热门：快消品零售营销老板
一、××电子商务公司：从单一产品裂变为行业独角兽
××电子商务公司经过10年的发展，一直在细分行业的电商中位于前茅。聘请柏明顿顾问团队导入合伙制之后，从单一产品裂变为行业独角兽。合伙人制不仅可以用于解决每个企业所面临的内部人才招、用、育、留问题，还可以用来重塑企业与其经销商或供应商的合作关系。这里所介绍的××电子商务公司在销售渠道方向推行合伙人制并大获成功的经验，堪称供应链合伙的典范。1.渠道合伙人机制××电子商务公司是以“区域股份制销售公司”的模式开启其销售渠道合伙人制模式的。××电子商务公司的第一家区域股份制销售公司，于2010年诞生。此后两年内，相同模式下的股份制销售公司在全国范围内又成立了10家。所有区域销售公司都由××电子商务公司控股，区域内的多家一级经销商参股。销售公司的财务总监由××电子商务公司派驻，总经理、副总经理等核心管理层成员一律由××电子商务公司任命。××电子商务公司持有每一家区域销售公司51%以上的股份，但××电子商务公司不参与销售公司的利润分红，即：销售公司的经营利润，概由销售公司的其他股东按照持股比例和业绩贡献进行分红。11家销售公司按照一定的规则，共同持有××电子商务公司总股份的10%左右，销售公司持有的这部分股份，全部由一家担保投资有限公司代持。××电子商务公司之所以能够获得巨大的成功，其选择的销售渠道合伙人制模式（区域销售公司模式）立下汗马功劳。因为这一模式使原本属于外部独立商业组织的经销商群体，一夜之间成了专营产品的生力军，他们熟悉各自所在的区域市场，并善于利用一切资源建立和维护产品在竞争中的优势地位。2.合伙人机制导入的原则和要求××电子商务公司推行销售渠道合伙人制的经验，绝对不是单纯地“让经销商赚钱”这么简单的事情。读者在思考借鉴××电子商务公司发展销售渠道合伙人制度的经验时，应当注意以下五个方面。第一，选择什么样的供应链管理模式是一个前提性问题。因为供应链合伙应建立在特定的供应链模式选择的基础上，应服务于企业的盈利模式。如果你的供应链模式选择是错误的，那么供应链合伙人制模式也是错误的。选择错了，可以纠正，但要做好付出巨大成本代价的心理准备。第二，选择供应链合伙人是一个关键点。××电子商务公司在发展区域销售公司模式时，选择的是一级区域批发商，而不是选择所有的区域分销商。第三，在设计供应链合伙人制模式时，要充分考虑供应链合作伙伴的利益关切。××电子商务公司销售公司模式之所以获得了成功，很大程度上是因为××电子商务公司在设计其销售公司模式时，充分地考虑到了经销商的利益关切——既确保了渠道合伙人的经销利润及返利等，也考虑到了渠道合伙人的长期利益追求。第四，如何动态地管理供应链合伙人，是合伙事业成败的关键点。××电子商务公司在区域销售公司模式建立以后，也曾出现过许多问题，比如渠道合伙人克扣下级经销商的利润，渠道合伙人赚钱以后“不听话”，渠道合伙人出现发展资金不足的情况，等等。因为××电子商务公司总是能够在动态中解决遇到的问题，才使得其销售公司模式得以延续与发展。第五，打造供应链合伙人文化，并基于合伙人文化规则不断训练供应链合伙人，将决定供应链合伙人制是否长期有效。在这方面，××电子商务公司有许多经验和教训。比如××电子商务公司在发展销售公司模式的过程中，曾经有过多次“清理门户”的行为，正是基于××电子商务公司的文化标准，才形成了渠道合伙人合作意识与行为的规范。
二、目标摇摆：左冲右突，浪费弹药
这种情形大多数发生在企业内部培训师身上。一般而言，企业内部培训师都属于兼职状态，除了频次有限地承担一些培训工作任务之外，绝大部分的精力、思维和行为习惯都建立在其所在部门的岗位职能、职责之上。由于需要向其上级主管提供或者阐述相关工作的总结和汇报，常常将课程培训的目标与工作汇报的目标混为一谈，并在这种左右摇摆、模糊不清的目标牵引下，造成内容呈现与演绎环节的“左冲右突”（指现场学员需要不断变换自己的角色：一会儿感觉是在接受培训，一会儿又恍惚是培训师的上级主管在听取工作汇报，甚至有时还会让学员产生自己是企业合作伙伴甲方的感觉）。虽然在实际的培训现场中，能够深切感受到培训师的“用心、用力”，甚至也不乏语言生动、妙趣横生的片段。但是，即便如此，依然可以发现现场学员一脸的焦虑和茫然——因为学员始终也没有明白，培训师到底想借助课程中的内容传递什么样的理念？表达什么样的意思？想达成什么样的目标和期待？……如此，真的是白白浪费了培训师精心准备的“粮草和弹药”！最容易出现上述情形的背景是，某位培训师主导或者参与过企业开展的某个技术攻坚或者创新的项目，并且取得了较为理想的良好效果。无论站在企业经营还是员工能力提升的角度，组织一次来源于该项目经验的培训显然很有必要，也应该能够产生一些正向的作用和价值。