热门：快消品零售营销老板
（二）如何筛选优质大排档
选择优质的大排档是活动开展的基础保障，笔者认为可以从六个方面对大排档进行分析：1​ 大排档位置，选择客流量大，消费者集中，交通便利的大排档。2​ 大排档规模，对大排档的餐桌数量进行摸排，20桌以上的大排档作为一个标准。③大排档上台率，选择三天对大排档进行蹲点调研，选择上台率较高的大排档作为首选。④大排档消费档次，对大排档的餐品价格进行分析，一般选择中价位消费者的大排档。⑤大排档的服务人员数量，建议选择服务人员在8人以上的大排档，便于后续配合联合开展推广活动。⑥大排档的消费人群，建议选择消费者群为年轻一代的人群为主的大排档。通过以上六个方面对开展活动的大排档进行分析，最终选择合适的摊点开展推广活动。
专家推荐
我在《快营销：互联网时代营销方法论》中提出：“天下武功，唯快不破。”关键是如何快？在互联网战场商尤其要修炼快功夫。本书凝聚了作者近5年的阿里平台电商经验和操盘技巧，是国内第一本详细介绍阿里巴巴1688批发电商的实操总结，值得推荐和学习！——孙巍快营销本人很少给其他书写推荐语，是因为真正值得推荐的干货书太少，更多提浮于表面。但是，当我看过聂嵘海老师书中的前几页后，就被深深吸引。电子商务不仅是一个行业、一个主题、一个事业。在三千万传统企业的市场转型需求下，电子商务也成了最重要的“课题”。特别是当传统企业像敢死队员一样，前赴后继冲向电商前线而大批失败后，“不做电子商务注定无商可务”的流行语过时，升级成了“不做电子商务等死，做了电子商务找死”。强者称王、适者生存是市场规律，弱者称臣、败者退让也是亘古不变的竞争法则。任何一个成功的企业，都有着一个光芒四射又极具说服力的故事，会收到无数的鲜花、掌声，成为闪光灯和社会的焦点，被更多的企业所效仿。已然消亡的企业，虽亦有着众多原因，却只会黯淡无光又鲜为人知。太多企业在营销战争中被流弹击沉，却没有人愿意去追根循源防止重蹈覆辙。没有媒体会宣传、没有事件评论，因为在我国，永远只有成功者才是社会的宠儿。目前，我国99%以上从事网络营销的企业，都还处在不稳定、不成熟的萌芽期，时刻飘摇在风云变幻的网络环境中。成功只能代表过去，很难再度复制。失败却是需要时刻提防，极易反复出现。必须要认清的是，中国只有20%左右的中小企业开展了电子商务。一方面，无数新加入电商行列的企业和个人，为互联网经济注入了新鲜的血液，带来了资金、人才、商品、资源、物流、渠道等等商业要素。另一方面，必须强调的是，很多创业型电商、中小型电商的投资者和创业者，由于来自由传统行业，完全不明白电子商务经济发展规律就盲目进入，经营意识极其混乱。聂嵘海老师的这本书，是真正的“电商干货”。从本质上告诉了企业如何电子商务转型、实现电子商务渠道扩张、品牌打造、市场推广，能够最大化的避免转型失败。——所志国实战电商学院院长，清华大学总裁班特聘讲师、北大EMBA高级总裁班特聘讲师，中国十大电子商务营销大师，中国十大网络营销大师，中国十佳博客营销大师在信息爆炸、知识快速更新的时代，一本电商实战书的面市，让人耳目一新。我们从不缺理论的教条，也不缺超高、超远的预见，真正缺的是来自一线真正实践的声音，此书正是时候。在转型、重构、创业的大潮中，我们遇见了一本来自阿里巴巴的电商实战书籍，是时代的礼物。我相信，此书的面市，对让我们更加了解电商渠道，会更全面更系统，让更多人受益。作者用自己的经验、总结汇聚出本书，其目的非常明确，希望帮助更多的人，帮助更多的创业小伙伴，让我们一起，在互联网时代，与时代同行。——秦国伟著名营销专家，畅销书《销售轨迹》作者在商品经济高度的现代社会里，在热闹非凡的电子商务圈里，在新经济、新常态、最耀眼的行业里“互联网”成为这个时代的标志，本书首次解密互联网时代下的电商本职与特征，给读者创新的现实实践和应用，看的明白，值得仔细阅读，值得一提的是这是作者几年实战经验的总结结晶。