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第二部分 优之味公司经营中存在的问题
1、​ 经营业绩增长停滞近几年来，优之味公司的经营业绩从前几年连续20%以上的复合增长率下滑到不足10%，在其业绩达到3亿元之后就陷入了停滞。从客观环境来看，优之味公司的经营陷入停滞，与调味品行业自2013年以来增长速度下滑有关，作为调味品行业的一员，优之味公司自然也无法独善其身。然而，优之味公司的业绩停滞就可以全部归咎于客观环境的变化吗？恐怕不能，在这个经济形势严峻的时代，仍然有海天、恒顺、美味鲜、千禾、老恒和等企业实现了持续增长，再好的时代，也会有经营得很差的企业。因此，对于优之味公司经营业绩的瓶颈，恐怕还要从其自身来分析。优之味公司的经营业绩遭遇瓶颈，主要体现在以下几个方面：（1）销售收入增长缓慢。优之味公司2013年的营业收入为28508万元，同比增长仅0.53%；2014年营业收入31786万元，同比增长11.5%；2015年的营业收入为29734万元，又下降了6.46%。尽管优之味公司近两年的销售疲软与其产能受限有关系，近几年其产能利用率都超过100%，但从根本上看，还是与其产品推广和市场运作有直接的关系。（2）利润水平连续下滑。为了实现战略转型，优之味公司的销售费用连年上升，2013年其销售费用为3957万元，2014年上升到4256万元，同比增长7.56%。由于销售费用的增加并未换来销售收入的同比增长，导致其经营利润持续下滑，2012年其利润率还有13.54%，到了2013年迅速下滑到11.71%，而在2014年又进一步跌至9.87%。优之味公司销售费用的增长，主要用于对家庭消费市场的开发，包括广告、展销推广、商超渠道拓展及人员和工资增加等，虽然对销售增长有一定的促进作用，但是目前还没有体现出持续发展的盈利性。另外，优之味公司利润率的下滑还与其近几年来采取折扣销售导致毛利率降低有关，尤其在2014年，由于折扣销售导致其营业成本同比上升17%，综合毛利率下降3.7个百分点。这说明企业的核心竞争力停滞不前没有得到巩固，企业的成长是靠其不断消耗利润实现的，并不是通过有效的运营加强核心竞争力来实现。（3）不同品类业务增长缓慢。鸡精是优之味公司的核心产品，其利润主要来源都是依托鸡精的销售收入，而鸡精2014年营业收入16819万元，同比只增长7.14%，2013年营业收入15349万元，同比下降8.74%。核心品类鸡精业务增长乏力，表明优之味公司在未来市场核心竞争力的优势不断降低。而其酱油品类2013年营业收入4896万元，同比增长7.06%，2014年的营业收入为5768万元，同比增长17.8%，尽管有所增长，但酱油市场主要被海天、厨邦、李锦记、欣和、加加等所占据，市场竞争压力较大。对于其他产品，2013年的营业收入为5324万元，同比增长为15.21%，而2014年的营业收入为5541万元，同比增长只有4.08%。这反映出其他产品的增长不稳定，更多属于短期机会产品，优之味公司还没有真正挖掘出符合市场趋势的战略性产品。（4）核心区域市场增长乏力。一直以来，华中、华北和东北都是优之味公司的核心区域市场，尤其是华北占据着主导地位，但是2013年其华北市场增长率为-4.09%，而2014年的增长率也只有7.2%。其他如华中、东北市场虽然增长还过得去，但是也没有突出的表现。总体而言，优之味公司的核心区域没有体现出优势市场鲜明的示范作用，市场还有待深入挖掘。2、​ 渠道运作零散化和碎片化优之味公司目前的渠道运作以批发流通渠道为主，通过对批发商进行利益驱动，从而实现对市场的启动。但从整体看，优之味公司的渠道运作存在零散化和碎片化的问题。1.​ 对批发流通渠道缺乏系统的管理尽管批发流通渠道是优之味公司的主力渠道，但是在实际的市场表现中却很松散，不少批发商都表示很少见到优之味公司的销售人员过来拜访。那么，优之味公司销售人员主要在干什么呢？他们习惯于做两件事情：其一，注重用利益来驱动批发商，日常工作中虽然也进行拜访沟通，但是却很零散，对批发商的管理成效不高。其二，只注重与自己关系较好的批发商保持沟通，没有对整个批发流通渠道进行系统的归类和管理，未能充分挖掘批发流通渠道的增长潜力，给竞争对手留下了空子。2.​ 渠道运作缺乏系统性和持续性由于批发流通渠道辐射了大量的中小餐饮终端，因此那些具有餐饮店网络资源的批发商成为调味品企业的核心渠道，大家都在争夺这些有限的资源。为了充分发挥餐饮直供批发商的力量，一些优秀的调味品企业构建了系统的批发流通渠道运营模式。其一，针对批发市场或农贸市场实施生动化建设，从门头、陈列、灯箱、KT板、海报、价格贴、地堆等进行立体化的品牌包装，使餐饮店买手一进入市场就能够感受到浓浓的品牌氛围。其二，针对批发商老板实施系统的情感联络，宴请、抽奖、赠品等活动持续不断。其三，对餐饮店的厨师提供利益刺激，促使其对企业产品进行推介和销售。通过这些系统化的举措，一些知名调味品企业如海天、李锦记、东古、劲霸等在渠道运营中牢牢占据了领先优势，而优之味公司虽然也针对部分批发市场采取了陈列、POP、地堆等生动化措施，但没有系统性地对整个批发流通渠道进行生动化建设，更多的是跟在竞争品牌后面亦步亦趋，没有从整体上形成明确的战略规划，导致市场反应速度远远低于竞争对手，大量的渠道资源都被竞争品牌抢得，市场地位极为被动。3.​ 跨区域商超渠道管理薄弱目前，国际性、全国性及部分区域性的KA系统都是跨区域连锁经营，要求企业必须具备整体统筹和区域管控的能力，但优之味公司在这方面很薄弱，区域业务人员、经销商对于区域内的KA卖场管控较差，处于零散、自然发展的状态，这样就造成了区域内KA系统的销售业绩依靠自然产生，缺乏充分覆盖，并且导致市场资源的浪费。对于商超渠道运作来说，其业绩的产生需要通过对终端的系统运营，主要包括七个方面：产品组合、货架位置、产品陈列、价格标准、进销存、助销物料、促销推广等，但由于优之味公司对于大部分跨区域的KA系统都没有进行统一的合作，而是由某一区域的经销商进行合作，那就造成了跨区域的终端门店无法得到当地经销商的维护，从而使优之味公司的终端表现非常差，产品的销售业绩也不理想。