作者曾经看过某培训师这样一个课程（如图1-2、图1-3、图1-4所示）。图1-2某培训师课程PPT截图（一）图1-3某培训师课程PPT截图（二）图1-4某培训师课程PPT截图（三）撇开PPT的制作技巧，单纯从14个页面所呈现的内容看，任何人都不怀疑培训师所付出的用心和努力。而且围绕“降低万投比”这样一个以改善企业服务品质为目标的主题，也非常聚焦，从其最后所取得的明显改善效果角度，更值得推广与分享。问题在于通篇审读下来，更像是项目阶段性总结的一个汇报：呈现的内容都是做了一些什么样的工作，用了哪些改进后的工具，取得了哪些成果。假如仅仅定位在工作汇报，的确没有太大的问题。但是，如果定位为一次培训的话，估计学员更想了解和掌握的或许是如下一些问题背后的思考。比如：——“降低万投比”这项工作到底对于企业能够产生什么样的价值和作用？——经由什么样的路径发挥这些价值和作用？——项目组是如何分析问题背后的原因？——实施这些改善措施的基础和前提是什么？——到底需要哪些资源的支持与配合？——如何获得这些资源？——在具体操作中有可能遇到什么样的障碍？——到底如何解决、排除这些障碍？——整个项目实施下来，有哪些经验和解决问题的思路与方法可以运用到其他的工作实践当中去？……事实上，当作者询问的时候，就会发现该培训师对上述这些问题基本没有在准备“课程”之前有过哪怕并不深入的思考——因为，培训师本人并没有认识到培训和工作汇报两者之间的目标是完全不同的！当面对一群并非上级主管，甚至还有其他非对口专业部门的同事作为学员对象的时候，培训师必然会在内容演绎过程中，因为目标的摇摆不定而让学员感到无所适从。结果是，培训师愈发用力、用心，浪费的“粮草弹药”就越多，真可谓“吃力不讨好”！
二、企业文化共识研讨会的特征
1.过程比结果重要研讨会过程中，广大中高级管理者各抒己见。不同的思想和火花碰撞，好的理念和行为得到推广，差的理念和行为得到警示，最终达到的目的是管理者对于企业文化的深入见解和理解，更加有利于企业文化的推广和传播。反之，其结果不过是几张文字资料。其研讨和宣贯作用对于管理者更为重要。2.反思比沉醉重要在企业文化的提炼中，我们已经对企业进行优势分析、优秀文化总结、创业者故事整理等，而研讨会需要解决企业的现实问题和未来发展。因此研讨会中，全体中高层管理者对于公司现有问题的反思，将能够极大地触动管理者的神经，激发全员对于优秀文化的向往，有利于解决现有问题，营造讨论气氛。3.行动比成文重要研讨会既是管理者文化思考的碰撞，同时也是对文化行为践行的考察。多数企业都会要求参会者在大型会议中将手机关机或调为震动，但是在平时工作会议中总是有手机铃声响起或有人接听电话。在研讨会这个最高级管理者的会议中，我们可以采用一些手段，约束管理者的行为，形成行为榜样。4.循环比单次重要企业文化理念体系十分复杂，同时核心价值观又需要深入讨论。这是一次性会议、短时间会议无法解决的。因此，这既要求管理者留出充分的时间去反复参与研讨，同时又要求各系统、分公司、部门逐级研讨，以对企业文化的理念不断进行更深入的理解。诚然，企业文化很重要的一部分内容源自于老板，但是随着企业进入不同的发展阶段，企业内部的问题与创业时会大有不同，更多的基层管理者对于企业重大问题也看得更多、看得更透彻。在研讨会中，老板作为创始人起引导作用，让众多管理者在会上充分表达意见更加重要。5.大家说比老板说重要企业文化最终要落实到行为中，这些行为既包括员工的个人行为，也包括企业的业务行为。企业文化是否能够融入业务流程中，或者与企业文化无关甚至相悖？企业文化在业务行为中的应用比单纯提出“高大上”的口号更为重要，也更有利于企业文化的落地实施。6.谈业务比喊口号重要
第六章 虚伪VS真诚
表里不一的上司制造关系疏远的下属妻子问：“你叫我怎么相信你？这又不是你第一次向我说谎了。上次你连保证书都写过了。”丈夫回答：“这次是真的，你就相信我吧。”这是电视剧里夫妻吵架时常常可以听到的经典对答。这一经典剧目在办公室里也经常上演。唯一的不同是下属员工的台词必须处理为旁白。上司说：“我以后会做得更好的，所以这次领导力评估拜托你们一定要手下留情啊。你们也了解我的心情吧？”下属的回答一定是：“是。（我怎么相信你啊。被你骗也不是一次两次了。你现在不过是后悔了才那么说而已，等评估一过，你就恢复原状了。）”  歌曲“想要亲近却又遥不可及的你”虽然是在隐喻男女关系，但换个角度看，却也恰如其分地表现了职场中上司和下属的关系。虽然为了组织和个人的成功，两者必须结成业务上最亲密的关系，但另一方面，最难处甚而最疏远的也是上司和下属的关系。虽说两者常常见面，比较容易亲近，但事实并不如此容易。虚伪型：01：两面三刀的上司金经理从周一早上开始就一直在厉声斥责朴助理做的市场企划书令他不满。