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第12章 适合中小企业的人力资源管理系统
一、删除“部门职责”，把责任落实到岗位
1.“部门职责”带来的消极影响“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。“部门职责”恰恰就是“责任分散”产生的根源。一个部门这么多人，凭什么要我负责？结果，“部门职责”就给企业带来了如下消极影响：扯皮推诿、漫长的等待、没完没了的会议，层层请示、重复检查、有功争抢、有过推卸。笔者研究发现，不应该是“部门职责”，只能是“岗位职责”。部门不能做事，岗位才有职责。在任何组织中承担责任的都是特定岗位的人，而不可能是某个机构、某个部门。企业只可能有部门负责人职责，而不可能有部门职责。在一次企业例会上，由于产品出了质量问题，老板大发雷霆，对品质部一番指责。品质经理表态：“我们品质部负责，我回去要好好骂骂品质部这帮家伙（质检员）。”笔者正好在场，立即反问：“要骂也应该骂你这个经理，是你没有管到位，你骂品质部其他人有什么用？”实践表明：“部门职责”成了不负责任者最好的挡箭牌。“部门职责”成了扯皮推诿的借口，“部门职责”成了逃避责任的避风港，“部门职责”让所有的人都有责任而所有人都不用负责！如果我们不将“部门职责”从管理词典中删除，我们就会永远受制于错误观念的束缚。如果工作职责不能落实到每一个具体的岗位，而让其悬在半空，那么职责清晰、职责明确就永远是一句空话。
三、课程大纲设计
课程大纲设计是通过课程大纲工具把内容梳理出来，并使得每部分和不同层次的关系更加清晰明确。如表8-2所示。表8-2课程大纲设计（一）明确目标目标导向是一个很好的原则，培训课程更是如此。很多人设计课程找不到方向，很多时候就是目标不清晰：不知道通过这样的培训想让听课的医生或者护士有什么收获或者变化，所以课程设计的第一件事就是要明确我们给什么人做培训，是医生、护士亦还是前台，通过课程要实现的目标是什么，目标不仅要明确还要合理。什么是合理呢？领导们对于培训的预期很高，希望通过一次培训解决医生的能力问题，事实上很难实现，培训只能解决认知的问题，所以我们要合理规划目标。一般来说，通过培训让学员了解某方面技能的逻辑与操作方法，再通过有效地辅导和练习逐渐掌握这一技能。（二）目标拆解有了目标，如何去实现培训的目标呢？我们先看表8-2中的一级目录，我在上面表中把一级目录填到里面了，这就是内容设计里的四个部分，当然名字是要改的，内容就是这几方面。也就是说，通过四个部分的内容设计来实现培训的目标，怎么实现的？通过痛点部分让学员了解到目前状况对于自身的限制，认同要通过学习改变现状。为什么是挖痛点的方式呢？因为痛才使人愿意做出改变，而且意愿更强烈，就像很多人为什么能下定决心减肥，往往不是因为减肥后更健康、更美丽，而是因为别人异样的眼光、相亲失败、工作受阻等让人痛苦的原因才改变的。当学员意愿被调动起来的时候，就迫切想要一种方法来消除痛苦，我们此时再推出方法，这个方法是被期待的，是学员需要的，而不是老师强行灌输给学员的。解决方法一定以有逻辑的模型的形式展现出来，让人一目了然又豁然开朗。这时候，学员才会更加期待老师来解释一下这个方法，具体要怎么做呢？我们再讲第三部分操作方法的时候他的思路才能跟着你走，因为很多方法讲起来确实不是很有趣，但是基于他想要了解，即使过程不生动，他也可能听得津津有味。第四部分要结合课程的内容去设计后面辅导、考核和工作应用的跟进计划，让每一次课程都能延续到工作中，当然这可以与情景模拟、跟线作业等结合操作。通过这四个部分内容的设计就能实现我们的目标，缺一不可。（三）梳理框架一级目录的逻辑我们清晰了，接下来还要设计二级目录。二级目录和一级目录什么关系呢？二级目录是支撑一级目录实现的，比如痛点挖掘这部分内容，我们知道痛点挖掘的目标是让学员感受到目前的方法的痛苦，从而迫切地想要改变。怎么做才能让学员迫切地想改变呢？