我们现在也在跟一些企业合作实践“新合伙制”，我们认为合伙人制不仅仅是给一个类似权益性的分享，因为所有的分享类都还是激励机制的范畴，或者是利益一致性捆绑机制的范畴。在“新合伙制”的实践中，我认为有三个原则一定要把握。

第一，共创、共担、共享。前面我也讲到，合伙制的核心特征就是“三共”，共创、共担、共享。这三个不仅一个都不能少，而且，共创和共担是优先，共享是劣后。这是任何一种合伙制要成功必须贯穿始终的核心理念。

第二，“新合伙制”不仅仅是搞股权类、分享性激励那么简单，而是一个涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。

第三，“新合伙制”的导向是企业的战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。也可以说，这四个方面是“新合伙制”操作的四个维度。

我们以这四个维度为基准提出了一个“新合伙制管理体系”，当然这个体系在实践中还有待完善。

第一个维度：战略的生态化。

任何一个组织中，业务之间是有循环关系的，怎么循环呢？我们来看看生态有什么核心含义？

（1）有机循环。凡是不循环的，都不是生态。循环关系里面有一个主轴，其他是慢慢发育的辅轴，也就是说企业一定要有核心业务，如果没有核心业务，最后没循环起来，资金链先断了。所以生态的核心含义，第一个是循环。

（2）自然生发。业务是被自然生发出来，是探索性创新，而不是被规划出来的，所以要解放终端的创新潜能和创新活力。

（3）价值取向。这个价值取向要由领导来定。雨林有雨林的生态，沙漠有沙漠的生态，这个取向是上帝来定的。

各自的“上帝”来定这个生态背后的原取向，但是不同的生态里都有不同的生命力强的主体。所以战略的生态化，一是企业内部业务之间要有循环关联关系，有核心业务才能业务循环。二是这个企业的业务和产业链上的伙伴之间也要有循环关系，甚至是通过交叉持股在权益上形成交融和交互。三是业务的生发一定是自下而上，自发产生的，而不是被战略资源规划的。但自发性由于具有很大的不可确定性，所以就要发动大家都要参与自主创新、自主经营，最后谁成了，在生态里就变成了新业务，不成的就在生态里面换另外一种活法。

第二个维度：组织的有机化。

我认为，组织将来会越来越活泛，不管你称它为敏感组织、无边界组织，还是什么组织，核心本意就是让组织有机化。什么叫有机化？无条件协同，自发性联动。

在控制性的组织里，你说，我饿了，我想吃这个，他说先打个报告，然后大小领导会签，签完你再吃，对不起，已经饿死了。而组织的有机化就不是这样，组织的有机化下面也有四个维度：共决式治理，敏捷化组织，插拔化团队，合弄式工作。

古往今来，凡是研究决策的，一定不是“大撒把”式的大家一起决策，哪怕是再泛民主性的决策机制，最后的结果都证明：小范围内的共决治理最有效率。敏捷化组织、插拔化团队、合弄式工作，都是以任务为中心。在阿里巴巴叫插拔式的团队，海尔叫人单合一，万科叫“微战队”，都是即插即拔，工作形态完全“合弄制”，这是组织的有机化。即在组织流程和资源调动上呈现无边界、插拔式、合弄制的特点。

第三个维度：人才的合伙化。这其中涉及对合伙人的具体识别、选拔、发展、流转、退出。有很多操作上的原则和方法，这里不一一描述。

第四个维度：价值和责任的共担共享化。前面说了，真正的合伙人是最大的劣后受益，这意味着合伙人的核心首先是要共担风险，甚至要共担投入。

举几个例子，因为我们跟万科合作，所以到黑石、KKR、铁狮门、高盛这些典型的律师事务所、会计师事务所、投资公司、顾问公司调研，这些机构我们称之为专业合伙制的企业。那在这些专业合伙制企业里是什么机制呢？这些企业的合伙人都是做跟投，每年合伙人都需要投入真金白银。奖金不会给你，而是变成股票，把当期增量价值转化为长期分享，这是他们通常的做法。所以，真正的合伙人不仅不拿走企业的当期增量，还要从自己的腰包里拿出真金白银投进企业。这些机构每一年公司的运营成本，都不是从公司出，全是合伙人自己投的。投完之后，在业务上盈利了，合伙人作为最后的劣后方，按照投入的比例把本金拿回来以后再分。这是做合伙人在利益上的共担机制。共享一定是放在共担后面的，而且是劣后分享。

顺便讲一下 “价值和责任的共担共享化”在企业实践中的情况。我们总结：目前那些打着以合伙人或者准合伙人名义在做激励机制的可以分为这么几类：一类是典型的分享制，不管是利润分享、收益分享、成本分享、递延分享。二是权益类（股权、期权、限制类股票）。三是交投类，集团性企业里面，事业部和事业部之间，业务板块和业务板块之间在权益上有互投。四是跟投类，以业务为单元，跟投项目或者是跟投具体的业务。五是共投类，组织和个人共同投，做一些专门的事情或者是创新。六是创投类，海尔经过3.0版本的孵化，从自主经营体到利共体，现在叫小微创客，变成了创投关系，组织母体和单元之间的关系既不是雇佣关系，也不是委托代理关系而是创投关系。新希望也叫事业部合伙人，做的也是创投类。七是以上这些机制针对不同阶段属性和业务形态的差异化、定制化使用，叫综合解决方案化。在一个企业里面可能针对有的业务做的是创投孵化机制，有的业务给股权、期权，有的业务走的是跟投等，差异化定制。

郭伟：事业合伙人，共同价值观的企业家团队

近两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。这种情况的出现，一方面源于人的价值不断凸显，企业不得不把核心人才纳入到合伙人范畴当中。另一方面，得益于股权市场及资本市场的繁荣，以及先进的技术水平、管理机制，令合伙人体制的构建中对价值贡献的衡量成为可能。

那么，股权激励和合伙人的关系是什么？如果说股权激励纯粹是在一个环节中用股权实现有效激，那么事业合伙人则是对个群体实现有效化全生命周期的事业管理机制。因而，事业合伙人的机制一定包含股权激励，反过来，实行股权激励的公司未必是事业合伙人的体系。

如此看来，究竟什么是事业合伙人？会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？

所谓的合伙人有两种：一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人，包括有限合伙人和普通合伙两种类型。普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。

事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。某种程度上说，事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。这群人抱有共同的理念和价值观，为了一个共同的目标而奋斗终生。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。