3、​ 陷入压货驱动的恶性循环在整体经营业绩停滞不前的时候，优之味公司还发现自己陷入了一个怪圈而难以自拔，即返利-增量-低价-窜货-下滑。多年来，优之味公司已经形成了一种习惯性的“低价-冲量”运作模式，那就是通过各种返利来刺激渠道商进货。和大多数调味品企业一样，优之味公司也认为只要给渠道商压足够的货，他们就会卖力地销售，而实现这个目的的手段就是利用返利或奖励政策来大量压货。确实，在利益的刺激下，渠道商确实会大量进货，由此也可以迅速提高企业的销量。长此以往，用政策来压货已经成了优之味公司不断提升销量的惯用手段了。但是在大量压货之后，优之味公司往往就会出现渠道出货价降低、价格倒挂、区域窜货等问题，其原因主要有两个：1）渠道商（主要是以流通为主的二批商）基于利益诱惑压货过多，但是自己又消化不了，没有那么大的能力和资源，没办法，最后只能以降价向其他区域窜货的方式来增加出货量。2）渠道商之间存在竞争关系，为了拉拢客户，部分渠道商就会降低售价，由此引发渠道之间的价格竞争，最后破坏整个价格体系。无论是哪种原因引起的降价，都会引发区域间的窜货，而窜货又会迅速降低渠道商的价差空间，一旦渠道商认为赚取的利润不足，立刻就会对产品采取限制措施，减少对其的推广，此时如果企业对消费者缺乏足够的拉动，销量就会大幅下降。这就是优之味公司多年来面临的怪圈，为了稳定销量，明知靠利益刺激渠道是“饮鸩止渴”，在压力之下也不得不继续使用。4、​ 经销商未能有效运营市场1.​ 客户类型较杂，缺乏清晰的客户选择标准合适的经销商直接关系到企业市场拓展的成败，而这与对经销商的选择密切相关。而优之味公司目前的经销商类型较杂，经营背景差异大，由于客户背景不同，差异较大，如理念、资金实力、运营模式、渠道人脉关系，这就造成部分客户与优之味公司商业模式的匹配性较差，并且难以有效管控。其原因在于优之味公司并没有建立一套选择经销商的具体标准，从而在厂商合作中造成被动的局面。优之味公司虽然对经销商设置得比较细，但有不少经销商不符合企业的要求，在资源或是经营实力上无法帮助优之味公司有效拓展市场。一个具有市场运作能力的经销商，应该具有良好的渠道建设能力，也就是广泛铺货和系统管理的能力，但优之味公司大部分的经销商也做不到这一点，他们更多属于政策驱动型而不是运营型，缺乏足够的专业销售团队，也没有市场化、品牌化的思维，只习惯于给渠道商利益或者降价来销售，而不是靠团队、服务、推广来有效掌控渠道。2.​ 客户设立过于细分目前，优之味公司在部分市场上的经销商结构属于“一城多商”，这种结构有一定的合理性，但是划分过细，也会对厂商之间的良性合作带来障碍。1）客户业务范围较窄，客户难以从整个市场角度来运作。2）客户业务量不大，缺乏积极性，优之味公司也难以有效管控。3）同一品牌之下的不同品项分开经营，不利于产品的整体运营。4）同一区域内划分过细，客户间存在利益冲突。5）客户划分过细，业务人员维护费时间，难以有效沟通。3.​ 未能有效管控客户业务拓展，以切割代替帮扶目前，优之味公司的经销商都是用自己现有的商业模式来经营。其中，与优之味公司的需求存在不匹配的状况，如优之味公司需要整体产品经营，而经销商挑产品经营；优之味公司需要多渠道运营，而经销商挑渠道经营；优之味公司需要提升覆盖率，而经销商只覆盖有利可图的终端；优之味公司需要管理终端，而经销商却无力维护。优之味公司的经销商管理方向则是以切割代替帮扶，并没有将重心放在对经销商经营能力的推动上。同时，销售人员的工作重心下沉不足，没有深入管控客户的业务拓展过程，自然也就对经销商缺乏掌控力。这就导致优之味公司与经销商之间的关系停留在生意或个人交情上，在厂商之间并没有形成系统的战略合作模式。优之味公司拓展经销商的发展思路就是不断切割经销商，强化对经销商的掌控力度，这在核心区域或者产品销售平稳的区域具有一定的优势：1）销售基础稳定、销量大，经销商为了赚钱必须服从厂家。2）对经销商话语权大，有效利用经销商实力和能力拓展市场，节省投入。但是，这种方式在拓展新市场的时候会遇到阻力，其原因在于：1）市场拓展阻力大，多家经销商需要同时沟通，协调工作难度大。2）经销商不愿推广，一家投入大家受益，没人愿为他人作嫁衣。3）经销商普遍实力弱，业务人员维护精力分散，市场推动难度大。另外，这种以切割代替管控的方式，会导致业务人员以销量为导向盲目开发经销商，即使发现问题也会在业绩的压力下掩盖问题，长时间导致市场问题无人解决，团队对市场管控的专业度下降。如果企业需要做细市场，人员成本及培训时间成本大增，最终以政策代替推广，市场支持沦为经销商利润。5、​ 销售团队重结果、轻过程，执行力薄弱近几年来，优之味公司发现销售团队已经没有了早些年的拼搏之气，也就是业内常说的“狼性精神”，感觉团队处于疲惫状态，对工作只是例行公事，缺乏必胜的决心和信心。优之味公司的高层领导认为自己对战略的把握都不错，能够洞察行业发展的整体态势，但是这些战略方针和思路在近几年中并没有有效落实到实践中，大会说、小会说，但就是没有落实到销售团队的行动中，这对优之味公司的持续增长造成了较大的阻碍。事实上，优之味销售团队执行力薄弱的根源未必如此。优之味公司的考核体系不健全，只考核结果，不考核过程。在业绩压力大与只考核业绩指标的状况下，销售团队疲于应付，只能依赖促销政策，无暇进行市场规划和运作。销售人员认为公司的要求导致他们无法沉下来做市场，每个月的量都是压下来的，而在业绩目标无法实现的情况下，只能主动放弃，整体处于一种有政策、无方法的状态。尽管优之味公司制定了相关的管理制度，但是实际管理较粗放，以罚代管，缺乏具体的方法。扣罚在优之味公司的管理制度中非常普遍，造成以罚代管，导致团队凝聚力弱，非正常流动严重，每月只有销售目标没有实施办法。以渠道商的访销管理为例，优之味公司领导明确了将访销管理作为市场运作的基础管理体系，要求区域办事处必须严格执行。实际上，销售团队并没有对渠道商进行系统的访销管理，他们更多是将访销管理当作是一种负担而非有效提升业绩的工具。另外，公司总部的督察也没有与访销管理充分结合，再加上业绩指标的压力，这些因素都使得销售团队基本没有执行访销管理，最终导致对渠道商的管理薄弱，未能充分挖掘业绩增长的潜力。
2、经销商选择标准是什么
