得到的东西。你的底线是100元，对方报价120元（不要说一定不可能），不过你会假装为难一下，说这个价格没法做，最终勉强同意或者提出一些交换条件。也有可能客户报出95元的价格，说明客户比较专业，你会还价到105元，最终100元成交；如果你还价到110元，你说双方各让一步。最后以105元成交，你掌握着主动权。换句话说，各让一步看起来公平其实不公平。如果对方开价80元，要么不懂行，要么没诚意。
一、投资者关系（IR）管理
我们可以将投资者分为散户和机构投资者。散户对上市公司的态度可以通过互动易、东财网股吧等途径看到，但由于散户群体庞大、情绪性较强，难以对该群体作出客观分析。因此，IR管理上可以着重对机构投资者做分析，具体分析指标和方法详见“机构持仓”的内容。
(五)问答题
3.问题解决思路
表2-7步骤与内容步骤内容经营意识转变从利润经营到市场价值经营营销导向转变从产品销售到消费引导营销职能体系健全健全权、责、事管控机制营销能力提升追求关键业绩指标提升陷入低价竞争困境的根源不仅仅是产品、技术、工具问题；仅在产品、技术、工具、人才上下功夫，无法扭转低成本、低价格竞争困局。经营意识格局提升、市场营销导向转变、市场营销职能功能系统健全基础上，配套进行产品、技术、工具、人才的改善、优化，才能让企业走出低成本、低价格、低层面恶性竞争困境。4.高管经营会讨论重点企业是否陷入低成本、低价格竞争模式困局？企业的产品是否难以显著改善？企业的技术水平是否难以提升？企业的营销导向与模式是否落后？企业的营销组织职能是否健全？经营模式、流程、管理机制不改变，能否解决竞争模式升级问题？5.问题解决关键提示能否摆脱习惯性利润经营思维困扰？能否提升市场营销格局层面？能否健全市场营销职能系统功能？能否制定市场、产品、技术、人才一揽子价值提升发展规划？能否持之以恒地推进实施并持续调整改善？
  
    
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