——王志刚新实战营销媒介撰稿人，原汇源果汁营销高管，营销咨询顾问与嵘海兄弟相识，是通过杰•亚伯拉罕老师的营销交流，大家在网上相谈甚欢，神交已久。当时就确信嵘海兄弟是阿里电商系的资深实战派高手。2015年11月，第一次和嵘海兄弟见面，我在上海参加杰•亚伯拉罕老师中国最高端的终极策略行销咨询顾问班。课后，嵘海兄弟热情的邀请我们几个朋友一起吃饭嵘海兄弟热情地邀请我们几个朋友一起吃饭，其中一个恰好是做阿里店铺的小袁。他把自己的困惑跟嵘海谈了，通过2个小时的交谈，大家受益匪浅。回去后，小袁本来一个月仅仅成交20-50个客户左右。在运用嵘海兄弟的实战策略后，小袁每月竟然突破到60-100个客户以上！整整翻了300%以上，嵘海是实至名归的电商实战派高手！——胡兴都人生赢家商学院创始人，深圳人生赢家教育培训有限公司董事长嵘海兄弟是我见过的电商圈里少有的实战派高手。虽然我们只见过一次面，但通过短短10分钟的交流，他那独具一格的领导魅力，缜密的思维以及对电商市场敏锐的洞察力都让我惊叹不已。他总是能够在竞争中不断创新，在细节上寻找突破，在思维上快人一步。都说现在电商不好做，我想说的是不是电商不好做，是你的思维退步了，方法过时了。如果你现在正在为做电商销量不畅而苦恼，不知道电商未来的路在哪里，在这里我隆重向你推荐嵘海老师的最新力作！一定会让你受益匪浅！——蔡晓吉信用卡资深理财顾问，移动支付、O2O营销实现战专家，广州纳禧网络科技有限公司董事长嵘海兄弟是我见过的最具实力的电商专家之一，欣闻其即将出版汇聚几年的实战干货新书《阿里巴巴实战运营——十四招玩转诚信通》甚是欢喜，特此先祝贺新书大卖。我也是几本书的作者，也是实战派，也喜欢实战派，嵘海兄弟就是我认识的实战派之一。读他的书，你会发现小白也能秒懂、小白也能在此书指导下变成实战派电商高手。——陈建英中道文化创始人、互联网女神、《解密社群粉丝经济学》《互联网+大数据》《掌控微力》作者电商和网购——一个当下和生活息息相关的话题。这领域出过很多专家、富翁，当然也有“混水”，聂老师是我见过最具实战经验的电商专家、营销策划高手。他博学多才，所经营过的领域都能做的风生水起所经营过的领域都能做得风生水起。值得一提的是：具备实战能力的高手少，愿把自己实战经验分享给大家的就更少，而他就是这样一个人。——丁然猪八戒网副总裁好多年前我在上海见过嵘海一面，当时就觉得这小伙子有想法也很接地气。他瞄准了一个很狭小却很有潜力的领域：阿里电商，并且做得风生水起。我经常去他的微信群闲逛，发现他拥有很多铁杆粉丝。这些粉丝每天在群里聆听他的电商操作经验分享，如今他又把这些心得编写成书，实在可喜可贺！聂嵘海，一个有思想又恨务实的电商实战高手，80后的牛人逼代表！——沈坤中国横向思维创新营销创始人，深圳双剑破局营销策划有限公司董事长听聂兄告诉我说要将自己5年的研究心血全部写出来，我甚是为广大网商高兴。因为聂兄是我所见过的为数不多的实战派电商高手，对于广大的电商朋友来说，这算是一个重大利好信息。这本书实战有料，值得互联网人、实战人学习。——刘雷新实战派营销少帅、萌书法创始人、著有《快消品营销人的第一本书》和嵘海兄弟认识时间不算很长，但他非常睿智非常阔达，对事情有独到的见解，在我们朋友圈里有很好的口碑。欣闻其第一本书出版非常高兴，这本书我看后都异常兴奋，因为我一个电商小白看完都理解了其中很多奥秘。这是我国电商史上为数不多的实战书籍，值得各位认真研读。——张荣中国商务部研究院研究员在风云变化的今天，做一家企业真的不容易，到处都在谈电子商务、O2O、传统企业转型，但是又有多少企业能真的持续增长？这本书可以帮助你从国内B2B电商菜鸟，到网络专家，但是勤奋是第一，没有勤奋执行，再好的方法，也只是空谈，我们一起加油。——阿里魏强常有朋友请我推荐电商好书给他们，这确实是件为难的事情。