——标准一定是可量化的，不能靠感觉，有钱才是王道。有的企业遴选经销商的标准就是这样定的：有理想、有抱负、有口碑、有思路，道理是对的，可怎么评测呢？一个人有没有有理想，凭什么来判断呢？听他说，还是看他做，对销售人员来说，无法掌握。当我们抱怨销售人员招商效率低下，带不来客户时，想想自己制定的政策，是不是完全靠领悟、靠感觉。标准，一定要可以量化，不能量化的指标，毫无意义。所谓的“四有”标准，其实还是要看经销商是否有实力，能否操作到位，这就好办了。能力如何：可以打听有几辆送货车，是面包车还是依维柯，每天送几次货，如果他说用2台面包车送货，一年卖七八百万，基本上是说谎，如果说能做四五百万，还是比较靠谱的。是否有钱：这种话不能直接问，我们可以打听他的库房存货，有几个销售人员，旺季的时候是否会囤货，如果他说有2个业务员，年销近千万，库房里堆积如山，有几百件，就前后矛盾了。年销千万，每月就是近百万，差不多要3000件以上，按一般经销商的周转率来看，库存至少要1500件左右。客情关系：除了销量过千万的经销商，大部分老板都要亲力亲为，至少，他会抓住几个大客户，很少会呆在办公室喝茶的。和他交流时，看他电话、微信多不多，如果寥寥无几，要么是销量一般，要么是销量很大，他已经无需插手具体事务。公司管理：看公司办公环境，凌乱不堪的企业，业绩不会太好；内勤有几个，还是老婆兼任；送货单是手工，还是电脑打印；有没有客户管理软件，还是靠手工账本；员工有没有自己的办公桌，有没有会议室；代理的产品手册，是最新的，还是布满灰尘……根据这些，也能知晓是否靠谱。上述这些有用，但选择经销商更重要的是有没有钱！做一个新品牌，一般情况下，经销商需要准备的50万左右，才比较富裕。还有一个标准，就是经销商要准备首批订货的3-4倍资金，才能做到“手中有粮，心中不慌”。为什么这么说，首批订货、终端铺货、二次订货、机动资金，基本上所需金额差不多。一般情况下，首批订货10-15万最佳，这样，经销商50万资金，基本上够周转。有人问我，选择经销商有什么标准？其实就一条：有钱就好。
二、课中场景演练或主题研讨，调动学员思考
通过及时的刻意练习，目的是建立课堂学习内容与实际问题的链接，让学员及时的“练练手”，强化对知识、方法和技能的吸收。场景演练，即类似华为的“训战模式”，以企业内部曾经实践的案例为蓝本，开发场景案例试题，使学员课堂上学到的知识，能够立刻迁移到实际问题的解决上，同时可以对照实际的结果或者请案例的当事人进行点评，对照反思，强化知识吸收。例如：​ 如何进行高质量的投资决策这个主题，可以以企业之前做出投资决策的项目为主题，将项目当时的情况和面临的众多思考点都编制成为案例题，学员在课堂上进行讨论编制投资决策书，进行案例研讨。​ 如何进行项目营销包装策划这个主题，可以将企业之前实际某个项目，当时的项目情况，外部市场和自身条件进行呈现，让学员进行实际的推演演练，讲师进行点评。场景演练的关键是案例，这就需要案例的萃取和开发，一个完整的案例包括三个要素：情境（Situation）、冲突（Problem）和解决方案（Solution）。那么课堂上演练只需要提供情境和冲突，即当时面临的实际情况和要解决的重点问题，情境的提供要尽可能的详实，包括但不限于人的情况、环境的情况、资源的限制、各方的要求等。解决方案需要学员自己思考或者共同研讨得出，同时将解决方案跟当时正确的方案和更合理的做法进行对比点评，查找异同，模拟中提高问题解决的能力。主题研讨，即通过实际的问题痛点，借助引导技术，让学员利用课堂上学习到的知识和技能，共同研讨解决实际的问题，例如：​ 学习了激励的理论和相应的工具方法，学员转入场景问题的研讨解决，一起来梳理实际工作上需要激励员工的情况都有哪些，常常遇到的问题是什么，并共同研讨给出不同实际情况下，解决团队激励问题的方式方法。​ 学习了团队协作的理论和工具方法，学员共同梳理实际工作中需要协同的场景有哪些，具体会遇到什么协作上的障碍，以及群策群力有哪些好的解决方法。
10.2.1 当前订单流程梳理
由销售管理部，计划部，分厂生管科成立了跨部门的项目组，经过数据发掘，发现交付周期长的问题主要是水龙头，马桶，浴室柜这几类产品。针对N+1月交付的目标，笔者和销售管理部、计划部、分厂计调组的项目组成员梳理了当前的交付流程，如表10-1所示。表10-1当前产品计划　1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周代理商下单　　　　　　　　　　　　　　　　订单管理部评审　　　　　　　　　　　　　　　　计划部及分厂计调组评审　　　　　　　　　　　　　　　　订单下达　　　　　　　　　　　　　　　　长周期零件采购计划下达　　　　　　　　　　　　　　　　长周期零件分批交货　　　　　　　　　　　　　　　　生产订单下达　　　　########　　　　　　　　生产入库　　　　　　　　########　　　　代理商分批提货　　　　　　　　　　##　　##　　五金内部制造周期4周，阀芯件交付周期6~7周龙头产品生产包含铸造、机加工、抛光、电镀和总装、内部制造周期4周，其中长周期零件主要是阀芯件，采购周期4~6周，因此给代理商承诺的交期为7~11周，代理商一次下达一个月的订单，需要分批交付。当前内部订单评审周期较长，因为缺少信息系统，只能靠电子表格来传递信息，工作量大。马桶的配套件中没有长周期采购零件，其主要问题是内部制造周期较长。浴室柜的配套件中只有手盆一个长周期采购零件，其主要问题也是内部制造周期较长。如果希望实现代理商下达订单后N+1月交付，需要压缩订单评审周期；内部制造周期；零部件交付周期或零部件备货。
三、制定文化建设与企业内部推广方案
推广方案的制定应以实用可操作为基本要求，在方案中应严格根据系统规划的阶段性目标制订计划，目标明确、条理清晰。在方案中应该充分考虑各个方面的实际需要，针对不同对象，以及实际操作中出现的各种可能性，制定不同的推广传播方案及预案。应明确文化建设的成果形式，以及对相应成果完成情况的检验方式，并将相关工作内容责任到人，制定相应的考核办法。
五、对现有产品进行升级