从几个方面去设计？我们设计的方法有四个步骤：现状、危害、原因分析和愿景。第二步，从现状讲是可以客观描述出来的，是学员和老师共同能看到或感知到的，当然这部分可以去调研，也可以从诊室的视频中调取一些接诊片段或者找一些已经完成的病例，尽量不要用现有医生的案例。第二步，根据现状带领学员一起分析这种状况的危害，而且大家越说就会越觉得问题很严重，一定会反思自己是不是也有这种状况。第三步，分析为什么会出现这种状况。只有了解深层次的原因才有可能去解决，解决方案一定是对应着根本原因的。第四步，告诉大家如果能解决会怎样？用一个正面的案例给大家一个愿景，这样才能让人觉得是可以解决的。这四个步骤就是实现痛点挖掘的目标的。同理，其他部分的二级目录也是支撑其对应的一级目录实现的，三级目录又是支撑其对应的二级目录实现的。（四）充实内容三级目录设计好了，就代表课程的框架已经出来了，再把内容做一下设计，让每一部分都有血有肉。（五）设计细节为了实现培训的效果，还要考虑每一部分内容如何展示，是否需要添加一些互动环节或者是案例，如何添加，怎么过渡和承接效果更好。比如有些环节可以做个互动，我们在讲操作细节时，不妨让医生或者护士来体验一下患者张着嘴的治疗过程，通过这样的方式让医生或者护士切换角色体验一下患者的尴尬和狼狈。这样他们就更能理解患者的心情。方式有很多，原则只有一个，就是为目标服务。
（二）商业模式画布（Business Model Canvas）
根据由机械工业出版社翻译的《商业模式新生代BusinessModelGeneration》一书，商业模式的定义为：“一个描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。”商业模式就像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它；通过不同的假设和逻辑，可以帮助企业主做出复杂的选择。图3-7商业模式画布商业模式画布所涵盖的范围包括：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作伙伴、成本结构等九大区块。这九大区块表面看来似乎简单，但是讨论时的重点在于建构起商业模式里各个区块间的关联性，所以它涵盖了种种的可能，且十分复杂性。在开始讨论的阶段，参与者应该在整体框架还很模糊的时候，便开始积极的思考，并找别人商量，这样整个商业模式的框架才会逐渐的成形、变得更加具体。一般在利用画布将商业模式“可视化”后，大家便可一目了然的了解整个企业的商业模式。为了提高研习会的效率，笔者建议在实际操作的时候，应该聘用有经验的“外部人士”参与并引导整个讨论的过程。商业模式画布的运用领域和效果：下面是导入商业模式画布BMC技巧可运用在何种场面，以及可获得的效果：（1）在企业初创阶段，企业领导人需要一个工具，以让他能将脑海中所描绘的商业模式与整个组织分享，并加深管理层对该模式的理解。（2）在投融资时，以商业模式画布BMC作为可视化的工具以介绍企业的商业模式。（3）与员工分享企业的使命、愿景、战略及目标、培育成员的共意。（4）培育管理层以“经营者”的角度来思考与拓展新事业。就如笔者前面所述，企业主在创业的时刻就需要考虑将来应该如何把投入一生经营的事业“兑现”的问题，使自己和家人真正富有，就有如我们投资于股票、债券或房地产时，都会考虑将来何时应该出售以便赚取利润。然而，对一名私营企业主而言，让战略买家为自己的企业讲述一个有吸引力的“故事”，是获取“溢价”的不二手段，因此，通过“商业模式画布BMC”来表述所经营事业的商业模式的优越性，是相当有效的做法。“商业模式画布”可帮助企业主构思、检验、修正属于自己的最佳获利模式，因此企业主在创业的初期，第一步要做的便是重新“检验”已经设计好的商业模式的实用性，并找出待解决的事项。如果在此过程中发现问题，必须马上加以改善才行。
三、精准营销的三大内容系统