正能够从行业高处着眼，又能从前沿出发的电商好书委实不多。聂老师分享了近五年电商从业经验。看后感慨颇多，许多观点和思想都有很大的感触。虽然说的是电商，可很多做法放在做生意这件事上都很行得通：成本意识、深入底层、实业做电商归零的心态、为客户实现价值为导向……——小博微信吸粉教父沧州市博众网络科技有限公司董事长我视野所及，嵘海兄弟是电商行业功底深厚的营销高手。谈笑间，他的独到见解和长远眼光，彻底颠覆了我对电商以往的认识。我将他传授的策略和方法分享给身边从事电商的朋友们，可喜的是，他们网店的业绩得到了逐步改善和持续增长。这些成就都离不开嵘海兄弟辛勤的探索与实践，而本书总结了他多年的电商实战精髓，是电商人必读的经典之作！——金诚义实体行业营销破局者，芝麻投资联合创始人七月一日早上十点半，收到了远在中国的聂嵘海的邀请，他希望我为他的新书《阿里巴巴电商实战运营》作序。在互联网时代，谁能快速有效地利用互联网，谁就更有可能获得成功。这本书，更多体现了电商的分享精神。和现在市面上许多经过高度包装、大肆宣传、言过其实的书有所不同，这是一本接地气、化繁为简的电子商务的书籍。它可能不是百里挑一的营销案例书，也可能不是一本面面俱到的策略宝典，而是一本朴实生动的、通俗易懂的、毫无距离感甚至倍感亲切的电商行销实操手册，来教会你如何一步一步学会电子商务的具体操作方法。其中既有经验也有教训，正反面的经历都是有价值的分享。让我们一起跟随聂嵘海，走在阿里巴巴电商的道路上！——朱景鸿NickAlbertChoo【熊猫老师】马来西亚尼克艾伯特教育服务总裁马来西亚富士康宇宙互联高级顾问自由企业家联盟创始人兼主席马来西亚联合国和平人道基金会志工团团长马来西亚世界华商联合会副会长马来西亚移动电子商务协会副秘书长和聂兄弟结识是因为他在营销策划领域小有名气，没想到他在电商领域更有名。听说这本书汇集了他几年的实战电商精华，且是阿里巴巴1688电商史上第一本以实战为主的书，值得大家去认真研读，我相信不用等你读完你可能就爱上“她”了。认真阅读，细细体会你一定会是这个领域的高手。——李庆华汇源果汁和聂老师相识是在博瑞森群里，聂老师是个非常认真且守信之人，他的头衔很多但是他总说：“头衔是浮云，一切按事实说话有效果才是最真实。”《阿里巴巴实战运营》是我见过的受益最大且最实战的电商书，没有之一！书中汇聚了聂老师多年实战经验，熟读本书你可少走5年电商弯路。——孙曙光《销售与市场》杂志社社长助理《免费营销》《突破营销困境》畅销书作者和老聂认识是在几个群里，他是营销实践者也是一个电商高手。这次他说要把所有的电商经验都写出来让广大网友少走弯路，我很是赞同。电商界“专家”很多，但实战的电商专家却少之又少。老聂是我见过的最实战的电商专家，这本书我仅仅阅读了大纲和目录就深深被吸引，把以前对电商的理解加深了N倍。亲，我一电商门外汉都受益，你看完一定会成为高手。来吧，此书值得一看。——杨江涛广州无形营销机构总经理、《对号入座》《快消化》畅销书作者
1、用户啥都不懂
——企业常犯的错误是，专注于润滑油本身，而非用户需求。换位思考，我们都明白，但能做的人寥寥。想做好产品销售，就要：以外行的眼光看待产品，以内行的手法操作市场。所谓的外行，就是用户。用户可能不懂等级、粘度，不懂润滑油工艺流程，不懂基础油标号，不懂添加剂用途，不懂你的良苦用心，但是，他是最终为你产品买单的人，你需要从他的角度考虑，了解他的爱好、想法、需求，去迎合他、引导他，让他选择你的产品。我们企业，经常站在自己的角度考虑产品：我要用最好的基础油、最适合的添加剂，生产最高等级的产品，让用户的车辆得到最好的保护；我要用合适的材料，生产最便宜的东西，让用户少花钱。告诉你，错了！因为，长途卡车，很多就开3年就换代，他们需要的不是最高等级的机油，而是他们需要最省事、省心或者省钱的机油。他们的工作状况是每天奔波上千公里，要开10-12个小时，累成狗，只想多休息。