组织文化是影响组织共识结果的氛围基础，从个人到团伙到团队，就是组织文化进化的过程代表。组织文化的真正形成的标准包括团队核心价值观、基本原则的建立，并在团队共同决策时刻影响大家从个体意见、个体间冲突往组织共识形成发展。

在团队初组成的时期，来自不同领域的核心高管个体，往往是带着原有团队文化的，这些团队文化无形间也是组织壁垒，因此在团队组建的第一步，必须要建立共识下的组织核心价值观、基本原则，并且输出具体行动。核心高管团队作为组织中的一把手先锋团队，这个团队的核心价值观、基本原则的意义可以进一步升华，不仅仅是本团队的决策规则底层逻辑，更是整个组织的指引方向，所以核心高管团队在打造文化共识上，可以借助重塑企业的使命、愿景、核心价值观及基本原则等文化关键点作为具体活动。再者，组织的再分工，可以进一步帮助业务的更加有效地重整和团队成员能力的发挥。

重塑文化过程包括立法和执法的原则梳理。立法，是一种自上而下输出，是希望团队输出的主要思考方式。也就是说，团队想要公司成为什么样子，基于这个希望组织的使命、愿景、价值观是什么；执法，是一种从下往上解决的思路，是希望团队接下来的执行中以团队的定好的目标输出措施去修正，采用访谈、指标差异分析等手段发现员工的问题。也就是说，从下往上的思路应用在组织的文化落地上。如图4-3所示。

图4-3 重塑企业文化的立法和执法过程

组织文化重塑过程需要关注的关键环节包括：优秀标杆企业的组织文化分享及提取有效点、必要文化理论知识讲述、组织战略回顾、内部访谈分析、现有文化迭代等。

在优秀标杆企业的组织文化分享和提取过程中，需要关注对企业文化进行特色定位。企业文化特色定位需考虑如下因素：团队成员的共性追求与行为特征、外部环境与地域文化、行业演进与企业战略发展的需求、企业成长历史与优秀文化沉淀。团队成员的共性追求与行为特征的考虑可以帮助组织文化更好地在核心高管团队中达成共识，外部环境与地域文化的考虑可以帮助组织文化在企业形象、雇主品牌影响建立上发挥更大作用，行业演进与企业战略发展的需求的考虑可以帮助组织文化在推动组织发展、业绩目标达成，企业成长历史与优秀文化沉淀的考虑可以帮助组织文化提升涵义，可以更快速地扩大影响力。如图4-4所示。

图4-4 如何对企业文化进行特色定位

企业文化可以大致分为四类：个人英雄主义型文化、享受型文化、追求细节型文化、赌博型文化。个人英雄主义型文化中，个人的目标是成为明星，鼓励个人短期成功，贬低花费长时间才能达到巅峰的人，行业高流动率，很难建设一种强有力、富有凝聚力的文化。享受型文化一般在销售取向型公司，强调只有团队才能赢得世界，因为任何个人都无法造就真正的差异。追求细节型文化中，员工对工作生活中的小事十分在意和重视，强调技术的尽善尽美——能够计算出风险，遭到解决办法并使过程和具体细节正确可靠。赌博型文化关注未来价值，强调对未来进行投资的重要性。

企业文化理念体系要素之间存在一定的关系，可参考图4-5。在探索符合组织的企业文化理念体系要素的关联中，我们要思考组织中有哪些重要的管理环节？在这些环节中，分别需要坚持什么样的具体做事原则？愿景解答了组织相聚的理由，使命解答了宏伟蓝图目标，核心价值观解答了必须信守的价值标准，并在三者之下，带来经营理念、企业精神、管理理念等实践活动中的二级标准原则。

图4-5 企业文化理念体系要素关系图

为了让文化理念表达更有个性，要从三个角度下功夫：团队语言习惯、企业成长历史、行业特点。比如团队强调奋斗精神，在核心价值观中可以研讨是否需要奋斗进取；企业核心业务为新能源及日化洗护业务，在使命中可以有“绿色化学创造美丽生活”之类句子，绿色化学强调新能源，日化洗护又与绿色化学相呼应于美丽生活——节能、清洁、皮肤呵护。

组织文化重塑输出后的关键措施是文化落地。文化落地的最佳体验为“感同身受”或“行为呈现”，因此文化落地可以让核心高管团队的成员在自己的影响力范围内将文化理念转化为团队的具体行动，并在员工中挖掘符合文化理念的行为案例。比如可以梳理组织提倡的××条行为和组织反对的××条行为，以视频、公众号等方式进行宣贯；在组织中进行“最美员工”选拔活动，以核心价值观为出发点，选拔最符合单项核心价值观的员工，并对员工进行访谈事迹传播；以企业文化为出发点，在组织中进行视频大赛等活动，让员工自主学习企业文化，并在工作中亲自发现符合文化理念的行为。