1、​ 经营业绩增长停滞

近几年来，优之味公司的经营业绩从前几年连续20%以上的复合增长率下滑到不足10%，在其业绩达到3亿元之后就陷入了停滞。从客观环境来看，优之味公司的经营陷入停滞，与调味品行业自2013年以来增长速度下滑有关，作为调味品行业的一员，优之味公司自然也无法独善其身。

然而，优之味公司的业绩停滞就可以全部归咎于客观环境的变化吗？恐怕不能，在这个经济形势严峻的时代，仍然有海天、恒顺、美味鲜、千禾、老恒和等企业实现了持续增长，再好的时代，也会有经营得很差的企业。因此，对于优之味公司经营业绩的瓶颈，恐怕还要从其自身来分析。

优之味公司的经营业绩遭遇瓶颈，主要体现在以下几个方面：

（1）销售收入增长缓慢。

优之味公司2013年的营业收入为28508万元，同比增长仅0.53%；2014年营业收入31786万元，同比增长11.5%；2015年的营业收入为29734万元，又下降了6.46%。尽管优之味公司近两年的销售疲软与其产能受限有关系，近几年其产能利用率都超过100%，但从根本上看，还是与其产品推广和市场运作有直接的关系。

（2）利润水平连续下滑。

为了实现战略转型，优之味公司的销售费用连年上升，2013年其销售费用为3957万元，2014年上升到4256万元，同比增长7.56%。由于销售费用的增加并未换来销售收入的同比增长，导致其经营利润持续下滑，2012年其利润率还有13.54%，到了2013年迅速下滑到11.71%，而在2014年又进一步跌至9.87%。优之味公司销售费用的增长，主要用于对家庭消费市场的开发，包括广告、展销推广、商超渠道拓展及人员和工资增加等，虽然对销售增长有一定的促进作用，但是目前还没有体现出持续发展的盈利性。

另外，优之味公司利润率的下滑还与其近几年来采取折扣销售导致毛利率降低有关，尤其在2014年，由于折扣销售导致其营业成本同比上升17%，综合毛利率下降3.7个百分点。这说明企业的核心竞争力停滞不前没有得到巩固，企业的成长是靠其不断消耗利润实现的，并不是通过有效的运营加强核心竞争力来实现。

（3）不同品类业务增长缓慢。

鸡精是优之味公司的核心产品，其利润主要来源都是依托鸡精的销售收入，而鸡精2014年营业收入16819万元，同比只增长7.14%，2013年营业收入15349万元，同比下降8.74%。核心品类鸡精业务增长乏力，表明优之味公司在未来市场核心竞争力的优势不断降低。而其酱油品类2013年营业收入4896万元，同比增长7.06%，2014年的营业收入为5768万元，同比增长17.8%，尽管有所增长，但酱油市场主要被海天、厨邦、李锦记、欣和、加加等所占据，市场竞争压力较大。对于其他产品，2013年的营业收入为5324万元，同比增长为15.21%，而2014年的营业收入为5541万元，同比增长只有4.08%。这反映出其他产品的增长不稳定，更多属于短期机会产品，优之味公司还没有真正挖掘出符合市场趋势的战略性产品。

（4）核心区域市场增长乏力。

一直以来，华中、华北和东北都是优之味公司的核心区域市场，尤其是华北占据着主导地位，但是2013年其华北市场增长率为-4.09%，而2014年的增长率也只有7.2%。其他如华中、东北市场虽然增长还过得去，但是也没有突出的表现。总体而言，优之味公司的核心区域没有体现出优势市场鲜明的示范作用，市场还有待深入挖掘。

2、​ 渠道运作零散化和碎片化

优之味公司目前的渠道运作以批发流通渠道为主，通过对批发商进行利益驱动，从而实现对市场的启动。但从整体看，优之味公司的渠道运作存在零散化和碎片化的问题。

1.​ 对批发流通渠道缺乏系统的管理

尽管批发流通渠道是优之味公司的主力渠道，但是在实际的市场表现中却很松散，不少批发商都表示很少见到优之味公司的销售人员过来拜访。那么，优之味公司销售人员主要在干什么呢？他们习惯于做两件事情：

其一，注重用利益来驱动批发商，日常工作中虽然也进行拜访沟通，但是却很零散，对批发商的管理成效不高。

其二，只注重与自己关系较好的批发商保持沟通，没有对整个批发流通渠道进行系统的归类和管理，未能充分挖掘批发流通渠道的增长潜力，给竞争对手留下了空子。

2.​ 渠道运作缺乏系统性和持续性

由于批发流通渠道辐射了大量的中小餐饮终端，因此那些具有餐饮店网络资源的批发商成为调味品企业的核心渠道，大家都在争夺这些有限的资源。为了充分发挥餐饮直供批发商的力量，一些优秀的调味品企业构建了系统的批发流通渠道运营模式。

