热门：快消品零售营销老板
3.员工爱找借口,错在管理者
有一天，我正好和一位老板在聊公司管理问题，制造部经理战战兢兢地敲门进来，刚要就某件事情做些说明（辩解）的时候，老板很不耐烦地说：“不要听你的借口，等着人力资源部的处分吧。”在做顾问或者给企业家授课的时候，经常会遇到老板或管理者对员工的抱怨，如员工爱说借口，员工责任心不强，等等。听得多了，我也不当回事了，因为这些抱怨就好比感冒，人人都会犯的，只是症状的严重程度不同。一般，抱怨的人大概都希望从老师那里得到“解决办法”，而绝大多数专家也会以“高度的责任感”给出一些似是而非的答案。他们一般会建议企业引导员工读《没有任何借口》之类的书，进行军事化训练，加强员工培训，等等。在我看来，这些建议酷似医生开出的感冒药方，药效只是缓解一下症状而已，解决问题往往还得靠病人自己的免疫系统。针对如此这般的抱怨，我通常的回答是：“对不起，我好像帮不上忙。”帮不上忙并不等于我们就可以无所作为。每当这个时候，我会负责任地要求老板或管理者们更深层次地问一问自己，员工爱讲借口，员工责任感不强，自己的意志得不到贯彻，难道责任都在员工身上吗？自己有没有什么责任？这种追问，对绝大多数管理者来说都是十分有意义的。要养成员工不说借口的习惯，需要我们从以下几个方面着手解决问题：（1）领导和管理者自身的反省。员工不负责任，那么请老板或管理者们思量一下，自己平时是否有承担责任的勇气或者有没有给予员工足够的信任；员工爱讲借口，那么你是否是不够宽容，对员工的错误指责太多；员工不讲真话，那么你的公司里是否讲真话的风险太大，或者你自己不爱听真话；员工隐瞒错误，大概因为你的公司处罚措施足以让他害怕；员工没有激情，一定因为你自己没有激情或者没有给予员工使命感……这样的例子决不需要杜撰，只要你有心观以下你自己的下属或者某些领导的下属，你就能够发现，我所说的没有错。说这些的目的，是希望企业各级管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足，员工爱讲借口大多是由于自己的管理态度和管理方法出了问题。只要有意识地自我完善，员工爱说借口的毛病就会逐步得到改正。员工就是管理者的镜子，从员工身上看到的就是自己的影子。（2）从公司的处罚制度上进行改进。我们要根据错误的类别进行区别对待，正如我前面所说，有些错误是不需要指责（处罚）的。其实，区别哪些错误应该处罚，哪些错误不应该处罚，并不是一件很难的事情。一般，工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是不应该受到指责或处罚的，比如不小心损坏了螺丝，稍不留神漏装一个零部件，对这样一些错误大可不必指责和处罚，而应当积极引导员工去思考、去改善。因为没有了处罚和指责，员工就愿意暴露问题，也就不必花心思在上司面前找借口了。当然，针对一些有违道德和规划（法律法规）的错误行为则需要及时依规章予以处理。比如，在非吸烟区吸烟、打架、欺骗、隐瞒实情、打击报复，等等，要毫不含糊地进行处罚，决不姑息。在一个纪律严明的组织里，犯了这种错误，通常也不需要说什么借口，因为说了也没有用。当然，假如你的企业在执行这类制度时有因人而异“量刑不一”的现象存在，问题就会变得复杂得多，就应该另当别论。（3）要设法培养员工的自信心，让他能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题。领导和管理者学会心平气和地听员工把事情说清楚，并且和他一起探讨解决问题的思路，是培养员工自信心的好方法。只要管理者坚持这样做，你的下属慢慢会变得只陈述事实，少讲或不讲客观理由，也不会轻易地把问题（责任）往其他部门（人）推。在这样的氛围下，部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚的合作关系。
第一章 消费为王
3.1.3数字场景的概念及其逻辑框架