企业的产品在市场上表现不好的时候，市场会反馈在哪个方面不好：性能上、形象上、包装上，或者哪里有问题。或者说市场表现不错但是竞品增多，形成一定市场压力的时候，企业会对现有的产品进行升级改造。内蒙古泰利达乳业公司在原有的蒙古传统奶茶产品的基础上，逐渐发现消费者对品质要求的提高，就对现有产品进行梳理和分析，找到一款奶茶粉，将原来的茶原料升级为“普洱茶”，并将其他主要配料“植脂末”剔除，只使用普洱茶、牛奶、炒米和盐四种原料，开发出一款“只有四种原料的奶茶”——蒙古奶茶粉，主打“双重营养更好喝”的卖点，成为一个受高端消费者欢迎的颠覆性的成功产品。如图3-2所示。图3-2普洱奶茶这样企业的成本相对较低，而且推出新产品或者升级版产品的速度也比较快。还有一个好处就是，本来表现好的产品在市场上有一定的知名度和基础，当升级和创新的时候，原有的市场更容易接受。产品创新开发的形式、搜集信息方面，无外乎调查方法、访谈法、观察法等。另外，信息的搜索，通过网站、移动智能端，通过参加行业的展览会，通过观摩行业领先者的产品发布会，我们也会了解到这方面的信息。或者直接到市场上买产品或者样品，或者刚刚面世的产品，想尽办法洞察市场的需求变化和新出现产品的风向。每年两节的糖酒会，以及由华堂云商发起主办的“亚洲调理食材大会”，都是很好的平台和渠道。
五、第四层觉知：攻关过程中动作细化
（一）变革前：制订的改善动作不够细化制定的改善动作不够细化，都是比如加强防护，注意员工操作动作等无法稽核和检查的动作。   ：攻关前期稽核员只能针对结果进行稽核，没有办法针对动作考核员工，同时36.25%的不良率还是很高，我们还要使之持续下降。所以项目组对前两周的攻关动作再进行细化，后面两周攻关的核心是在以前DJ公司改善动作的基础上，将动作进行量化、细化。（二）变革后：制订动作标准，细化改善动作1.制订实施补充方案：之前制订的改善动作不够细化，所以在攻关第三周，我们就制订实施了《窝点不良攻关的补充动作》方案，对前期攻关方案的不足进行了完善。  窝点攻关补充动作 一、装配组（组长骆石平）1.拿框时，小框不能超过2个，大框没有门头，只能一个一个拿。2.拿门页不能两个一起拿，小门除外，小门不能超2个。3.磨铰子时，不能三个叠在一起磨，最多两个，还要用泡沫隔开。4.烧门花时，有8Ｋ边不能2个叠在一起烧，用泡沫隔开也不行。5.烧好花的门放在架子上，特别要注意门页的角。6.调门缝时要用泡沫，还要看泡沫上有没有硬物质。7.装配好的门页上架要一个一个地拿，不能两个一起拿。8.装好玻璃不能3个叠在一起。二、封玻组（组长邓亚阳）1.清门时要注意门页的碰撞。2.要求每个员工调头门页时要注意力度。3.把玻璃放到8Ｋ边的那些门，不能超过8层。4.门页和门页堆放时要和下面那个有拉手的相反。5.封门头那里的：门头和门头堆放前后都要用泡沫隔开，不能超过2个；　　　　　　　　小门框不超过4个，大门框双开以上不能超过3个。6.翻门页的时候轻拿轻放。三、装车、挂门（组长李育光）1.搬门时要注意边上的门页。2.堆放门时，不管大门页小门页都要用泡沫隔开。3.从车上卸门页时要注意门页的4个角。4.没有刮胶水的门页不能卸车。5.放在车上的门页拉手和拉手相反。四、剪压组（组长钟贞勇）1.门框料放在车里不能超出车面，摆放要整齐。2.门框的长、短料要分开放。3.不能用平板车运料。4.钛金、黑钢等贵重板材要单独放，压好后要通知有关部门的组长验收。5.门板料：长料压成半成品放在车里，每层都要放泡沫，不能超过6层。6.在分料时要注意力度，分长料时要两个人一起分。7.每一辆平板车要贴上10mm的泡沫。8.每天压板前要清扫模具，压第一条料必须认真检查。五、门框组（组长邹万昌）1.画线时撕胶线要小心，不能把板料刮花。2.烧好的门框料不能超过8个。3.员工抱长料不能超过5条。短料放地面，不能重叠，若需重叠要用泡沫隔开。4.洗门框那里，不能把小的门框放在大框上面。六、门板组（组长邹海东）1.短料不能叠起来，每一个员工在放短料的位置放一块泡沫。2.拿长料：锁边不能叠起来，铰边不可以超过6条。3.放在工作桌上撕胶纸：锁边不能超过8条，铰边不能超过10条。4.每个员工的鉔子前面贴一块黑色泡沫，然后用胶纸贴固。5.门板做好上架时要放整齐，一个格不能超出2个。七、灌泡组（组长王云华）1.拆料在车面不能超出车面，每层放泡沫，拿料放料必须站在中间拿，不能推脱。2.冲铰口时，要把冲下来的边弄下来，然后放在凳子上。3.冲锁边时，当料拖来时，要慢点，注意料的平衡拖出。4.泡沫贴胶水后，面上不能有硬的物质。5.分料时叠料不能超过8层。6.冲好的铰口料堆放边上，两边必须平放（防倒），不能超过六条。7.冲好的加强板必须按指定的方向摆放。8.烧好的加强片必须叠好放，不能超过8层。9.连片后叠放不能超过6条。10.放泡时立放不能超过2层。11.干泡连板后，最多只能抱6条。12.堆放不能超过10条。13.压板时每6条一格一栋正常12条，最多不能超多15条。14.拆料上车，铰边每层必须用泡沫隔开，锁边轻搬上车，高度不超过范围，锁边料需放稳。15.冲好锁孔，料要立放，面层可以平放，必须每层放泡沫。16.短料压板时，中板不超过25条。上下板不能超过30条。 ：这个方案的动作很细化，都是量化的动作。如小框不能超过2个，大框没有门头，只能一个一个拿等，这样稽核员就可以根据这些数据直接检查了。：稽核员检查也有标准了，也不会与员工发生争执。我们看表1-4的稽核日志就能看到我们检查重点的转变。表1-4 稽核日志稽核日期责任部门责任人稽核事项具体规定/决议稽核时间稽核人问题描述处理结果稽核次数不合格次数合格次数7.12装配组骆石平窝点攻关补充动作１.拿框时：小框不能超过２个，大框没有门头，只能一个一个拿上午2次.下午1次付秋平　合格　　　7.12装配组骆石平窝点攻关补充动作２.拿门页不能两个一起拿，小门除外，小门不能超２个上午2次.下午1次付秋平　合格3　37.12装配组骆石平窝点攻关补充动作３.磨铰子时，不能三个叠在一起磨，最多两个。不过还要用泡沫隔开上午2次.下午1次付秋平磨铰子时，超过2个，需乐捐不合格3217.13装配组骆石平窝点攻关补充动作４.烧门花时：有８Ｋ边不能２个叠在一起烧，有泡沫隔开也不行上午2次.下午1次付秋平　合格3　37.13装配组骆石平窝点攻关补充动作５.烧好花的门放在架子上一定放，特别要注意门页的角上午2次.下午1次付秋平　合格3　37.13装配组骆石平窝点攻关补充动作６.调门缝时要用泡沫，还要看泡沫上有没有硬物质上午2次.