到了下午，他对朴助理的态度突然软了下来，表情也十分温和。比如突然来到垂头丧气工作着的朴助理身边，意外地开始谈论起天气好坏，还表现出对桌上放着的家人的照片十分感兴趣，种种行径十分可疑。“一定有什么蹊跷。”朴助理的预感果然变为真的了。   下班时间一到，金经理发话了：“朴助理，你开车技术不错吧？有件事拜托你。今天晚上我和几位经理有个重要的会餐，席间要喝酒。本来把车停在公司就行了，但不巧明天一大早就有一个会要开，不能把车这么放着就回家。你明白我的苦衷吧？能帮我把车开到我家停好再下班吗？”听了金经理的话，朴助理习惯性地应道：“是。”话一出口，他忽然看清了改颜相向、假装亲热的金经理的嘴脸，想到自己已定好的约会，但却无法理直气壮地拒绝，更加对自己的窝囊也恼火起来。    工作以后，很容易发现这种假装为下属好、实际上是为自己的利益打算的上司。表里不一的虚伪上司大体可以分为两个类型：   第一种是完全忠于自己的感情、堂而皇之行事的“纯真”型（不认为自己真的虚伪的人）；第二种是怀着周密计划、意图行事的“巧妙”型。读到这篇文字的上司中说不定有人就认为：“我才不虚伪呢。就算有过这种表现，我也是纯真型的。”。当然，纯真型可能没有巧妙型那么虚伪，但似乎很难说哪种类型更好。更准确地说，类型的划分没有意义。因为不管哪个类型，对下属来说，都会生出“被骗”的感觉，都会满腔愤怒。   如果上司对下属不够真诚，那么对下属的态度则会随时发生变化。如果珍惜下属员工的话，即便自己有不顺心的事，也不会把这种不愉快转移到对方身上。相反，如果没有对下属的爱惜之心，那么下属员工就会时时成为上司的出气筒。这时我们就会发现上司两副嘴脸背后的实质，开始了解虚伪上司的本色。    奈特公司的贾慈悲经理的外号叫“第六感”。新近加入该组的宋气包经理对同事们给上司起这样一个外号并总对他避之唯恐不及的行为感到不解。虽然加入不久，不大了解贾慈悲经理的为人，但至今为止他眼中的贾慈悲经理简直是一个天使。上周他没能完成周五必须做完的客户公司销售情况分析，正自坐立不安，贾慈悲经理却拍拍他的肩膀，笑着说由于他刚进入公司，还没适应环境，叫他慢慢做不用着急。但是今天，终于还是出事了。 贾慈悲经理：（阴沉着脸）喂，高经理。客户销售情况到底什么时候交来啊？宋气包经理：啊？您说让我慢慢做的……贾慈悲经理：什么？我什么时候说过？宋气包经理：您上周这么说的啊。贾慈悲经理：你说的这像话吗？规定时间是什么时候啊？是上周吧？那不应该按时完成吗？你以前的公司是这样工作的吗？宋气包经理：不是的。贾慈悲经理：那为什么不按时完成？耍我是吗？宋气包经理：没有没有，绝对没有。贾慈悲经理：那原因到底是什么？什么时候才能交来？宋气包经理：我会尽快完成交给您的。贾慈悲经理：不完成别想下班！要是匆匆忙忙赶完，做得一团糟的话，你就等着好看吧！（过了一会儿，休息室）罗助理：您别郁闷了。宋气包经理：没什么，我没事。朴助理：我们贾经理的“第六感”外号可不是白叫的。平时好像把心都掏给你了，可是一遇上什么不顺心的就拿我们出气。反正就是一个劲儿地骂“该死、祖宗”来撒闷气。他刚被上面的训了一顿。不是因为您负责的工作没做好，只不过您运气不好罢了。罗助理：您别放在心上。职场生活不就是这个样子的吗？宋气包经理：嗯，是啊。 02：明知故问的上司有的上司会在难以直接对下属讲明实情或说出真实想法之前，间接或含糊地旁敲侧击，试探下属的心意。自己不亮底牌、却去偷看对方底牌的这种上司在交代高难度项目之前，为了观察下属的反应，常会将其拉到一边悄悄说：“金经理，我们部门里我能放心交代工作的就只有你了。”“我听说金经理你越是碰上难事，越是争强好胜，非要排除万难把事情办好……”以此来观察对方的反应。   他们平时不喜欢明确表示自己的想法，总是含糊其辞模棱两可地绕弯子说话，这样才觉得安心。同时他们都有隐晦地向对方暗示自己意图的恶习，有时候还单独向人许下不负责任的空头承诺。下属交来计划书，他们翻也不翻就先问：“你认为怎么样？”定会餐或研讨会日程和场所时也是这样。他们一边让下属们选择自己喜欢的地方，一边隐晦地暗示自己的意图，试探下属们的想法。又不是在考试，明明自己心知肚明，明明司马昭之心路人皆知，却来故意试探别人，这会很伤感情。下属们当然只会隐隐感到不快，觉得自己被骗了。   上司试探的言语会让下属不断地分析玩味。他们会纳闷：“我们上司为什么问那句话？他是当真的吗？没有别的意图吗？应该有点什么意思啊……”继而而投来疑惑的眼光。这种试探继续下去的话，下属们就不能集中精力工作，每天揣测上司的意图察言观色，发掘传闻的真相，一天天地耗费时间。于是，上司不真诚的言行在下属心中种下了不信任的种子，使得他们对上司的任何一句话都无法从表面意思上去相信。 