其一，针对批发市场或农贸市场实施生动化建设，从门头、陈列、灯箱、KT板、海报、价格贴、地堆等进行立体化的品牌包装，使餐饮店买手一进入市场就能够感受到浓浓的品牌氛围。

其二，针对批发商老板实施系统的情感联络，宴请、抽奖、赠品等活动持续不断。

其三，对餐饮店的厨师提供利益刺激，促使其对企业产品进行推介和销售。

通过这些系统化的举措，一些知名调味品企业如海天、李锦记、东古、劲霸等在渠道运营中牢牢占据了领先优势，而优之味公司虽然也针对部分批发市场采取了陈列、POP、地堆等生动化措施，但没有系统性地对整个批发流通渠道进行生动化建设，更多的是跟在竞争品牌后面亦步亦趋，没有从整体上形成明确的战略规划，导致市场反应速度远远低于竞争对手，大量的渠道资源都被竞争品牌抢得，市场地位极为被动。

3.​ 跨区域商超渠道管理薄弱

目前，国际性、全国性及部分区域性的KA系统都是跨区域连锁经营，要求企业必须具备整体统筹和区域管控的能力，但优之味公司在这方面很薄弱，区域业务人员、经销商对于区域内的KA卖场管控较差，处于零散、自然发展的状态，这样就造成了区域内KA系统的销售业绩依靠自然产生，缺乏充分覆盖，并且导致市场资源的浪费。对于商超渠道运作来说，其业绩的产生需要通过对终端的系统运营，主要包括七个方面：产品组合、货架位置、产品陈列、价格标准、进销存、助销物料、促销推广等，但由于优之味公司对于大部分跨区域的KA系统都没有进行统一的合作，而是由某一区域的经销商进行合作，那就造成了跨区域的终端门店无法得到当地经销商的维护，从而使优之味公司的终端表现非常差，产品的销售业绩也不理想。

3、​ 陷入压货驱动的恶性循环

在整体经营业绩停滞不前的时候，优之味公司还发现自己陷入了一个怪圈而难以自拔，即返利-增量-低价-窜货-下滑。多年来，优之味公司已经形成了一种习惯性的“低价-冲量”运作模式，那就是通过各种返利来刺激渠道商进货。和大多数调味品企业一样，优之味公司也认为只要给渠道商压足够的货，他们就会卖力地销售，而实现这个目的的手段就是利用返利或奖励政策来大量压货。确实，在利益的刺激下，渠道商确实会大量进货，由此也可以迅速提高企业的销量。长此以往，用政策来压货已经成了优之味公司不断提升销量的惯用手段了。

但是在大量压货之后，优之味公司往往就会出现渠道出货价降低、价格倒挂、区域窜货等问题，其原因主要有两个：

1）渠道商（主要是以流通为主的二批商）基于利益诱惑压货过多，但是自己又消化不了，没有那么大的能力和资源，没办法，最后只能以降价向其他区域窜货的方式来增加出货量。

2）渠道商之间存在竞争关系，为了拉拢客户，部分渠道商就会降低售价，由此引发渠道之间的价格竞争，最后破坏整个价格体系。

无论是哪种原因引起的降价，都会引发区域间的窜货，而窜货又会迅速降低渠道商的价差空间，一旦渠道商认为赚取的利润不足，立刻就会对产品采取限制措施，减少对其的推广，此时如果企业对消费者缺乏足够的拉动，销量就会大幅下降。这就是优之味公司多年来面临的怪圈，为了稳定销量，明知靠利益刺激渠道是“饮鸩止渴”，在压力之下也不得不继续使用。

4、​ 经销商未能有效运营市场

1.​ 客户类型较杂，缺乏清晰的客户选择标准

合适的经销商直接关系到企业市场拓展的成败，而这与对经销商的选择密切相关。而优之味公司目前的经销商类型较杂，经营背景差异大，由于客户背景不同，差异较大，如理念、资金实力、运营模式、渠道人脉关系，这就造成部分客户与优之味公司商业模式的匹配性较差，并且难以有效管控。其原因在于优之味公司并没有建立一套选择经销商的具体标准，从而在厂商合作中造成被动的局面。优之味公司虽然对经销商设置得比较细，但有不少经销商不符合企业的要求，在资源或是经营实力上无法帮助优之味公司有效拓展市场。一个具有市场运作能力的经销商，应该具有良好的渠道建设能力，也就是广泛铺货和系统管理的能力，但优之味公司大部分的经销商也做不到这一点，他们更多属于政策驱动型而不是运营型，缺乏足够的专业销售团队，也没有市场化、品牌化的思维，只习惯于给渠道商利益或者降价来销售，而不是靠团队、服务、推广来有效掌控渠道。