理解数字场景，需要从三个概念层面去理解：数字场景（DigitalScene），是场景从物理世界向数字世界的映射，数字场景能够全面解构场景中的业务、数据、应用和技术，通过数字化手段提升场景的价值效能。数字化转型场景（DigitalTransformationScene），利用新一代信息通信技术，对企业部门级、单元级等传统业务流程、业务对象、业务规则进行数字化改造、优化或重塑，以实现价值增值的动态优化过程。数字场景创新（DigitalSceneInnovation），通过将场景从物理世界映射到数字世界，利用各项数字技术和管理实践，结合场景内特有的专业知识，通过创新途径，对场景进行优化改造。理解数字场景的逻辑框架包括三个层面：数字场景识别与界定的逻辑框架，能帮助我们更简单而全面的认识目标场景。逻辑框架主要包括了场景的八大要素，即人、事、物、场、目标、边界、环境和评价。“人”的要素是数字场景的灵魂，每个数字场景都要是为人服务的，同时有人在提供此服务的过程中受益；“事”的要素是数字场景的核心，只要有“事”的存在，就可以形成一个场景，并考虑其数字化；“物”是价值的载体，各类价值的实现往往伴随着产物的形成或形式转变；“场”是数字场景的载体，数字场景在此场所中运行，可以是物理场所，也可以是数字场所；“目标”是场景存在的原因，继承了组织对此场景的期许和任务；“边界”确定了场景的范围，在认识场景、改造场景的过程中十分关键；“环境”是多方对此场景产生作用的集合，既包括内部条件，也包括外部环境；“评价”既是目标的价值绩效分解，也是环境的变革能力评价，对场景价值和状态的把握做了重要补充，如图3.1所示。图3.1数字场景识别与界定的逻辑框架数字场景描述与分析的逻辑框架，对最核心的“事”作具象化解剖和变革性分析，把握关键角色视角的关键价值实际过程和形态，从而帮助我们更深入的理解和分析场景，是更加核心的“事”、“人”、“态”的组合。“事”指的是每个数字场景都是一个价值实现的过程，都具备场景价值流、价值阶段、价值项目、价值触点等，通过对此过程的分析，能够将场景以图表形式呈现出来；“人”指的是每个场景都有多方利益相关者参与，且基于不同角色视角产生价值实现泳道，需要首先选择核心的“人”，才能形成对应的“事”，其中，客户旅程是场景的重要角色泳道，每个场景都有其服务对象；“态”指的是场景以不同的场景形态实际的发生，每个场景都有关键的场景因子，场景因子变量的不同组合形成不同的场景形态，“态”的重要作用就是将不确定的“事”变成确定的可分析的“事”，场景形态关联具体流程，是挖掘变革机会的重要工具，如图3.2所示。图3.2数字场景描述与分析的逻辑框架数字场景设计与建设的逻辑框架，是以更加具体的建设视角来认识场景，此视角贯穿战略、业务、数据、应用和技术，能够满足对场景开展设计和建设的需求。企业数字化转型多级架构要素在场景级建设中一以贯之，以保证数字场景作为衔接企业数字化转型战略和数字化系统实现的桥梁作用。企业数字化转型是一个复杂的系统工程，场景继承了复杂系统的基本要素，也突出了复杂系统中的逻辑和重点，既保留必要的系统性，又呈现特有的直观性。在此逻辑框架下，除了从战略到技术的逐层解析，还包括战略、业务、数据、应用和技术各自的逐步细化，以及从规划到建设、运营逐步实现的过程，是其可操作性所在。数字场景与企业总体战略、公共基础设施、相关场景要素紧密配合：场景战略要与企业总体战略对齐，继承目标和绩效；场景技术要尽可能匹配公共基础设施资源，避免重复建设和信息孤岛；本场景要与周边场景实现战略协同、业务协同，实现数据的互联互通和统一治理，实现能力共享、技术共享，如图3.3所示。图3.3数字场景设计与建设的逻辑框架
二、五项系统一致性诊断