下午1次付秋平　合格3　37.13装配组骆石平窝点攻关补充动作７.装配好的门页上架要一个一个的拿，不能两个一起拿上午2次.下午1次付秋平造成凹点1个不合格3127.13装配组骆石平窝点攻关补充动作８.装好玻璃不能３个叠在一起上午2次.下午1次付秋平　合格3　37.13装配组骆石平窝点攻关补充动作9.装配时要用凳子顶住门板，不然会导致门板.门框变形或造成凹点上午2次.下午1次付秋平　合格3　37.13装配组骆石平窝点攻关补充动作10.由于装配拿门框时没有注意把小门框放在大门框上造成数个凹点需要整改上午2次.下午1次付秋平小门框放在大门框上不合格312：实际上设立这样一些量化的要求，也是考虑到员工拿得少，搬运得少，碰撞就少，而且都是很简单的动作。：从装配、封玻、装车、挂门到剪压、灌泡、门板、门框，我们给每一组都制订了这种数据化的动作。以装配工序为例，对攻关前两周的改善动作跟后两周的动作进行对比，大家就能明显看到它们的差别。 工序攻关前两周改善动作攻关补充动作  装配工序1.装配（装花）前先检查门板和门框是否有窝点或刮伤2.拿门框、门板和门花要做到轻拿轻放，放稳3.门板打堆放时，用泡沫隔开4.每天下班前必须清理工作台1.拿框时,小框不能超过２个，大框没有门头，只能一个一个拿，拿门页不能两个一起拿，小门除外，小门不能超２个2.磨铰子时,不能3个叠在一起磨，最多2个，不过还要用泡沫隔开3.烧门花时,有８k边不能２个叠在一起烧，有泡沫隔开也不行。烧好花的门一定要放在规定架子上4.调门缝时,要用泡沫，要看泡沫上有没有硬物质。门页上架要一个一个拿，不能2个一起拿。装好玻璃不能３个叠在一起 ：在攻关第一阶段的攻关方案里，我们规定拿门框、门板和门花要做到轻拿、轻放、放稳，但这个动作没法检查。到攻关第二阶段，我们所制订的动作就有非常准确的动作标准了，对过程越来越关注。：而且之前没有把装配的整个动作分段，只是一个总要求，就是拿门框、门板和门花要怎么拿，后面就把装配工序的动作进行了细化，对怎么拿框、怎么磨铰子、怎么烧门花、怎么调门缝都做了详细的规定。：把一个操作动作分成几段，然后一段一段来规范。每一个动作要注意什么，应该怎么做，我们分段进行了明确，这些动作全部都是量化的。把动作分得更细也更量化，这样才能对过程进行控制，才是真正有效的标准化。2.细化改善动作针对问题改善动作  动作不够细化1.增加做好产品防护的动作，对产品周转车、操作台、物料摆放架加装防护泡沫；对产品摆放高度进行限制，每层产品用胶皮隔开2.先后两次将无法修复而需要废弃的产品集中起来，组织所有钢门生产部员工，召开窝点不良案例分析会；通过案例分析的方式，唤醒员工的品质意识，强化攻关动作3.攻关小组成员在每天两次攻关检查中，未发现窝点或违规动作的，在小结会上作检讨4.班组之间互相抽检（1）加强产品防护：针对前期攻关动作不够细化的问题，我们的改善动作是：第一，增加了产品防护的动作，对产品周转车、操作台、物料摆放架加装防护泡沫；对产品摆放高度进行限制，每层产品都用胶皮隔开（如图1-8所示）。 图1-8产品摆放图片 （2）召开案例分析会：欧博老师还先后两次将无法修复而需要废弃的产品集中起来，组织所有钢门生产部员工召开案例分析会。通过案例分析的方式，唤醒员工的品质意识，强化攻关动作。：让大家看一看造成的损失有多大。：图1-9是案例分析会的现场照片。李总和欧博许老师亲自在现场开案例分析会，让大家共同面对不良品的现状，并现场寻找原因和负责人。 图1-9案例分析会现场 （3）未发现不良问题要检讨：攻关小组成员在每天两次的攻关检查中未发现窝点或违规动作，在小结会上要做检讨。 为什么要增加这个动作呢？因为在攻关的前两周，项目组老师发现很多攻关小组成员说今天检查了，没有发现窝点。但实质上，攻关第二周窝点不良率是36.2%，就是说不可能检查不出问题。检查不出问题证明这个管理人员是在应付了事——做方案的时候答应，但真正执行的时候就不一定按照要求做。 ：所以我们规定必须要发现不良，因为数据统计不良率还这么高，不可能没有不良品。（4）班组之间互相抽检：第四，班组之间实施互相抽检，这是攻关第二阶段后面两周所增加的排查动作。：互相抽检是什么意思？：指的是工序和工序之间、上下岗位之间的互相检查。就是上工序或者上一个操作岗位把产品交给下一个工序的时候，下一道工序或操作岗位要对交来的产品进行抽检。：抽检的目的是发现窝点不良，这样可以把上工序的责任明确下来，不至于弄不清楚谁造成的，而且阻止不合格品继续往下流。也就是说，为了降低窝点不良率，除了稽核检查以外，还有工序间、岗位间的反复检查。（三）攻关第三、四周数据的变化：通过细化各项动作，后两周攻关又取得了新的成果。攻关第二周，窝点不良率是36.2%，到第三周下降到21.9%。攻关第四周时，窝点不良率徘徊在23%，相对于第二周，下降比例达13.2%，如表1-5所示：表1-5攻关第三周、第四周数据变化第一期第一阶段（攻关第二周）第一期第二阶段下降比例攻关第三周攻关第四周36.2%21.9%23%13.2% 通过第一期的攻关，窝点不良下降至23%，效果明显，但这个数据还必须继续往下降，所以窝点不良攻关进入第二期，但第二期的第一周（总第五周）就未达标（目标20%，实际22.5%）。在第二期第一周的周总结会上大家产生了动摇，认为第二期的目标定得不现实，不可能降到20%，更不可能降到13%（第二期的最终目标）。：按照原来的攻关方案，攻关第一期的目标已经全部达成了，他们原来定的第四周的目标是25%，实际上已达23%。：第一期攻关进行了四周，通过第一期攻关，窝点不良率下降到了23%，效果很明显而且都达标了。但是这个23%的不良率还是太高了，还需要进行第二期攻关。我们接下来重点讲第二期遇到的问题及解决过程。
第四节 公众号的群发技巧