真诚型：01：做一个敢于承担责任的上司组织内部的上下关系中，上司和下属之间的关系不仅有真诚作支撑，还存在更深层次的交易关系。   上司和下属都奉行交易原则，我付出，就要有回报。如果其中一方认为从对方那里再也得不到想要的东西，交易关系就会至此终止。位高权重的上司们一旦落马，大都会感叹世态的炎凉。人情的冷暖。因此，如果想要赢得人心，即使目前自己会蒙受损失，也要秉持真心待人的态度。 02：说一百遍不如行动一次最后，要铭记一百句话不如一次的行动更能有效地传达自己的心意。如果只是口头上说“我真的很爱惜你这个人才”、“下属悲伤我也悲伤”、“我有为大家牺牲的觉悟”等种种华丽的溢美之词而不付诸行动，下属则会感觉不到你的真诚。    感动公司的任情味副董事长负责业务部的工作。一天，任副董事长刚从国外出差回来。疲惫不堪。按计划，第二天他要在经营会议上汇报出差结果。正当他急匆匆地往家里赶的途中，他接到了组长的一通电话。说组内一名员工的父亲刚刚去世。   听了这话，任副董事长非常为难。“这是我负责的业务部的员工的伤心事啊，去还是不去呢？”如果去吊唁的话，去殡仪馆要3个小时的车程，那么自己连合眼的时间都没有，就要去参加明天的会议了。稍一迟疑之后，任副董事长马上开车出发。他只是想，与其孤零零地送一个花圈过去，还不如直接去安抚他、拥抱他、慰劳他。
第九章 测试管理
四、如何制定公司经营计划
广义上，企业经营计划，除了包括我们通常理解的业务和改善计划之外，它还应该包括财务预算等内容。由于财务预算等内容不是本书的重点，因此下文论述的企业经营计划，只包括业务和改善计划。（一）企业经营计划的基本样式根据企业的具体情况，企业经营计划可以做成年度经营计划或半年度经营计划两种。标准化程度和管理水平较高的企业通常选择运营半年度经营计划，而标准化程度和管理水平不高的企业，可以选择运营年度经营计划。目前，笔者建议国内的企业选择后者。表2-9是××企业年度经营计划的格式范例。表2-9企业年度经营计划的格式范例经营战略重点经营课题管理目标管理指标达成时间主导部门协助部门1、销售突破①国内销售提升10%á销售额2015.12销售一部计划部、品牌部②出口销售提升20%á销售额2015.12销售二部计划部、品牌部③……………………2、降低成本①采购成本降低3%â采购成本2015.12采购部设计部、技术部②生产效率提升20%á生产效率2015.12制造部设备部、品质部③……………………3、产品开发①新产品开发3款开发款数2015.12设计部技术部、品质部②老产品改良设计2款改良款数2015.12制造部、采购部③……………………4、品质改善①不良率降低30%â不良率2015.12品质部技术部、设计部②……………………5、…………………………6、…………………………7、…………………………（二）经营计划书的内容和案例分析年度或半年度经营计划通常包括以下内容：（1）经营战略方向和年度重点经营课题。（2）对应经营课题的管理指标、目标。（3）达成目标的时间。（4）指定的责任部门和协助部门。按标准经营计划书的格式，对上述内容进行整理，就可以做成经营计划书。经营计划书的格式看似十分简单，而一份成功的经营计划书的的拟定，关键在于经营者是否有能力定义具有前瞻性的战略及能够支撑战略的重点课题。表2-10是××公司年度经营计划书。表2-10××中小企业年度经营计划书行动指南：现场、现物、现实；简单、高效、快捷六大经营战略年度重点课题起始值目标值达成时间管理指标责任部门配合部门1.​ 持续提升销售规模（1）大客户销售额提升......20××年12月销售额销售部生产部（2）自主品牌销售额提升......20××年12月销售额销售部品牌部、生产部（3）坏账金额减少......20××年12月坏账金额比销售部财务部2.​ 构建低成本制造系统（1）订单完成率提升......20××年12月订单完成率生产部计划部、采购部（2）不良失败成本降低......20××年12月不良返工率生产部品质部、技术部（3）中间库存低减......20××年12月中间库金额生产部物流部（4）动力费用低减......20××年12月动力费金额设备部生产部（5）低值易耗品减少......20××年12月易耗品金额生产部技术部3.​ 改善客户交货水平（1）材料交货迟停线减少......20××年12月停线时间采购部计划部、物流部（2）内作加工迟停线减少......20××年12月停线时间加工部计划部（3）临时插单次数减少......20××年12月插单次数销售部计划部4.​ 产品品质提升改善（1）降人为不良与标准化......20××年12月人为不良率生产部品质部、技术部（2）典型不良解析和改善......20××年12月不良率降低品质部技术部（3）ISO品质体系外审对应......20××年08月审核缺点数品质部全部门5.