（一）战略与其他系统的匹配关系战略是企业发展的核心，分工协作、激励、人才、文化这四个系统都要与战略相匹配，围绕战略开展工作。战略与文化：文化要为战略服务。如果企业的战略是创新，那么文化就要鼓励创新、允许试错；如果战略是控制成本，文化就要强调效率和规范。如果企业想开展创新战略，但文化却非常保守，员工都怕犯错，那这样的文化就会阻碍战略的实施。战略与激励：激励要向战略导向的增量倾斜。企业的战略有明确的发展方向，激励机制要与之匹配。比如企业战略聚焦新业务的发展，就要提高新业务的奖励力度；如果战略是开拓海外市场，就要加大对海外业务业绩的激励。有些企业的激励标准多年不变，导致员工缺乏动力，无法支撑战略的推进。战略与人才：要配备与战略相匹配的人才。企业确定了战略方向后，要评估需要什么样的人才，提前进行储备或培养。如果企业要布局人工智能业务，就需要引进算法、数据等方面的人才；如果要推进全球化战略，就需要有具备跨文化沟通能力的管理人才。战略与分工协作：企业的流程设计要支撑战略的落地。如果企业的战略是快速响应客户需求，就要优化业务流程，打通销售、研发、生产等部门之间的协作，减少不必要的审批环节，提高效率。（二）常见一致性问题及优化方向文化与战略不匹配：当文化阻碍战略实施时，要通过宣传、调整考核机制等方式重塑文化。比如企业要推行创新战略，就可以宣传创新成功的案例，把创新尝试纳入考核，允许一定程度的失败，鼓励员工积极创新。激励与战略脱节：如果激励不能引导员工朝着战略方向努力，就要调整激励规则。对于战略重点发展的业务，提高奖励比例，让员工的利益与战略目标挂钩。人才与战略不匹配：如果现有人才不能满足战略需求，要通过招聘引进相关人才，或者对现有员工进行培训，提升他们的能力，也可以引入外部顾问提供支持。三、战略学习与实践方法（一）以终为始的学习逻辑战略学习应先明确“输出成果”，再倒推“输入方法”。先掌握战略系统的三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略），明确最终要形成的成果结构，再学习市场分析、五看三定等工具，避免陷入“学了一堆工具却不知如何应用”的困境。例如先确定“目标客户是谁、提供什么价值”（商业模式核心），再通过市场调研验证客户需求，效率更高。（二）中小企业的实践建议（时间01：24：27）中小企业无需复杂工具，可直接套用框架：1、梳理经营哲学：明确对客户、员工的核心认知（如“客户优先”“员工是伙伴”）；2、设计商业模式：确定目标客户、核心价值（如“为县域市场提供高性价比日用品”）、盈利点（如通过规模采购降低成本，赚取差价）、绝活（如本地化供应链）；3、规划发展路径：选择“先渗透本地市场，再开发周边县域”（市场渗透+开发），聚焦资源在供应链优化上。（三）常见误区规避混淆“目标”与“战略”：“明年营收1亿”是目标，“通过新增3个县域市场、优化20%供应链成本实现目标”才是战略；忽视系统一致性：例如战略定位于“高端市场”，但激励仍以“销量”为核心（而非“客单价”“客户满意度”），易导致方向偏差；盲目多元化：进入与核心能力无关的领域（如餐饮企业跨界做房地产），资源分散且难以形成协同。
二、西汉盐铁会议
历史是偶然事件和必然事件相互作用的集合。有时，政治经济生活中的一个微小事件，会在后来的人类历史进程中产生持久而强烈的影响，它和混沌理论中的蝴蝶效应（theButterflyEffect）相似。事实上，当我们将人类社会看作一个复杂巨系统的时候，这种“历史的蝴蝶效应”的存在就成为必然。
一、以提升用户黏性和忠诚度的，核心成员的聚会活动
这类社群线下活动适合大部分社群，主要是通过线下聚会来提升社群成员之间的连接，加深彼此之间的关系，同时也可以不断培养成员对社群的忠诚度。例如吴晓波书友会、秋叶PPT等这类社群，每年都会组织1~2次的线下聚会活动。线下聚会主要的形式包括聚餐、游玩等。一般而言，这种活动都是由社群运营人发起活动号召，想要参加的成员可以报名。但是因为这类线下活动的主要目的是提升社群成员关系，对于社群运营规划的助力其实并不明显，加之组织这样的聚会活动其实也没有想象中那么轻松，尤其是对于全国性的社群而言，社群成员尤其是核心成员大都分布在全国各地，这种需要跨城市的活动组织其实是一件非常麻烦的事，因此在频率上会有所控制，一般每年有两三次就很不错了。当然，对于那些会在各个城市建立社群分部的社群来说，这时候不同城市的社群也会经常性自发组织活动。这种由各自城市社群自发的线下聚会活动，在频次上就会有所增加。而像Pickme、正在爱这类以交友、相亲为目的的社群组织，则会相对频繁的组织线下活动，有时候甚至是每周组织1~2次。