一、群发的时间需要固定吗每天推送要把握好时间。高峰期背后依托的是普遍用户的阅读习惯，如果在这个时间段推送文章，如7:00-8:00、19:00-22:00里选择一个固定时间点推送，既配合了用户的习惯，又体现出自己的专业性、敬业心，何乐不为？笔者点评：对新人来说，先固定，再优化。二、群发后盯着前10分钟的数据平时推送完后，我会观察前5分钟和前1小时的数据，从而判断这篇文章的被喜好程度，然后反思文章的选题方向。如果平时整个推送流程是稳定的，这个数据预测就比较准确。笔者点评：通常来说，重大节假日期间阅读量会减少，周五晚上是低潮。三、公众号定时群发2017年6月29日，微信团队宣布：“为了方便公众号运营者更灵活地推送消息，公众平台新增定时群发功能，开放给所有公众号使用。”群发界面可以选择定时群发：群发界面选中素材后，除了可以直接群发，还可以选择定时群发。图3-10群发界面设置群发时刻：用户可以定时五分钟后的今、明两天内任意时刻群发，成功设置将占用群发时刻当天的一条群发条数。定时消息不支持修改，修改素材库消息也不会改动定时消息的内容。图3-11定时群发图3-12群发列表定时成功的消息进入定时列表：在群发时刻到来之前，可以取消定时群发。取消后也可以重新设置定时群发，或直接群发。群发时刻发送状态变更：到了群发时刻，消息状态变更为“发送中”，群发操作开始执行。成功群发的消息进入已群发消息列表。
笔记1：得渠道者得天下
在“终端为王”思想“统治”中国消费品行业10多年之后，企业、经销商在思考营销，特别是销售问题时，往往会走向“终端”这个极端——认为只要抓好“终端”就可以做好市场、做大销量。其实，这个论断是有潜在的前提条件的。没有完整的渠道和网络体系，终端只能是空想、是形式、更是空中楼阁。道理并不复杂，产品要货畅其流，在国内批发渠道是不可忽视的——销量大、覆盖面和影响力巨大。在中国市场，渠道致胜和产品致胜将在很长的时间内占据着重要的地位，在广大的农村、乡镇市场，甚至控制力居于首位，所谓得渠道者得天下，正是这个道理。实际上，中国市场跟发达国家的市场还是存在较大差异的，你会发现，在发达国家有用的渠道体系，在中国似乎就不那么管用了。美国的传统渠道主要是社区便利店和加油站，而中国的传统渠道是以批发为主的，而且批发占据着非常重要的地位。所以，必须重视渠道和分销的作用。酒类市场，啤酒的深度分销、白酒的“盘中盘”模式，实际上，这些不仅是终端的概念，还是价值链的胜利。没有好的渠道、分销，怎么能掌控和启动终端，最终形成全面的覆盖呢？所以，必须重视分销的力量。为什么这么重视分销？这是由中国的市场特点和分销渠道的特点决定的。中国市场幅员辽阔、南北差异大、消费分层严重；最重要的是市场相对分散，大小厂商都在一起竞争，行业集中度不高。原因如下。第一，是销售贡献量最大的渠道；第二，市场价格的风向标，可以看出销售好不好；第三，有最强的产品辐射及渗透功能；第四，是形象展示的重要平台。任何一家企业要发展必需符合市场的实际需要，需要根据市场变化来调整自己的销售策略布局，只有符合市场规律才能保证企业的长远发展。 分销渠道网点开发与客情管理 包括三个方面的内容：一是网点开发；二是渠道客户选择；三是客户关系管理。 1.      网点开发 （1）网点开发的方法实地走访、推荐、二手资料、网络、竞品渠道筛选，利用终端、利用政策、方案，以点带面，协助销售。（2）销量原理和销量来源销量原理：网点×单点销量=销量。销量来源：主要是以下四个方面。第一，基础的铺货、生动化、终端展示；第二，促销、价格、客情；第三，管理、执行；第四，消费者宣传和推广工作。任何时候都不要偏离根本太远。当你快要迷路的时候，还是回到原点去思考一下。（3）网点开发需要注意的问题根据不同成熟度的市场及实际情况进行规划、不要盲目下达开发要求，执行中需要注意零售与批发的区别，不要为了追求数量去开发非真正的批发客户、弱化大客户（服务批发客户的大客户），注重乡镇市场的开拓。（4）心得开发网点是提高和稳固销售业绩的最佳方法之一，每一个新网点都潜藏着巨大的销售机会，在开发新网点的同时，注意老网点的维护。 2.      渠道客户的选择 对于配送商的选择，主要考虑三个因素：全面的终端网络、强大的配送能力、良好的售后服务。（1）配送商的设定与考核设定：单个市场设置分销商的数量可根据分销客户的终端渠道情况来确定分销开发的数量，杜绝将没有终端渠道的客户开发成分销客户。考核：定单配送、客户开拓、价格管控、售后服务、其他配合。（2）VIP客户特点：销量大、终端客户广、合作意愿强、符合未来的发展目标。管理手段：优先保证货源、调动一切因素提高VIP的销售量、及时给予支援和协助、保持计划性拜访、掌握其相关信息。 3.      客户关系管理 客户关系管理是企业为赢得顾客的满意度,建立起与客户的长期、良好关系所开展的工作。（1）客户关系管理的方法方法一，客户渗透、不轻易许诺，必须兑现对客户的承诺，客户信息交流、分享信息，了解客户的需求、帮客户做生意、用良好的关系留住客户、客户反馈管理、运用沟通技巧、生意回顾。方法二，信息支持、感情、培训、价格、人员、促销活动、终端陈列、广告、品牌、利润。（2）客户关系管理心态我们的心态应该是帮助别人去卖产品，把客户当成是伙伴、自己的朋友。（3）合作伙伴原则表1-1合作伙伴原则及说明 原     则说      明合作伙伴双方在合作中获益建立能够实现双赢结果的合作关系，这样合作双方都能获得利益尊重合作伙伴必须尊重合作方的企业文化，信任合作方并承担义务做出的承诺必须兑现建立关系双方必须开诚布公建立关系前就确定具体的目标如无目的的合作，就不可避免地会发生问题建立长期的合作关系短期没有收益，但长期来看合作双方都有益花时间了解对方了解对方需求指定代表专门对接工作的人双方交流的渠道必须保持畅通合作双方能够提出问题，有效沟通 （4）客户关系管理注意的问题在对渠道深度耕耘的过程中，需要问自己几个问题。我们有几条线（几拨人）在跟客户对接？过程中是否有重叠，口径、政策及权限是否统一，各自的意义和职责是什么，注重售后服务。（5）客户关系管理心得合作双方相处之道是：赠人玫瑰，手有余香！ 库存管理 1.                库存计算 实地库存=公司进货（到仓数）－销售量－代垫；总库存=期初库存+打款未发数+在途+代垫+实地库存 2.                如何管理库存 定单管理。了解客户的进货频率、了解销售状况、运用工具、增加客户对公司的信任感、增加客户的满意度、掌握了订单就更容易掌握客户。了解客户的分销渠道。经销商下游客户群、其他的销售途径、下游客户的消化能力。了解客户的资金状况。是否有足够的资金、了解客户的资金实力能够掌握客户的生意运转状况，提前部署各项活动的开展、首选的对象，了解客户的生意风格。