实现精准营销，找到确定的抓手传统营销以4P为核心和抓手进行品牌、营销的塑造和建立。“互联网时代”的营销，很长一段时间企业失去了抓手，很多企业其实不知道怎么在移动互联网时代进行品牌和营销，他们感到很茫然。企业如何实现“精准营销”？让企业不再有“有一半广告费浪费了，但不知道浪费的是哪一半”的感慨和无奈。建立以互联网营销为基础的架构和体系，吸引、承载粉丝，提供优质的内容、服务和深度互动，这是当前品牌营销落地的有效环节。吸引流量、形成入口，聚集目标客户，进行精准深度的营销互动，实现线上和线下的相互融合和促进，进而从根本上实现整体销售转化，提升品牌及产品销量。互联网精准营销，实现策划、模式和运营三位一体的价值，从根本上解决传统品牌营销的不落地、无考核、没效果的顽疾。实现精准营销，形成工具和标准只有标准化的东西才能实现规模，只有工具化的东西才能传承。因此，概念，工具和标准是非常重要的，不管是对个人还是对企业，还是整个社会的发展都是如此。对企业来说，形成一整套对于互联网的传播工具和方法，建立自己的体系，才能实现品牌和销售的提升。精准营销：项目整体包装+互联网商业模式+营销运营图2-5项目整体包装+互联网商业模式+营销运营第一，项目的整体策划和包装。包括超级IP打造、价值体系建立、品牌背书、场景化产品策划，很多人跟我说产品很重要，谁都知道，但有产品还是做不起来。不要以为产品有多牛，你能想到的，别人也早就想到了。营销就是造梦，是为投资者和消费者创造梦想，做好这一步你的项目（产品）才牛。做精准营销，首先需要内容输出，需要品牌和产品呈现，需要价值和背书。这一块内容我们称之为项目的整体策划和包装。有策略，有创意，系统化，策划就需要赋予项目高价值，化腐朽为神奇。第二，互联网商业模式设计。商业模式设计，不是拿自己的钱去砸市场，不是搞大传播，也不是到处找消费者而不得，需要用投资和分享模式，让资金进来，启动市场，并完成造血功能，利用社会资源驱动市场和消费。互联网商业模式，是互联网时代产品快速裂变的利器，做好核心产品，引流形成数据，由核心产品延展其他产品和业务，打造生态和平台，这是互联网企业的商业模式，也是互联网生态圈、平台得以实现的不二法则。第三，营销运营。强化招商和运营，实现项目的正常运作，不断拓展项目的边界，形成利润点。适当的时候，可以通过线下广告和推广辅助，如传统的硬广来树立形象和扩大影响力。打造项目的闭环，让消费者变成消费商和投资者，用分享和社交模式完成消费的增值，并开发新的项目和产品，不断进行场景的延伸和平台生态的建设。
三、永远不要接受对方的第一次还价
理由一：请重温本书的销售技巧第一条。理由二：轻易接受买主的还价导致他产生疑惑，是不是还没有到价格底线，反而不容易与客户成交。客户也不会接受你的第一次报价。“你们的报价还是有差距”“有一定差距”“有很大差距”“有相当大的差距”“你要不要出去再申请一下”，这些话你是不是很熟悉，它经常从客户的嘴里说出来。我有一个民企客户的咨询项目，向对方董事长去报价。当时我们最终报的价格是118万元，但核算下来这个项目100万元左右就能做。对方董事长说：“这个项目也谈了那么久了，128万元咱们100万元把它做下来行不行？”当时我也没经验,对方又一个董事长，谈完基本上是一锤定音。我说：“既然你这么说了，100万元就100万元吧！”结果我一说这个话，对方有点吃惊，有上当的感觉。但他是领导不好反悔，便继续说：“既然都同意，我们就这么办？不过还有一个要求，签完合同我们先付30%，剩下的70%等实施完毕以后，看实施的效果再付。”这样的条件对咨询公司来说是完全不可接受的，但对方其实也知道你不会接受，要的就是这个效果。这就是我答应对方条件太快，轻易接受对方第一次还价导致的后果。
二、可行性报告撰写的原则