1、中国管理咨询行业的发展阶段
世界上最早的管理咨询公司起源于美国，美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡在1925年创立了麦肯锡咨询公司，开创了现代管理咨询的新纪元，随着世界经济发展，企业规模模不断扩大，世界各地的管理咨询行业逐步发展，其中发达国家经济发达尤为突出，商业生态相对比较活跃，更早的理解和接受管理咨询的理念，企业对管理咨询的需求较多，相应管理咨询行业发展非常迅速。国内改革开放以后，西方企业不断来投资兴办分子公司，管理咨询行业也进入了规模化发展，大体可以分为四个阶段：表4：咨询行业发展的四个阶段（1孕育阶段国内在改革开放后，市场经济模式引入国内，前期我国政府对市场经济运作模型并没有经验，亟需借鉴国外优秀企业的商业动作模式实践的成功经验，另外，国内政策放开，外企不断在国内投资成立分子公司，因此，国内面临着激烈的竞争和复杂多变的外部经营环境，如何提升国内企业的核心竞争力上升一个新的高度，政府对管理咨询行业开始特别重视。1980年开始，国内企业管理协会组织有大型企业实践经验的高管管理者，从西方国家引入企业管理咨询的实践咨询方法，对管理咨询有初步的了解及熟悉，主要帮助政府部门熟悉市场经济运行规律和为企业的商业化转型升级提供建议，中国管理咨询业进入孕育阶段。（2）形成阶段国内改革开放不断深入，外资企业的引入让国内企业开始关注管理咨询行业，因此，国内管理咨询市场份额不断扩大，国外管理咨询公司也都纷纷进入国内成立分子公司，国内企业开始关注咨询行业的发展，市场的不断扩大，国企、私企、大学研究院等不断成立咨询公司。使得管理咨询行业飞速发展，并形成了行业的相关模式，也开始专注于提升管理咨询的能力及技术，为政府、大学、企业提供了大量的帮助，管理咨询行业专业化的能力得到了市场的认可，咨询行业进行专业的发展方向。  （3）成长阶段管理咨询行业在成长阶段发展非常迅速，国内市场对管理咨询行业的认可度不断提升，“金点子”、“策划”等公司成为企业追捧的对象，但这种高度认哥只是昙花一现，随着市场对管理咨询行业深入的了解，客户对管理咨询行业给予的建议及方案提出更高标准，管理咨询行业逐步走入规范化发展的阶段。同时，企业的决策层观念也发生根本性的变化，需要管理咨询公司给予更专业的建议，这时，具有丰富实践的高智力人员开始进入管理咨询行业，整体行业对管理咨询行业的意识加强，管理咨询人才培训体系建立，同时知识共享也推动着咨询行业的发展。（4）成熟阶段  随着国内经济市场不断发展，企业经营更需要管理支撑，管理咨询公司的普及，让企业对管理咨询公司的依赖性越来越高，而管理咨询行业主要聚集高知型人才，通过不断积累沉淀案例不断完善专业能力也成了管理咨询公司的核心竞争力。咨询协会及政府相关部门不断提出规范及立法约束，使得管理咨询行业进入了发展规范的阶段。
（三） 案例分析
（1）没有恰当的团队配合。项目总监和项目经理要默契配合，这时即使是真的没有做，项目总监应该责备项目经理说：“我让你前天就做这件事情了，你怎么办事的？”然后项目经理可以说：“我跟团队沟通了一下，觉得还是当面访谈后再做更好，省了其他的沟通成本，也是为了提高效率。”然后项目总监可以说：“这个你要跟我反馈一下，不知道的还以为我们没有做呢。”这样的配合算是打圆场，回来后抓紧时间做。（2）没有把专业能力展现给客户。有时候项目洽谈得很顺利，项目总监和项目经理容易松懈，觉得客户好说话。其实不然，做事情都是外松内紧，不要放过任何给自己的专业加分的机会。因而，团队配合得好，更是无形的价值所在。
工业4.0对中国意味着什么？