实地清点。实地清点工作必须不定期地进行，只有了解了实地库存状况，定单才能下达准确；在清点过程中，可以同时了解其他产品库存。产品批号管理。先进先出原则、随时检查货龄状况、按要求堆放、对下游嫌疑客户批号登记并重点跟踪。销售预测。对客户的冲货意图进行分析、对客户的销售价格进行分析、为客户的未来打算。销售工具的运用。运用客户拜访记录卡等工具。库存管理是销售人员的重大管理项目,只有懂得库存管理才能更好地了解、掌控客户！ 价格管理 通过给予渠道各环节合理的价差，促使渠道客户按照企业开发市场和应对竞争的要求，协同参与开发、竞争、维护市场并获取合理利润，打造坚实的“利益共同体”为基础的“厂商一体化”的管理控制过程。“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”。 1.      价格管理的意义 一句话可以总结价格的重要性：价格就是生命!因此，价格管理的意义不容小觑。第一，是市场价格控制的表现体；第二，是市场价格的风向标；第三，价格是“4P”中唯一可以产生利润的因素；第四，价格使企业先盈利再发展、追求合理的利润。 2.      影响价格管理的因素 企业内部。促销力度差异化、终端费用投放导致回流、业绩目标不合理、其他因素。经销客户。私自让利促销、为完成指标抛售、报复性冲货、资金问题、其他因素。批发客户。资金回笼抛售、为开拓网络低价带货、恶意竞争、其他因素。零售客户。恶性竞争导致低价倾销、业绩压力导致冲货、临期品低价处理、其他因素。 3.      价格管理混乱导致的结果 销量下滑、市场萎缩，零售终端拒绝售卖、批发转卖其他高毛利产品，经销商倒戈、给竞争对手机会、挫败业务代表的积极性。 4.      如何进行价格管理 公司价格的宣导、重视客户利润、注重考核、“杀一儆百”、良好的市场环境、化解客户间的矛盾，客情是关键：没有售后服务如何有客情？客户“帮—控—导一”。批发市场是乱价的主要发生地，也是影响价格的主要因素之一。我们该怎么做？断货或少给货、防止其他区域的窜货行为、合理分配利润、有效的考核管控、注重物料的使用、说服经销商。 冲货管理 所谓冲货，通常是指经销渠道中的各级客户，为了谋求利润最大化或为了资金的快速回笼，利用不同的销售区域市场需求的差异，将产品超越所限制的区域进行销售的行为。按冲货的不同动机、目的和冲货对市场的不同影响，可将冲货分为三类：良性冲货、自然性冲货、恶性冲货。一般而言，对相对成熟的市场，量大的冲货基本属于恶性的，但也不排除自然性的冲货。 1.      冲货的原因和危害 （1）冲货的原因库存压力大、市场差价的利益诱惑、政策性冲货、完成销量（为了拿到返利）、货龄快到期、报复性冲货，一个市场，几百件货足以使渠道和价格体系崩溃。（2）危害价格体系混乱、崩盘，利润下降、无利可图，品牌形象受损、竞品得以上位，客户流失、信誉受到伤害。 2.      如何控制冲货 了解客户终端售点状况、了解客户的进货习惯、促销不要过度、不要大量压客户库存、奖励与指标挂钩时密切注意实际的分销量、把握团购的奖励力度、随时抽查客户的库存。 3.      注意的问题 经销客户库存管理、销量挂靠、虚户监控、数据管理、促销寄仓、防止利用不正当团购、处罚的严肃性、生意回顾。 生动化管理 1.      生动化管理的核心和目的 生动化管理的核心：可见、可获、方便购买。生动化管理的目的：增加商品的回转率、刺激终端客户售卖及消费者整件购买、建立良好的渠道关系、树立良好的公司形象、使营销活动在批发市场上发挥最大的作用；注重物料的使用，如印刷类物料和耐用类物料。 2.      生动化陈列要点 突出陈列、焦点陈列、综合陈列、纵向陈列、水平陈列、广宣物料配合造势（含主题活动），教育客户保持堆箱执行、让客户保持良好的堆放习惯、坚持和重复。生动化陈列之前，要解决几个问题。第一，有没有制定工作计划；第二，有没有明确的工作内容；第三，有没有工作标准。只有解决好这些问题，基本可以推广复制，否则，很难陈列到位，又何谈生动化呢？ 促销管理 促销是营销组合的四大要素之一，是企业营销策略的重要组成部分，也是企业参与竞争、贯彻各项战略意图的利器之一。 1.      促销管理的原则及注意的问题 （1）促销管理的原则提升铺货率、扩大销量、新品上市、季节性调整、帮助客户消化库存、打击应对竞争、开拓新客户。先乡镇后城镇，先分散后集中，先小户后大户。无寄仓、现金结算、销量挂靠虚户、合理压货。（2）注意的问题超出客户的消化承受能力的压货行为是引起跨区低价销售的根源。时效性、力度和频度，形式很重要，执行以及区域联动是落地的关键，严禁寄仓，折实物发放，严禁过度压货，时刻监控和关注市场价格秩序。 2.      促销管理技巧 主要是四大技巧：“时间”技巧、“氛围”技巧、“饥饿”技巧、“回报”技巧。联谊会：体现合作伙伴的重要性。弱化订货的氛围，以感情和互动为主，突出情感，而非产品。订货会：产品品类组合促销套餐，提升销售量。一个客户，做了好多年的多个品牌的代理商，只做现代卖场，传统渠道一概不做，要做也是坐商的派头。我们发现，有三个因素制约他的事业发展：第一，主次不分，什么都做；第二，渠道不畅，没有影响力；第三，不投入，或者不知道怎么投入。后来我们围绕“通渠道”的策略，聚焦重点产品进行投入，通过订货会的方式，加强分销系统的建设，取得了非常好的效果。将终端和分销渠道结合起来，既激活了分销渠道，又使终端获得支撑。其他方式：现场售卖，卖场的买赠、特卖，搭配赠品，产品的组合等方式。 《孙子兵法》云：“上下同欲者胜”!分销渠道能使产品更快地进入终端或直接接触消费者，从而提高产品的销售机会；也为消费者创造了更有价值的服务。批发渠道的管理是营销环节的重要部分，只有充分利用批发渠道的优势，发挥批发渠道的积极性，使分销功能最大化，才能使分销渠道发挥真正的作用。我们做渠道、做分销、做终端和消费者推广，都利用了渠道成员的功能。其实，这些都不是目的，而是手段。我们的目标是：通过这些方式实现销售、满足顾客需求、实现价值增值，最终达成企业目标。
一、销售报表的种类