​ 设计和工艺能力提升（1）设计成熟度评价改良......20××年12月被动设变次数研发部技术部、生产部（2）模具加工技术改造......20××年12月项目计划技术部设备部（3）搪瓷工艺不良率降低......20××年12月不良率生产部技术部（4）冲压不良率降低......20××年12月不良率加工部品质部、技术部6.​ 员工培养和社会责任（1）精英班选拔和培训......20××年12月精英人数人资部全部门（2）技术比武规划实施......20××年12月项目数人资部全部门（3）固体废弃物减少......20××年12月废弃物总量行政部全部门（4）捐资助教活动推进......20××年12月按计划行政部全部门（三）制作经营计划书的注意事项1.经营战略或经营课题要突出重点经营计划书不需要罗列公司各方面的工作，做到面面俱到，而应该突出重点，以便公司上下能够清晰地了解经营者的意志和企业的经营战略方向。例如，经营者可以把提高销售额、降低成本、高效的供应链建设、品质改善等定为年度经营战略方向。2.重点经营课题要具体要尽可能将重点经营课题具体分解到可进行部门职能授权的程度。3.提出具体目标，目标要切实可行，具挑战性企业要定义明确的、导向性好的管理指标，以便对管理工作进行有效的评估。企业设定的目标既要有挑战性，又要有可行性。最好的做法是，具体分析理想与现状的差距，探讨消除差距的方法和措施，在此基础上，确定目标值。经营者也可以先乐观地估计一个目标值（最好的打算），再悲观地估计一个目标值（最差的打算），和有关人员协商之后，再确定中间的目标值。对许多企业来说，确定经营目标值是一件痛苦的事情，上下级之间讨价还价，耗费时间不说，更可怕的是上下级之间讨价还价，加强了下属部门的难以达成高目标的意识。出现这个问题，很大程度上是因为严格的绩效考核和激励机制。4.任何一个重点课题都要明确一个主导部门，进行职能授权把重点课题或工作任务交给所有部门负责，就等于没有部门负责。因此，必须把每一个重点课题明确授权给某一个部门。这样，重点工作才会有人负责，企业才会有一个强有力的任务团队。5.与各部门共同参与目标的设定创造条件，使各部门负责人能够共同参与年度或半年度经营计划的制订。这样，方针目标和经营计划更具有群众基础，各部门会更积极地配合公司计划的实施。6.明确达成目标的时间任何目标都应该设定明确的时间限。这样的计划书有很多优点，不仅简洁明了，经营课题和策略清晰，目标指标的导向及目标达成时间明确，而且所有的重点经营课题都有指定的责任部门。
第11章 全书术语表
本章是为了方便读者完整理解本书中的一些术语而设立的。词语的编排顺序，是按照该词语的汉语拼音的首字字母排列顺序排下来的。D定线定线是指在负责的固定区域划分出6条路线，明确周一至周六的拜访路线，当然这涉及客户的分级，业务人员定出拜访频率，按每天拜访40家客户的标准，安排6天的路线。注：有些快速消费品企业的管理系统，实行5+1工作制度，一周法定工作时间是5天，1天计为加班，共6天。DC（distritubecentre）DC即三阶物流公司。F封通封通即封闭型通路，应该讲全书中的封闭通路、封通、封闭型通路等词统一为封闭通路。J经销商（Dealer）阶阶即层级，是通路精耕系统的专有名词，在本书第一章中出现过：”产品从制造商运送到零售商的过程中，中间需经过几个层级，我们就分别将其称为“几阶”。如产品从制造商分别经过经销商、批发商到零售商的通路结构中，我们将经销商称为三阶、批发商称为二阶、零售商则称为一阶。“价盘（pricesystem）价盘：即价格体系，指某种商品或服务与销售通路各层级的价格所组成的链接系统。价格：指消费者获得某种商品或服务所需支付的货币数量。注：在本书第1版中，有时使用“价盘”，更多时候则使用“价格体系”，现统一为价盘。L零售商（Retailer）量贩店又称量贩超市、大卖场或超级市场。M幕僚MA（Majoyaccount）即中小型超市。MD（MerchandisingDevelopment）MD即生动化拓展专员，负责营业所内品牌生动化推广与产品陈列。MS（MarketingService）简称行销服务人员，隶属与企划部，负责市场推广工作，每个营业所配备1～2名MS人员。 K考虑原书有些地方将“考虑”与“考量”混用，现全部统一为“考虑”。客情（Customerrelationship）即客户关系。“客情”的用词与“生意”一词有着同样妙不可言的深意在里面，比客户关系更让人回味。但是我们有时会说，“我与客户的关系好得很”“我的客情好”，这两个用法也是不一样的，作为单独使用时，我们都会用“客情”来表达。