2.​ 客户设立过于细分

目前，优之味公司在部分市场上的经销商结构属于“一城多商”，这种结构有一定的合理性，但是划分过细，也会对厂商之间的良性合作带来障碍。

1）客户业务范围较窄，客户难以从整个市场角度来运作。

2）客户业务量不大，缺乏积极性，优之味公司也难以有效管控。

3）同一品牌之下的不同品项分开经营，不利于产品的整体运营。

4）同一区域内划分过细，客户间存在利益冲突。

5）客户划分过细，业务人员维护费时间，难以有效沟通。

3.​ 未能有效管控客户业务拓展，以切割代替帮扶

目前，优之味公司的经销商都是用自己现有的商业模式来经营。其中，与优之味公司的需求存在不匹配的状况，如优之味公司需要整体产品经营，而经销商挑产品经营；优之味公司需要多渠道运营，而经销商挑渠道经营；优之味公司需要提升覆盖率，而经销商只覆盖有利可图的终端；优之味公司需要管理终端，而经销商却无力维护。优之味公司的经销商管理方向则是以切割代替帮扶，并没有将重心放在对经销商经营能力的推动上。同时，销售人员的工作重心下沉不足，没有深入管控客户的业务拓展过程，自然也就对经销商缺乏掌控力。这就导致优之味公司与经销商之间的关系停留在生意或个人交情上，在厂商之间并没有形成系统的战略合作模式。

优之味公司拓展经销商的发展思路就是不断切割经销商，强化对经销商的掌控力度，这在核心区域或者产品销售平稳的区域具有一定的优势：

1）销售基础稳定、销量大，经销商为了赚钱必须服从厂家。

2）对经销商话语权大，有效利用经销商实力和能力拓展市场，节省投入。

但是，这种方式在拓展新市场的时候会遇到阻力，其原因在于：

1）市场拓展阻力大，多家经销商需要同时沟通，协调工作难度大。

2）经销商不愿推广，一家投入大家受益，没人愿为他人作嫁衣。

3）经销商普遍实力弱，业务人员维护精力分散，市场推动难度大。

另外，这种以切割代替管控的方式，会导致业务人员以销量为导向盲目开发经销商，即使发现问题也会在业绩的压力下掩盖问题，长时间导致市场问题无人解决，团队对市场管控的专业度下降。如果企业需要做细市场，人员成本及培训时间成本大增，最终以政策代替推广，市场支持沦为经销商利润。

5、​ 销售团队重结果、轻过程，执行力薄弱

近几年来，优之味公司发现销售团队已经没有了早些年的拼搏之气，也就是业内常说的“狼性精神”，感觉团队处于疲惫状态，对工作只是例行公事，缺乏必胜的决心和信心。优之味公司的高层领导认为自己对战略的把握都不错，能够洞察行业发展的整体态势，但是这些战略方针和思路在近几年中并没有有效落实到实践中，大会说、小会说，但就是没有落实到销售团队的行动中，这对优之味公司的持续增长造成了较大的阻碍。事实上，优之味销售团队执行力薄弱的根源未必如此。

优之味公司的考核体系不健全，只考核结果，不考核过程。在业绩压力大与只考核业绩指标的状况下，销售团队疲于应付，只能依赖促销政策，无暇进行市场规划和运作。销售人员认为公司的要求导致他们无法沉下来做市场，每个月的量都是压下来的，而在业绩目标无法实现的情况下，只能主动放弃，整体处于一种有政策、无方法的状态。

尽管优之味公司制定了相关的管理制度，但是实际管理较粗放，以罚代管，缺乏具体的方法。扣罚在优之味公司的管理制度中非常普遍，造成以罚代管，导致团队凝聚力弱，非正常流动严重，每月只有销售目标没有实施办法。以渠道商的访销管理为例，优之味公司领导明确了将访销管理作为市场运作的基础管理体系，要求区域办事处必须严格执行。实际上，销售团队并没有对渠道商进行系统的访销管理，他们更多是将访销管理当作是一种负担而非有效提升业绩的工具。另外，公司总部的督察也没有与访销管理充分结合，再加上业绩指标的压力，这些因素都使得销售团队基本没有执行访销管理，最终导致对渠道商的管理薄弱，未能充分挖掘业绩增长的潜力。