近年来我国的制造业发展迅速，无可厚非，中国已经成为全球制造业顶级大国之一，并且中国已经形成了比较完整的电子信息产业企业群,中国企业已经从传统的设备提供商转变成了系统解决方案提供商。随着互联网技术的发展，中国电子信息产业已经成为影响全球产业运行的一支重要力量。再加之中国制造2025目标的提出，工业4.0对中国来说将是一个使中国制造转型升级，甚至弯道超车的大好时机。工业4.0作为指引未来工业的全新概念，思路是在工厂生产新的系统中，产品的组件直接与生产系统沟通，发出接下来所需生产过程的指令，这样将改变整个制造过程，整个系统更加智能，联网更加紧密，不同组件间可以相互沟通，反应更加迅速，不同部分之间相互沟通使效率提高30%。工业4.0会促动我国制造企业信息化的发展，在提倡能源节省高效生产的背景下，将会影响我国制造企业的升级路线。中国工业以中低端制造为主，德国提出的工业4.0规划会刺激我国工业高端化发展进程。信息技术突破与工业技术融合是未来工业发展不可逆转的大趋势。未来的工业制造是数字化生产，将更加依赖于信息技术，物与物的互联互动成为工业生产新常态。从我国目前的制造企业需求来看，最为迫切希望突破的技术性环节是工控软件技术。我国工业企业升级应该走分层次发展的策略，有能力的企业可以先走一步，在智能化生产方面进行一些尝试，对于绝大多数制造企业则需要进一步夯实基础性建设，提升管理水平，加快工业信息化改造的步伐。在革命战争时期，毛泽东提出“你打你的，我打我的”的战术，这一战术完全可以移植到目前的工业发展中。你搞你的工业4.0规划，我搞我的两化深度融合战略。对于我国的工业制造业，发达国家的再工业化是又一次机遇，我国可以籍此进行跨越式发展。对中国制造业来说，当务之急是要深入了解制造过程，知道别人如何设计制造系统；了解装备，然后从装备的角度去做差异化，寻求能够达到更大的单位价值的方法；要思考如何去提高产品价值和发现新的价值；从基础管理抓起，从规范化、标准化、两化融合等方面着手。从现代工业发展的趋势看，工业4.0时代，传统的行业的边界将会变得越来越模糊，新的生产模式会层出不穷，合作形式多样化广泛化，产业链分工也会被迫重组，物联网、服务网和数据网将取代传统封闭性的制造企业内部系统。对这些变化我国制造企业要心中有数，预作准备，想好对策。中国工业转型升级的模式和路径要借鉴和思考这些问题。
参考文献
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三、餐饮大客户的开发与维护策略
上面讲到的四类餐饮大客户，绝大部分属于B端客户，但宴席中的婚宴、丧宴、寿宴、满月宴、升学宴、乔迁宴等属于C端社会客户。这两种大客户的开发与维护策略虽有共通之处，但也存在很大的差异性，我们下面分别来阐述。1.C端大客户开发与维护策略C端大客户开发与维护策略如表10-3所示。表10-3C端大客户开发与维护策略宴席类别开发渠道开发策略维护策略婚宴除自主上门，影楼、婚庆、珠宝店、民政局、转介绍等到店推介、主动拜访、电话营销、异业联盟等节假日问候、纪念日礼品或折扣、满月宴优惠等连环营销丧宴殡仪馆等上门拜访、期间增值服务等周年纪念优惠寿宴店面、小区、民政局、影楼等店面推介、小区推广、子女沟通、异业联盟等生日蛋糕、长寿面等节假日、生日问候及礼品连环营销等满月宴除自主上门，医院、儿童摄影、母婴亲子机构等孕期饮食知识讲座、医院开发、电话营销、异业联盟等满月礼品、宝妈育儿社群、节假日与生日问候，生日优惠等连环营销学子宴学校、课外教育机构、志愿填报辅导机构等考点现场开发、中高考饮食讲座、志愿填报讲座等提醒/祝福短信、学习用品赠送等2.B端大客户开发与维护策略(1)​ B端大客户的开发策略。团餐客户、连锁零售客户、异业联盟客户，以及年会宴、庆典宴等的开发主要通过两大途径。一是通过店内开发，即通过对来店消费的消费者进行辨识，发现有影响力的人，如主宾、主陪、买单人等关键人物，通过互换名片、赠送菜品、超值服务、敬酒或经理巡台、意见征询、亲自送客、老顾客转介绍等方式拉近彼此的距离，了解其基本信息，并在后续上门就餐的过程中逐步建立关系，根据客户背景和可能的需求，瞅准时机推荐企业相关菜品和服务。