虽然可行性报告的框架比较明确，而且专业型报告不需要太多华丽辞藻修饰，但是图文内容的组织还是需要经过一定的提炼，要做到行文流畅、逻辑明确。此外，大部分报告都会做成PPT格式，对于排版和视觉呈现也有一定的要求。（一）一份好的报告的衡量标准•​ 让听的对象能够短时间内大致清楚你表达的内容，最好每页有提炼、每章结尾有小结。•​ 能为其做决策提供支持（能打动人），前后要有逻辑推导关系，首尾呼应，让人觉得你的论据可以支持结论。（二）写报告时常见的问题•​ 结构混乱、信息太多太杂；没有观点、只是材料堆砌。•​ 缺乏逻辑，前后无法呼应；主次不分，难以弄清重点。•​ 晦涩难懂，无法深入浅出；缺乏美感，排版配色混乱。

3.2.5 ​ 研发组织结构

研发组织结构如图3-43所示。图3-43研发组织结构在研发体系改进过程中，往往会伴随着组织结构的调整。这里的组织结构并非指研发体系中可见的部门设置和专业化分工，而是指建立虚拟的、跨职能的团队，用于整合某些重要职能。企业的产品只要不发生很大变化，其专业部门设置也就不会发生大的调整。在咨询实践中，笔者发现几乎所有的企业都不存在研发职能彻底缺失的情况，只是某些职能的履行缺乏系统性、规划性，或者能力较弱，致使工作质量不理想。比如在很多企业中广受诟病的产品规划工作，即使规模再小的企业也不缺乏规划职能，只是由于缺乏信息输入、没有专人持续负责、碎片化的规划活动等因素，而造成规划质量不佳、难以指导产品研发等现象。通常进行研发组织结构改进，就是期望将原来支离破碎、各自为战、缺乏协作的一系列活动都归并到一个明确的责任主体。目的是让重要任务得以高质量、高效率运作。如图3-44所示。图3-44研发组织结构改进比如复杂产品的研发过程除了研发，包括采购、制造、测试、销售、服务等部门都在其中承担着工作。如果缺乏强有力的、具有授权的项目管理者，这个过程则显得低效而拖沓，甚至没有人对产品的研发成功乃至市场成功负责。这就需要建立跨部门的项目团队，将原有缺乏协作、难以控制的过程改善为有组织、有计划、自我管理的过程，以推进项目运作。不过单纯的研发组织调整，并不会获得任何效果，甚至会引发混乱。某企业为尽快提高规划质量，成立了专门负责产品规划的部门。但却没有为规划工作建立相关的流程制度，也没有明确其他部门如何去配合。结果规划工作只是局限在几个人的办公室里，费尽心机的规划成果令大家极为失望；重金聘请的产品管理专家，并没有取得理想效果，还将企业原有的规划分工打乱，企业骑虎难下。在进行研发组织调整，必须考虑到组织结构及其职责划分、相关流程制度、绩效评价机制等要素的匹配。以集成产品开发模式为例，其有效运作需要跨部门研发团队、结构化研发流程和跨部门绩效管理机制三个要素的共同支撑。如图3-45所示。三者的不一致将削弱实施效果：仅有流程，项目经理还是在唱独角戏；仅有组织，团队将不知道如何工作而原地踏步；仅有绩效管理，当事人将揽功推过、把工作当成政治游戏。图3-45集成产品研发模式那么，只要完整地考虑了组织、流程和绩效的匹配关系，就会取得理想效果？很遗憾，这仅仅保证了体系运作顺畅而已。想要获得良好的效率，就必须在关键业务能力上面有实质性的提升。比如集成产品开发体系中的开发流程，强调并行工程，也就是将原来串行的工作“拉到前面来做”，从而缩短周期。当串行工作变为并行工作方式时，需要研发团队更强的协作和预判能力。否则，即使“做了”却没有“做好”，没有能力支撑的管理制度并不会带来实质性改善。组织调整并非轻而易举的事情，所谓“从古知兵非好战”，每当遇到操刀组织调整时，咨询师都需要慎之又慎。某些热衷于组织变革的改进者，对预期效果如数家珍，对风险含糊其辞，这往往是缺乏组织调整实践经验的一种表现。在某次培训沟通的场合，曾经有过这样的对话：（A是培训讲师，B、C分别是企业的研发管理者）A：“在矩阵式管理模式中，有弱矩阵、平衡型矩阵，还有强矩阵，您认为哪种形式好？”B：“当然是强矩阵。”A：“主要是什么原因？”B：“老师都这么讲，标杆公司也是这么做的。况且我们公司现在就是弱矩阵方式，效果不理想。如果不做出深刻调整，建立重量级研发团队和原来没什么区别。”A：“那贵公司具体从何入手？”B：“这个事情还真没考虑。”……A：“贵公司成立了跨部门的产品研发团队，负责端到端的产品实现和上市过程，实施效果如何？”