P批发商（Wholesaler）POSM指广告宣传用品。Q制造商本书指制造商，通常指厂家、制造商。在某种程度上，制造商也指规模化的经销商或品牌运营商，他们也能通过掌握通路精耕的方法成为区域的通路霸主。R人流指人群在商圈中的流动。S所长注：在一些快速消费品企业的管理系统之中及通路精耕体中，区域营业单位即营业所，营业所的负责人即所长，一些制造商称办事处主任或分公司经理、组长，其他公司称销售主任。士多士多店（C-store）T通路（Channel）百度百科解释：“通路”是指产品从生产出来到消费者使用的中间销售过程，现界内习惯把“通路”理解为：通路就是流通渠道。“流通”是指将产品从制造者(生产者)移转至使用者(消费者)的过程；而参与这个交易过程的所有制造商就构成所谓的“通路”（Channel），通路又称为营销通路或配销通路。注：在第1版中，我们同时使用了“通路”和“渠道”两个词，为了避免读者的混淆，现在我们全部统一到“通路”这个词上面来。通路企划（Trademarketing）英文为Trademarketing，简称TM。TM见“通路企划”X行商（tradesman） Y营业所指驻总部外的营业网点，又称办事处或分公司。营会营业所会计Z制造商（manufacturer）百度词典解释：或称为“生产厂商”，它是主要包装食品及轻工制品的供应商。它以原料或零组件（自制或外购），经过较为自动化的机器设备及生产工序，制成一系列的日常消费用品（CONSUMERGOODS）。较有规模或品牌信誉的供应商除了制造的功能外，通常还从事营销（MARKETING）及商品流通（PHYSICALDISTRIBUTION）或进出口的功能。注：在第1版中，我们使用了“厂家”、“厂商”、“制造厂商”“公司”这些词，现全部统一为“制造商”。在一些特指制造商的地方使用了“厂商”一词，如今也一并更正。坐商（shopkeeper）坐店经营者，是相对于进行四处走动式经营的行商而言的，通常指零售商。但是，对制造商而言，称经销商为坐商，通常是指坐店经营，工作不主动的经营者。百度百科释义：亦称“坐贾”。开设店肆，销售货物的商人。《宋史·食货志下八》：“居者市鬻，谓之住税，每千钱算三十，大约如此。然无定制，其名物各随地宜而不一焉。”这是坐商缴纳住税的情况。在唐宋及其以后，城市经济发展，坐商的行业越来越多，作用越来越明显。明顾起元《客座赘语》中说：“薪粲（柴米）而下，百物皆仰给于贸易。”转单转移订单（拿订单送货）
三、市场商品与货币双向调节的重要性
行轻重之术，商品和货币储备是先决条件，因为只有充足的储备才能敛散有余，调节有力，实现百姓均平，国家富强。王季思先生在《读俞寰澄先生著〈管子之统制经济〉》一文中释轻重之术云：“所谓轻重，约言之，是以政府的权力看物价的贵贱，因时因地，或敛或散，以稳定物价，保持物资。一方面，可以防止豪商屯户之兼并，使社会上不致有大贫大富之存在，为国家分裂变乱之主因；另一方面，使国家的财源不至匮乏，以自立于不败之地步。”17所以，中国古典经济学轻重之术重储备，特别是基本商品（在农业时代主要是粮食）和货币的储备。《管子·国蓄第七十三》开篇就讲商品和货币储备的重要性，认为这是驭民的根本。上面说：国家有十年的粮食贮备，而人民的粮食还不够吃，人民就想用自己的技能求取君主的俸禄；国君有经营山海（盐铁专卖）的大量收入，人民的用度还不充足，人民就想用自己的功业换取君主的金钱。所以，国君能控制粮食、掌握货币，依靠国家的有余控制民间的不足，人民就没有不依附于君主的了。粮食，是人民生命的主宰；货币，是人民的交易手段。所以，善于治国的君主，掌握他们的流通手段来控制主宰他们生命的粮食，就可以最大限度地使用民力了。（原文：国有十年之蓄，而民不足于食，皆以其技能望君之禄也；君有山海之金，而民不足于用，是皆以其事业交接于君上也。故人君挟其食，守其用，据有余而制不足，故民无不累于上也。五谷食米，民之司命也；黄金刀币，民之通施也。故善者执其通施以御其司命，故民力可得而尽也。）《管子·事语第七十一》以更为精练的语言谈储备的重要性时说：“非有积蓄，不可以用人，非有积财，无以劝下。”如何用商品和货币双向调节市场？就是《管子·国蓄第七十三》讲的，市场上商品丰富、价格低廉时政府收购，商品匮乏、价格居高位时政府卖出，通过这种操作稳定市场，获取财政收入。《管子·山至数第七十六》对双向调节市场做了更为精彩地论述，主要包括国内市场和国际市场两个方面，都是以经济手段为主，行政手段为辅——先国内再国外。国内政策的关键是在低价时收购，高价时卖出低价收购的商品，所谓“藏轻，出轻以重”；国外政策的关键是以高价吸纳诸侯国的战略物资谷物，所谓“以重藏轻”。二者是相互关联的，上面引桓公与管子对话：桓公问管仲：“保证终身享有天下而不失。