二是店外主动出击，即通过有目标的上门拜访，了解顾客需求并推荐企业和服务。一种是根据餐厅周边企事业单位名录或者市场摸排，陌生拜访开发；另一种是根据已有企事业单位联系人，预约上门拜访。如表10-4所示。表10-4餐饮大客户市场开发准备工作准备项目准备内容电话预约至少提前1天电话预约客户（陌生拜访除外），提前确定好拜访时间分析资料根据前期获得的资料，分析客户需求类型，判断客户真实需求及购买影响因素明确目标确定每次拜访的目标，如获取信息、分析需求、达成销售等制定计划根据预约情况，每日制定好客户拜访计划线路规划按照客户开发先后顺序和区域分布，制定合理的拜访路线资料准备客户档案、以往拜访结果、公司介绍、产品介绍、宣传资料、销售政策、成功案例、工具（笔记本、笔、电脑/pad、智能手机等）客户决策分析分析客户的购买决策人，并制定客户开发策略大客户开发应把握节奏，要保证一定的连续性和持续性，有价值的客户要持之以恒，不轻言放弃，不能局限于5次拜访就能搞定客户。如表10-5所示。表10-5餐饮大客户开发各步骤操作要点项目第一次拜访第二次拜访第三次拜访第四次拜访第五次拜访沟通目标了解客户信息建立熟悉关系分析客户想法发掘真实需求满足需求，建立信任沟通内容了解客户基本信息，完善客户档案表；了解客户决策者、购买流程介绍公司实力、产品、标杆用户，了解客户需求、目前合作单位，同时了解清楚客户购买关键决策人及联系方式全面了解客户的餐饮需求，客户不接受本企业产品的原因和存在的疑虑，并解决了解客户餐饮购买关键决策人的真实需求是什么，价格、品质、服务、环境还是其他，并斟酌考虑后制定开发方案根据第四次拜访的真实需求发掘情况，制定出针对性的开发方案，尽量满足客户需求，争取开发成功并建立长期合作关系基本态度不表示销售，始终只是聊天客户表示拒绝，不要强迫，道歉离开聆听对方不接受本企业的原因全面说明本企业的优势，探求对方的真实需求积极的销售，了解不合作的原因或消费潜力面谈态度问候致敬，不要期望过多顺从的听众灵活提供话题愿意接受对方表情诚恳地“多多指教”开朗，准备说“很抱歉”表示“说的对，说的有道理”自信，“有很多情况”亲切地说“让我想想”禁忌不恭、注意力分散不要纠缠反驳。急切促销。逼迫多购买。信念开发新客户才是最主要的任务无论如何不动摇不怕挫折多访问才是真正的推销要稳重结尾跟踪“改日再来拜访”，留下良好印象“对不起，打搅了！”主动留下联系方式“我会认真研究”“多谢指教”；让其觉得你已经接受了他的意见“我真的受益匪浅”，表示关心对方的态度和看法“考虑好了吗？”将过去的谈话做个结论(2)​ B端大客户的维护策略。①建立大客户信息档案及拜访记录跟踪表，包括大客户及其关键决策人基本信息、拜访信息、需求信息、消费信息、服务信息等，并且及时更新。②认识的大客户关键决策人当日或次日短信/微信进行问候关怀。③要节假日编制相关内容短信/微信关怀，有条件的可以携带节日礼品上门关怀。5​ 大客户关键决策人进店就餐时，服务人员席间要重点关注，提供超值服务。6​ 合作大客户除了以上维护方式外，还要进行宴会后回访，征询客户意见及承诺改进措施，并及时处理客户投诉。
第一节业务型HR部门钻石模型
BP将作为火车头，带领HR团队、业务一起实现组织上的可持续成长和商业上的持续成功。具体说来，业务型HR部门需要从管理战略、管理变革、管理干部、管理组织效能和管理价值五个方面入手开展工作。其中，管理战略是目标管理，管理组织是宏观管理，为了更好地管理组织和战略，需要三个核心抓手，即建设好干部、有效推动变革和牵引价值。图15-1钻石模型具体说明了业务型HR部门这5个方面的核心角色和能力要求。需要清楚的是，这五个核心任务不是任何一个角色就可以完成的，如之前讨论的HR角色之间如何配合，需要实现大到非常有挑战的问题，小到日常事务性工作的高效交付，HR整个团队都需要一起配合，协同作战才能有效实施和达成。图15-1业务型HR部门-钻石模型
  
    
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