本人曾亲身经历过，一个销售文员一天需要花10小时完成26张不同的报表，而这26张报表中，有23张报表几乎无人审阅，更没有相应的反馈。而文员所做的数据报表，是有100个一线销售人员提报的各种手工数据，大量的打印、复印报表，传真、邮件，造成巨大的浪费。这些低效的工具管理慢慢地就形成恶性的体制，演变成文化，最后拖垮一线销售团队。销售报表在四种监督管理手段中也是最不受销售人员欢迎的。第一，销售人员认为自己业绩已经很好了，没有必要再提供报表，认为很麻烦、多此一举。第二，不了解提交销售报表真正的目的是什么。第三，逆反心理。因为销售报表基本是提供给领导或市场部门，有些市场报告被认为是市场部无事可做才想出报表来弥补工作量；有些公司要求销售人员每天填写的销售报表复杂无比，耗费了销售人员大量的时间，也影响了销售人员的日常工作，结果是销售人员要么不交、迟交报告，要么胡编滥造，不但没有起到监督管理的作用，反而误导了领导的决策和判断。首先，是报表本身的问题。销售人员每天花在报表上的时间30分钟左右为宜，过多的文字时间不但会挤占正常的业务活动的时间，而且会让销售人员产生厌烦心理，因此有必要对目前已有的表单进行审核和简化。哪些报表是必要的，对业务是有帮助的？哪些报表看上去很美，却是业务发展的障碍或拖累了我们的前进的速度？有效的报表体系除了提供监督管理的功能外，还能为销售人员的自身业务提供指导和帮助。销售报表的设计还与销售模式有关，是项目型销售模式还是客户型销售模式？项目型销售模式中，客户是一次性采购、单笔金额大，有着明确的开始时间和明确的结束时间，客户的采购决策流程复杂、采购周期较长，客户的采购组织涉及范围广、更复杂，参与决策人更多。客户型销售模式往往是长期不间断的采购，具有持续性，有着明确的开始时间但没有明确的结束时间。客户型销售模式中，如果客户是首次采购，其销售流程的复杂程度更接近于项目型销售模式，如果客户只是重购或者修正重购，其采购决策流程更简单，客户的采购组织也简单，参与决策人相对少一些。前者需要的销售表单主要有销售漏斗表、项目评估表、客户关键信息表、行动计划（年计划、月计划、周计划），后者的销售表单主要包括年计划、月计划、周计划和日报表。销售报表的设计与销售模式有关其中，项目型销售模式中最重要的两个报表是销售漏斗和周计划，这是销售报表的最低限度。特别重要的项目，需要公司资源整合和价格支持的，还可以要求填写项目评估、关键信息、竞争策略等表单。一般不需要项目型销售模式的销售人员填写日报表，因为项目不太可能天天有进展，另外对项目型的销售我们不太在意销售人员每天做什么，关键还是看销售的进展，什么时候到达下一个里程碑才是销售经理应该关心的。而客户型销售模式可以分为开发和维护两个阶段，在新客户开发阶段采用类似于项目型销售模式的报表形式。但大部分销售人员都在维护客户的情况下，其主要工作是信息收集、提供客户关怀、客户关系强化、投诉处理等服务。而客户型销售人员关键是看他有没有做、规定动作是否到位，这一点在消费品销售中表现得尤为突出。拜访八步骤：准备工作、检查户外广告、向客户打招呼、售点生动化、检查售点库存、建议订单、确认订货、结束拜访，强调每个步骤要做而且到位。因此，客户型销售模式周计划和日报是销售报表的最低限度。销售漏斗报表姓名：区域：日期：领导签字：项目名称产品合同金额合同时间客户姓名采购角色立场重要性里程碑成功率预计销售行动计划Why张无忌甲方中立一般赵敏总包反对一般大剧院系统5011.6段誉甲方反对重要设计指定50%25 肖峰总包中立一般阿朱设计支持一般展览中心系统5012.9韦小宝甲方支持一般方案讨论40%20 西郊别墅耐水板5012.20杨过设计支持重要方案讨论40%20 合计 250       125 周行动计划表（项目型适用）姓名：区域：日期：领导签字：时间/When项目/What拜访对象和联系方式/Who地点/Where目标Why策略/How里程碑达成结果周一体育中心拜访总包项目经理赵敏1356478××××上岛咖啡说服改变立场，呈报我方产品为总包预留更多的价格空间业主考察 周二大剧院拜访现代设计院阿朱1234567××××现代设计院指定我方产品的数据送邀请函，邀请她参加计算研讨会设计指定 周三展览中心      周四西郊别墅      周五万达广场      周六       周日       需要资源和预算/Howmuch 周工作计划表（客户型适用）姓名：区域：日期：领导签字：下周大事1.2.3.时间工作内容拜访对象联系方式拜访目标达成结果周一周二周三周四周五考核达成项目考核指标目标达成订单量拜访量回款备注工作日志表（客户型适用）姓名：区域：日期：领导签字：拜访内容拜访对象联系方式开始时间结束时间达成结果跟进工作跟进时间备注纪要：
（一）什么是组织？“1+1+1>3”的人的集合体
组织就是人的集合，因此一个人不能称之为组织。对于组织的解释，有一件事记忆深刻。“文化大革命”的时候，我们家隔壁住着一位青年教师，受当时的思潮影响，他自己拿着一面旗子就开始单枪匹马地去“造反”。但“文化大革命”结束后他并没有没当作造反派处理，为什么？因为他是一个人，是个体，而不是组织别人一起来造反，没造成多大的影响，所以他逃过一劫。关于组织，用公式表达就是“1+1+1>3”。“+”号是把主体连接起来的因素，称为结构性因素。细分一下，组织的结构性因素包括两方面：一是契约性因素。以家庭为喻，单身的时候不能称为组织；两个人在恋爱阶段，非法同居之后也不能称为组织；而领取结婚证之后，就可以称为组织。二是心理契约。一对男女虽然领取了结婚证成了夫妻，但有些夫妻形同陌路，夫妻之间除了法律契约，还需要一个“+”号，也就是心理契约。心理契约是组织的第一要件，法律契约是组织的第二要件。没有契约，组织是不复存在的。“1+1+1>3”表明了组织的系统功能，同时引申出组织的若干个属性：第一，组织通常具有目的性，即便自组织也有目的性。第二，组织是有结构的。输入要素后通过结构和机制才能产生价值。第三，组织的功能通常是涌现性，无法预知其在什么样的情况下会产生合力，并呈现出无法预判的效果。组织是有结构、有功能、有目的、有生命周期的，如同一个生命体，会经历从婴儿到幼儿、少年、青年，乃至衰老。但是，组织的生命体的独特之处在于其可逆性，这是与人的生命体迥异的地方。
第六部分金牌班组自主运营
  
    
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