有办法做到吗？”管仲回答：“这办法不要先在普天下实行，只可先在本国实行。”桓公说：“什么意思？”管仲回答：“国内土地的大小和土壤的肥瘠是有定数的，全年粮食的消费和剩余也有定数。主持国政，只需经营好粮食就行。就是说，无论某县的土地多大，无论某县多小，都必须有一笔货币储备。在该县州里向农民贷放公款。到了大秋，粮价下降三分之一，国君下令通告郡县属大夫管辖的里邑都来向政府交售粮食。粮价与时价相同，国家把粮食贮藏起来。结果，国内粮食如果算作三分，有二分掌握在国家手里。第二年春天，粮价成倍上涨，就是因为此法。夏天，便把粮食按市价发放民间，此时百姓正需要粮食经营农事。到了大秋，就对农民说：‘过去存在你手里的粮食是多少，现在国家要求折成钱数归还。’百姓说：‘手里无钱只好还粮。’结果农民剩下的十分之三的粮食又归国家了。这样，利用粮价的上涨，掌握季节的变化，无不是国家的理财之道。君主取用大夫的存粮，是通过流通拿到国家手里的。取用百姓的粮食，是通过季节价格变化拿到手里的。囤积低价的粮食，再用高价卖出去，是十分有用的办法。这样做，哪里还容有自谋私利的大夫独自囤粮食呢？至于各诸侯国的粮食，如果他们的粮价是十，我们是二十，那么各诸侯国的粮食就流归我国了。如果他们是二十，我们是十，我们的粮食就流归各诸侯国了。所以，善治天下者，必须严守高价流通政策，各诸侯国就无法泄散我国的粮食。粮食流向高价的地方，犹如水往低处流一样。我们国家并不是发生灾荒，而是投放货币加以囤积，使粮价加倍提高，所以各诸侯国的粮食就进来了。这相当于我们藏一分可以吸取各诸侯国的一分。财利不致被外国所夺，大夫也不能占有粮食过多。这种‘以重藏轻’的政策，使国家可以常保十个财政年度的收入。所以诸侯服从而不会发生征战，本国臣民也会忠心耿耿。这就是以轻重之术驾驭天下的办法。”（原文：桓公又问管子曰：“终身有天下而勿失，为之有道乎？”管子对曰：“请勿施于天下，独施之于吾国。”桓公曰：“此若言何谓也？”管子对曰：“国之广狭、壤之肥墝有数，终岁食余有数。彼守国者，守谷而已矣。曰：某县之壤广若干，某县之壤狭若干，则必积委币，于是县州里受公钱。泰秋，国谷去参之一，君下令谓郡、县、属大夫里邑皆籍粟入若干。谷重一也，以藏于上者，国谷三分则二分在上矣。泰春，国谷倍重，数也。泰夏，赋谷以市櫎，民皆受上谷以治田土。泰秋，田：‘谷之存子者若干，今上敛谷以币。’民曰：‘无币以谷。’则民之三有归于上矣。重之相因，时之化举，无不为国策。君用大夫之委，以流归于上。君用民，以时归于君。藏轻，出轻以重，数也。则彼安有自还之大夫独委之？彼诸侯之谷十，使吾国谷二十，则诸侯谷归吾国矣。诸侯谷二十，吾国谷十，则吾国谷归于诸侯矣。故善为天下者，谨守重流，而天下不吾泄矣。彼重之相归，如水之就下。吾国岁非凶也，以币藏之，故国谷倍重，故诸侯之谷至也。是藏一分以致诸侯之一分。利不夺于天下，大夫不得以富侈。以重藏轻，国常有十国之策也。故诸侯服而无正，臣从而以忠，此以轻重御天下之道也。”）请注意，对外贸易中“以重藏轻”是相对的，价格不能过高，还要和各国的物价保持齐准，否则外国商品可能会倾销到我国市场。《管子·山权数第七十五》上说：“物价的水平要与别国保持一致。因为商品价格偏高，别国就可能来倾销射利；商品价格偏低，物资会泄散外流。所以要注意比价一致。物资泄散外流，就等于本国失权；被人射利，就等于本国失策了。”（原文：物重与天下调。彼重则见射，轻则见泄，故与天下调。泄者，失权也；见射者，失策也。）总之，轻重术干预市场的办法主要是通过控制货币与商品（粮食）来进行，这种双向调节比单纯靠货币调控更灵活、更实用。在此意义上，从粮食市场到房地产市场，轻重之术商品与货币双向调节的方法值得决策者的更多重视——它告诉我们一个重要真理，对于经济这样复杂的系统，阴阳之道同样重要。
第二节 如何通过奖金设计激励员工
阿米巴的奖金设计有两种，第一种是自上而下设计；第二个是自下而上设计，如图9-5所示：图9-5阿米巴的奖金设计这是两种不同的设计方向。第一，自上而下设计。只设计上一级阿米巴的奖金总额，由其统筹下一级。我们只设计上级阿米巴的奖金总额，下面好几个阿米巴就不管了，交给上级阿米巴巴长去负责。如一家公司进行奖金设计，做到二级阿米巴为止。那么有的有二级阿米巴，有的还有三级阿米巴就不管了，由二级阿米巴的巴长说了算。这是自上而下的。第二，自下而上设计。从最底层阿米巴开始设计，形成复合阿米巴我们先设计三级阿米巴，之后设计二级阿米巴，接着设计一级阿米巴。但通常情况下，每一个上级阿米巴，都包含着一个或一个以上的二级阿米巴，这就形成一个复合阿米巴。所以，自下而上设计的时候要注意，上一级阿米巴只有确定下一级各个阿米巴，都完成了一定的业绩比例。或者是整个阿米巴，都完成一定业绩比例的时候，这样才能拿到奖金。