C：“喜忧参半吧。可喜的一面是大家改变了思路，都积极参与产品开发过程中，推诿扯皮的情况减少了一些；困难的是，项目经理还是只管进度，对产品的成本、质量仍然顾及不到；项目进入到试制阶段，管理就失控了。我认为这和项目经理的经验有关。”A：“如果把研发过程分为两段：一是从立项到产品功能验证完成；二是中试与试制过程。分别由研发经理和制造经理管辖，是否可以有所改善？”C：“这样做，与‘对产品研发实施端到端管理’的理念相冲突。”A：“……”上述对话反映了部分企业的真实情况，是理论与实践的矛盾。我们首先了解一下成熟的研发管理体系中的组织模式，然后再通过实际案例介绍如何在企业中实施组织结构调整。在集成产品开发体系中，典型的跨部门团队及其管辖关系如图3-46所示。图3-46典型的跨部门团队及其管辖关系IPMT20是一个高层管理者组成的跨部门团队，负责制定产品战略和公司级别产品决策。IPMT主要做两类决策：一是对产品规划成果进行决策；二是对重大研发项目的关键问题进行决策。IPMT的工作目标就是获得最佳投资组合。PMT21和TMT22的主要工作分别是完成产品规划和技术规划，并且将规划成果汇报至IPMT获得评审通过。这两个规划团队在各自工作实施过程中，需要进行良好互动，以使产品路标和技术路标相互支撑。产品与技术规划成果将以《项目任务书（Charter）》的形式下达给PDT23和TDT24去落实。PDT成员来自各个功能领域（市场、研发、服务、制造、营销、财务等），TDT成员则主要来自研发和预研领域。两个执行团队需要适时沟通，以便技术开发成果顺利转移到产品研发。究竟哪个团队对产品的市场成功负责呢？每个团队都需要对产品的市场成功负责，只是关注要点不同：IPMT需要把握产品方向，确保资源的合理投放；PMT负责将产品目标进行分解并落实为可执行的工作计划；PDT则是按照《项目任务书》的明确要求，完成产品的实现和发布。三个层次相互衔接和支撑，完成各自的使命。位置越高，责任越大。对于产品市场成败，IPMT的决策拥有最大的影响范围和影响程度，因此IPMT责无旁贷地承担着更大责任。集成产品开发体系中的规划和决策机制，为企业领导层提供了很好的机会，能够从最高层次关注研发体系的运作质量，而不是应急式的救火。◎​ 案例一：建立项目指导委员会企业研发体系中非常头疼的问题是多项目并行时造成的资源冲突。尤其在不清楚多个研发项目相对的重要程度、当前研发资源负荷状态时，产生的争吵和抱怨简直就像一场挥之不去的梦魇。研发管理者为应付此类局面使出了浑身解数，但是仍然无法获得各方的满意。在紧急时刻，有的研发主管对项目经理开诚布公，“我手里也没有资源给你，这时候就要看你的协调和管理水平了”“你看××项目，人家从来都不抱怨，都是自己想办法解决”“资源问题一直都存在，就不要再提了”。项目经理只能在团队内部挖潜，或者到相关部门去“刷脸”协调资源。这显然不是长久之计，资源紧绷的状态、提心吊胆的心情更令研发管理者如芒在背。如何应对这种局面？首先需要承认，任何企业都是在资源有限的情况下开展研发工作，无论业界翘楚还是无名之辈，概莫能外。如果我们的管理可以让宝贵的研发资源投入到那些最增值的研发任务中，使那些最具市场潜力的研发项目获得充分资源，即使还有很多项目由于资源短缺而搁置，管理者也应该欣然接受这种现实，此时的研发体系已经发挥了最高效率。那么如何使得研发资源获得良性配置呢？仅是在项目经理这个层次进行资源协调，整体效率并不高。在每位项目经理眼里，自己项目的优先级总是最高的，应该获得充分的资源保证。这显然需要企业从研发体系整体情况出发，给出统一的考虑和调配。在某企业的研发改进过程中，改进者建立了一个名为“项目指导委员会”的跨部门团队，主要包括产品管理和资源管理两类责任主体。综合来看，项目指导委员会既了解工作目标和优先次序，同时也清楚当前资源负荷的具体情况，可以据此做出资源调配。如图3-47所示。