在当今企业界，任正非老板打造的华为帝国，堪称商战领域里航母战斗群建设的典范。

华为自始至终，确立的航母平台是运营商业务，这一战略定位从来没变过。

从用户机进入到局用机，华为就开始定位为服务运营商的设备供应商。然后，不断地优化这一平台。引入IBM的IPD、ISC体系，把航母平台的管理体系搭建起来了。二十多年时间里，一直在进行管理优化。

HAY公司的绩效薪酬，英国劳动部的任职资格体系，德国、日本的质量管理，四大会计师事务所的财务系统。华为在自己的航母平台，投入了重金打造一个世界级的先进管理体系。

航母平台不断升级与锻造的过程中，华为也不断地进行了子活系统的复制与裂变。安圣是华为活系统在通信电源领域内的一次复制，华三是华为在数据通信市场的一次裂变。在与赛门铁克的一次合资中，又在软件安全技术领域裂变出了一个战略分支机构-华赛。

值得为大家一述的是，在华为航母初成形的1997年，华为一年时间成立了数十家各省华为，如河北华为、浙江华为、四川华为。这些华为的成立，撒豆成兵，成为华为在各省电信市场取胜的一个利器。这些华为，是华为与各省电信管理局合资成立的，由华为派出关键的管理人员，对方派出的人员送到华为总部进行相应的培训。各省华为的成立，让各省设备采购者解决了自己附属产业里的冗余人员的就业与出路问题，让华为解决了产品销路问题，这是一个双赢的局面。

形成这种百花齐放、撒豆成兵的局面，没有扎实的管理基本功、统一的企业文化可做不成这个效果。

今天的华为，三大业务集群，互通有无，互为支撑，互为牵引，互为竞技。

运营商业务，是华为的主航道。也是各其他业务的核心技术平台来源。是华为的战略重点，华为任何时候也不会是一个单纯的手机品牌或服务器品牌，华为是一个基础技术与设备的提供商。

终端业务，任正非老板给出的目标是，再造三千亿华为。体现了任正非老板，给终端业务的定位，既联系于母平台，又独立于母平台，完全可以独立发展，相当于给予了一个副航母平台的定位。

企业业务，这一块是以思科为对手的业务，发展迅猛。在运营商业务，投资空间越来越有限的今天，企业业务成为华为业务的重要技撑。

华为商业航母战斗群业已形成，战斗力逐年释放。