【案例8-3】新浪MBO收购案例
新浪MBO收购案例分析58新浪是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值咨询服务提供商。2009年9月28日，新浪宣布以CEO曹国伟为首的管理层，将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万元普通股，成为新浪第一大股东。此举成为中国互联网行业首例MBO，即“管理者收购”。新浪MBO的方案设计如下：（1）设立壳公司在MBO的实施中，管理层通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动。为此，曹国伟先在英属维尔金群岛注册成立新浪投资，作为杠杆。曹国伟通过资本运作，引入了三家私募资金作为控股公司的股东，以分散其中的风险。新浪投资控股公司的普通股股东主要包括新浪的管理团队，同时中信资本、红杉中国及方源资本三家私募基金作为优先股股东投资了新浪投资控股公司。以上各家私募基金将有权指派一位董事加入新浪投资控股的董事会，而新浪管理层有权指派四位董事，从而占有董事会的多数席位并对新浪投资控股公司拥有控制权。然后，新浪向新浪投资控股增发约560万股普通股，作价1.8亿美元。增发结束后，新浪投资占据新浪总股本约9.4%，成为新浪第一大股东。新浪投资加上新浪董事会和管理层（共计11人）持有2.19%的股权，合计超过10%，新浪投资的控股力量就显得非常稳固。此次MBO方案还有一个妙处，就是定向增发，“只需新浪董事会批准，无需其他手续”。（2）收购定价MBO定价目前已经成为收购过程中最敏感的问题，关键是定价折扣问题。由于购买股权者是对本企业做过重要贡献并且企业将长期依赖的管理层，无论是从情感上还是企业长期利益上，都需要给予一定的优惠。本次收购中，根据销售价格，新浪管理层将以每股32.14美元的价格买入560万股普通股，这一价格与上一交易日收盘价的35.25美元每股相比，相当于打了8.8%的折扣。此管理层增持的股权折扣是完全遵照了国际惯例的折扣价格。（3）收购资金来源MBO的前提上解决收购资金来源问题，这是成功实现收购的关键。由于管理层出资一般比较有限，为实现杠杆的效应，收购融资就成为一项具有高度技巧的工作，需要在一系列融资安排如册立赠送、借贷、信托融资、分期付款等手段中选取合适的手段和手段组合。本次收购中1.8亿美元巨额资金的来源为管理层、私募加贷款。以曹国伟为首的新浪六人管理团队出资5000万元美元；三家私募基金出资7500万美元；美林证券提供5800万美元的贷款。（4）关于新浪MBO后的发展收购毕竟只是一种手段，并不是最终的目的。收购的最终目的是要对企业的后续发展有利。因此，对实施MBO的上市公司来说，应高度重视企业实施MBO之后的发展。（六）资产证券化资产证券化，是指以基础资产未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化设计进行信用增级，在此基础上发行资产支持证券（Asset-backedSecurities,ABS）的过程。也就是将流动性较差的存量资产转化为流动性较强的资产支持证券，实现未来现金流与当前现金流的转换59。广义的资产证券化，是指某一资产或资产组合采取证券资产这一价值形态的资产运营方式，它包括四类：实体资产证券化、信贷资产证券化、证券资产证券化、现金资产证券化。狭义的资产证券化是指信贷资产证券化。按照被证券化资产种类的不同，信贷资产证券化可分为住房抵押贷款支持的证券化（Mortgage-BackedSecuritization,MBS）和资产支持的证券化（Asset-BackedSecuritization,ABS）。
第二节全面荣誉管理
（一）补填漏洞，完善制度
企业服务与客户需求永远是一对矛盾，企业的成功与优良口碑的形成恰恰是企业在不断分析研究客户需求，积极改善服务适应客户需求的努力中得以实现的。客户需求的获取渠道很多，其中很重要的一条，也是最真实的一条就是投诉。1996年，北方某燃气公司接到客户投诉，反映其燃气检查、维修人员在进入客户家中作业时，不注意讲究卫生，走后留下很多垃圾，特别是在雨雪天，会将家中的地面弄得很脏。该公司客服人员立即将此情况反映给了公司领导，公司仅用3天的时间即出台了《公司人员入户作业管理规定》。其中，要求作业人员进入客户家必须穿鞋套；在作业现场铺垃圾垫，走时清理带走……这些举措赢得了客户的赞誉，提升了公司形象。
  
    
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