图3-47项目指导委员会项目指导委员会采用例会机制，由项目管理部长汇总项目资源冲突的具体情况，产品经理给出研发项目的目标和优先级别，职能经理提出资源调整建议，由研发总监确定最终方案，并知会相关的项目经理和工程师，执行资源和进度变更管控。如何评价项目指导委员会的工作效果呢？通俗地讲，每个项目经理都在为一个通过努力可以达到的项目目标而努力时，就证明项目指导委员会的工作是卓有成效的。◎​ 案例二：P公司的组织变迁某高科技公司P研发体系的组织结构如图3-48所示。图3-48某高科技公司P研发体系的组织结构在快速发展过程中，P公司出现了如下的突出问题：​ 随着公司产品线的逐渐增加和部门划分的越来越细，部门间协调比较困难，无法快速响应客户；​ 公司对市场和销售进行了区分，但市场工作还主要停留在市场推广等短期性工作上，缺乏前瞻性的市场规划工作；​ 研发与市场脱节问题比较突出。对于市场需求主要靠高层把握，没有人对市场需求、竞争信息进行分析，没有整体的产品路标规划；​ 研发人员主要根据高层和销售人员的要求开发或修改产品，常常出现开发了只有一个客户需要的产品或功能；​ 总工程师管辖的两个部门（质量部、总工办）起到了监督与控制作用，但与制造、研发部门脱节比较严重；​ 没有人真正对产品的市场成功负责，只有总经理真正关心产品成功。调研发现在市场部下面有“产品规划组”，但是却有名无实，无法履行产品规划的职责。P公司产品规划的职责分别由总经理/核心领导、各产品线主管完成。但是这种不一致的、断续的，甚至是突发的工作令规划结果缺乏系统性，不断变更令研发团队穷于应付。因此，需要以产品管理为主线，理顺P公司的研发体系：​ 在规划层，在研发体系内部，为每条产品线设立产品管理部，主要负责产品线路标规划、需求和信息的沟通与分析、资源规划与配置；​ 在总工办内部，建立技术规划组，负责公司级别技术路线规划和共享平台规划；​ 在决策层，设立虚拟的决策委员会，对产品规划、资源规划和重大产品方向进行决策；​ 在执行层，保持原有的产品线资源分工不变，增加技术预研部，主要负责技术规划成果的实现。调整后的组织结构如图3-49所示。图3-49调整后的组织结构同时，需要为新增/调整的组织建立相应的流程制度和评价机制。以产品管理部为例，典型工作包括市场需求管理、产品规划、研发项目监督等，所涉及流程包括需求管理流程、产品规划流程、项目立项流程、项目绩效评价制度等。最后我们需要澄清几个常见问题：​ 为什么没有将产品管理建立为单独的部门？在图3-49中，我们将产品管理职能放在研发体系内部，目的是促进其与研发团队的有效沟通。产品管理团队成员主要来自研发和市场，由产品经理负责管理。产品管理职能设置初期，主要工作为产品规划、项目立项、市场信息和需求处理等；待时机成熟后，将会对产品经理下达明确业务目标，形成正式的产品经理负责制。​ 为什么各产品线的研发资源没有实施统一管理？由于各产品线的专业技术差异较大，并不具备统一管理和配置的基础。在企业管理实践中，并非追求理想化的组织结构，而是将合理与效率放在首位。​ 产品需求和市场信息如何传递？产品管理团队中有专门的信息需求接口人，负责接收来自各个领域的信息，并及时处理和反馈；产品经理定期组织与销售、技术支持等部门的沟通例会，了解市场一线的信息。
1.耐心尊重
不管是下属向领导请教问题，还是同事间探讨问题，或是领导问计于民，都要把尊重放在首位，只有相互尊重，彼此才能畅所欲言、倾心而诉。心理学有一个著名的期待效应，一个人往往会按着别人对他的看法而发展。的确，若是我们尊重对方，那么这个人便会以行动来证明自己的价值与尊严。相反，若是我们蔑视，就会使人变得消沉、失望，或是走入仇恨、愤怒的极端。个体在知识、技能、经验、悟性上的差异性，决定了一些人对问题并不是一点就明，而是需要我们具备良好的耐性修养，不厌其烦，循序渐进，识别关键节点，逐步引导、启发对方自己破题，找到解决方法。切记，不可失去耐性，耐性也是尊重的表现。2.解表归理解表归理的原则，要求在通过问答、分析解决好现实的具体问题的同时，将解决此问题的方法，经过归纳整理，形成一套可以共用的方法或制度，从根本上解决类似的普遍性的问题。应克服“头痛医头，脚痛医脚”，只顾眼前的工作习性，善于从全局的角度，用系统的观念，举一反三、由表及里，找到形成问题的根本原因，用长远的眼光去审视问题，从制度层面去解决问题。3.倍增信心“问”不单单是寻到形成问题的根源，找到解决现实问题的方法，更主要的目的是通过这样的方式，实现让问题的受困者自己发现解决问题的办法，让其感觉到“我也很聪明”，激起其工作的主动性。因为人有一种特性，即对自己发明或探寻到的解决事物的路径和方法，有着高于他人授教的路径和方法的行动兴趣。我们应尽可能多地启发人们自己发现问题、解决问题，以提升其工作的兴趣。通过发问来激起人的兴趣，由此变成一种信心，是发问工作法必须坚守的原则。
一、规模效应，打通产业链
木业，包含家具、木地板、木门、护墙板、楼梯等很多的细分行业，在整体家居建材行业属于比较特殊的产业。原因众所周知，就是它的原材料木材与森林和环保的微妙关系，任何一个环保政策的推出都可能将其整个业态彻底改变，所以在业内形成一种理念就是：谁掌握了原材料，谁就掌握了市场。因此，对木产业链的把控就成为一种共识：将木材的种植、再加工、产品生产、物流供应、产品营销进行整合形成一个完整的产业链，是行业企业的经营关键。AX地板，是木地板行业的领跑者之一，被人津津乐道的是它在巴西拥有自有的林地，因而可以保证木地板产品中被广泛使用的南美材的供应。植根于良好的产品供应，它打出了“老百姓用得起的地板”，“因为珍贵，所以尊贵”的口号，可谓豪气冲天，因为这是他们区别于其他竞品企业最大的优势。然而一次意外将形势改变了：它为房地产企业提供的实木复合地板被央视315晚会曝出有木材厚度不足、环保级别不够、粗制滥造等问题，几乎对其形成了毁灭性的打击。实话实说，从行业内部来讲，它的这些本不是什么大事，因为其他企业也在做同样的事情。然而AX地板基于木材供应的自信而一直宣扬的真材实料被此事件彻底颠覆，既往的优势荡然无存。伴随该事件，AX地板在市场营销上的不足也暴露无遗：消费者的不信任、经销商的人心涣散、营销团队的离心离德，很多问题相继爆发。该企业的管理层不得不直面这些问题，进行二次创业并对企业营销和渠道系统进行彻底改造，经过多年的努力才勉强稳住阵脚。AX地板一直占据着原材料供应的制高点，进而突破产业的原始瓶颈，利用规模效应，将物美价廉的木地板送入每个家庭。然而花无千日好，毕竟木材原材料不是取之不尽的，过往原材料的数量和价格优势加之简单的营销模式最后也走到了尽头，再去调整模式重心需要长期艰苦的努力。看来这种模式还是有其先天的局限性。
（一）HR三支柱间的冲突：健康大混序
1.HR三支柱与职能模块的关系人力资源专业职能管理一般分为“选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等模块，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。那么HR三支柱模式与人力资源各职能模块的关系是什么样的呢？职能模块实际上是嵌入HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事于人力资源职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同，如表2-1所示。以招聘为例，三个支柱都有招聘职能的工作，但侧重不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级；这样才能体现出人力资源管理的效率。表2-1HR三支柱与职能模块的关系总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源各职能的优秀实践进行研究。SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组，职能组强调与COE职能的对接；HRBP组属于人力资源通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更适合的问题解决方案或设计更加合理的工作流程。2.HR三支柱：专业同质和目标一致的三个班子HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“选、育、用、留、出”，这会不会引起内部矛盾冲突，会不会带来工作的交叉和重叠？存在于HR三支柱中的这种“矛盾冲突”不属于内耗，而是一种健康大混序。健康大混序带来的作用和好处是：首先，三个支柱的专业背景同质，都受过科班的人力资源管理相关专业训练，知识结构、培养发展的技能相似；其次，三个支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，HRBP基于业务、COE基于战略、SSC基于平台和服务，但他们对外都是HR，最终的目标都是为组织创造价值；最后，混序之后形成简单易行的方案。单从业务的价值链条来说，HR不是价值链，不产生价值。HR在业务的价值链里帮业务产生附加价值。产生这种附加价值，最核心的功能不是去扰乱和干扰业务，而是把业务端各种各样的复杂问题在HR三支柱内部消化，虽然这个过程可能争执得不可开交，但三个支柱最终要得出一个公式，向业务部门表达的时候要用一个简单的输出，能够让业务得到一个肯定的答复，这其实就是一个HR的好处。这种好处只靠一个班子的“选、育、用、留、出”去做是远远不够的。
1.成为知音/伙伴
深度的情感关联，可以让你从容地抵制来自竞争者的诱惑。这种情感基于你对女性消费者的理解、关爱，深入地了解她们的心声并表现出共同面对的态度，当她们面对难题时给予辩护、支持，与之建立休戚相关的情谊。就像一个知音/伙伴，你在心理层面与之有强烈的共鸣，她们可以通过你向社会传递自己的声音。在耐克女鞋最初的市场推广上，耐克沿用了销售男鞋的相同手法，但销售效果不甚理想。因为，在进一步扩展市场占有率时，耐克发现大多数女性并不会轻易对某位体育明星的成功产生浓厚的兴趣，相反她们更注重情感之间的交流。女性在运动场中可以像大多数男性般拼搏、强悍，但是锻炼身体和运动也是一种放松、休息，甚至是联系友谊的活动。于是耐克便进行了一番调整，除了在洛杉矶这样的核心消费区域开设数家“耐克女神”专卖店外，营销推广注重将明星或者产品融入女性的生活之中，同时突出女性独立自主的个性。这样就必须要找到一种新的方式来与女性交谈，特别是不能过于描述体育巨星。耐克通过反复研究，把一则宣传广告刊登在了一本深受女性喜爱的生活时尚杂志上。广告的创意方案采用自我审视的方法来揭示女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上突出展现的是一个个交织在一起的“不”字。广告文字似乎不像是一个体育用品商的销售诉求，而更像一则呼之欲出的女性内心告白：在女性的一生中，有人总认为你这不能干，那也不能干；有人总说你不够优秀，不够强健，不够天赋；还会说你身高不行，体重不行，体质不行，不会有所作为……这太多太多的“不”字伴随了女性的一生。现在，你要大声说：“不，我能行！”女性要以行动证实女性的价值和自尊。如同其他“耐克”广告，这则广告获得了巨大的成功，引起了很多女人的共鸣。许多女性顾客打电话倾诉说：“耐克广告改变了我的一生”“我从今以后只买耐克，因为你们理解我。”这种触动，在于耐克真正洞察了女性内在的需求，支持她们内心的选择，就像一个知音一般传递出其心声，因而获得更广泛的认同德国妮维雅品牌旗下的抗衰老产品NiveaVital赢得了50岁以上的消费者。她们总是被社会，尤其是商业世界所低估或者忽略。该品牌承认这个年龄段人的成熟、生活经验、沉着和自主，而不是热衷于一般流行的青年人的狂热，因而与这部分人群呈现出情感上的高度“共鸣”。
  
    
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