工程机械，一般不会超过5年就更换，怎样在这段使用期间里不出问题，多赚钱，你给他介绍什么便宜、实惠有什么用？你要站在用户的角度思考：他购买产品的理由是什么？你是否通过名字、卖点、单页、海报、手册等，把购买理由告知了他；如果是你，你提供的购买理由能说服自己吗？产品标签上、海报单页上密密麻麻的文字，你会关注吗？站在用户角度，你会发现：你凸显的API、SAE，根本不知道是什么意思；纳米离子陶瓷，那都是骗人的东西；石墨烯是什么东东；还是大品牌更靠谱；这么多品种，我也不知道选什么；买机油，送太阳帽，我开车要它做什么；你企业很牛掰，与我何干；我上次买的机油是什么牌子了；4万公里换油，不靠谱；这个牌子没听说过，还是用老牌子；这么便宜，质量靠谱吗；小工这么卖力的推荐，是不是有好处费；
三、新老产品线如何匹配不同区域
表5-4新老产品线匹配不同区域产品的布局，不仅要考虑不同渠道场景与产品的匹配度，还要充分考虑区域市场成熟度与其匹配度。在一个地级市场，通常是由一个中心市区和若干个县城和乡镇组成。站在整盘市场的角度，城市经理务必要把成熟市区做好，不仅是因为商业业态的发达程度，以及消费水平的相对优势。更重要的是，市区城区也是销售经理和团队的大本营所在地，社会资源和团队精力都是最强和最佳配置，如果连中心城区都做不好，更别谈做好县城市场了。同时，市区也具备“灯塔效应”，只有当产品在中心城区市场的头部大店和核心渠道卖出量来，才有可能辐射周边的县城和更下级的乡镇。因此，成熟爆品和核心爆品，以及所有新品都要在成熟的市区市场运作和尝试。另外，长尾产品重新上市也可以试一试，因为越是小地方越可以通过关系网络做团购，超市卖不好的长尾单品相对价格不敏感，反而可以多多尝试团购和特渠。在成熟县城，新品以中低端为主，一般有消费能力的消费者基本都去市区发展，不在县城消费。因此，县城主打中低端产品，薄弱县城只卖爆品。通过爆品撬开县城的空白市场。如果爆品都无法撬开，其他产品基本没有可能。
第一节招商即销售
从营销学的角度来说，招商即销售，连锁企业需要将自己的产品和服务推销给商户，吸引商户加盟，实现共赢。
5. 开好单一会议的“四项基本原则”之三：无会前充分准备不开会
我们说，会议的“共同时间”是一种宝贵的资源，最好被用在人们无法单独解决的问题上。因此，个人为会议作充分准备，就可以提高“共同时间”的质量。那么，在会前准备阶段，除了按照“议程模板”进行个人准备，还有哪些需要预防的问题呢？一、决策人不能出席在非常情况下可以考虑的攻略是在事前明晰一条原则并告知：如果决策人不能出席会议，则会议当即取消，让决策人感觉到自己不能出席是有代价的，对他人是有时间拖累的，从而，提高决策人的会议时间安排的合理性、确定性。二、会议可能冗长拖沓，挤占吃饭和就寝时间攻略：设置一名“休息经理”的角色（最好不是行政职务最高的人，也不是会议组织者），有权力决定会议何时休息。国内某民营企业曾经宣布“站着开会”，以避免与会者太舒适，从而达到开短会的目的。IBM也曾经实践会议时间延长，就出现警示音以提醒。三、会议规模不当、人员安排不当、无关人员参会攻略：由于“沟通管道”会随着“与会人数”成几何级数增长，N个人会有N×（N-1）个单向沟通渠道，所以在决定与会人员的时候，要首先问“××可以不来”，而不是“××也可以来”。四、地点选择不当出现因设施、场地大小、干扰和交通等因素导致达不到目标。攻略：换位思考，模拟出行，至少需要两次场地的会前调试。当然，要做到会前准备充分，光靠事前筹划是不够的，还要靠会后反馈评价，以形成一个事前事后的闭环，不断总结、不断反思改进。我们给出一个会后反馈评价的清单如下：◆会议目标是否清晰？◆议程与有关资料是否在开会前的适当时间内收到？◆会议是否准时开始与准时结束？◆倘若会议不是准时开始与准时结束的，为什么？◆会议是否按议程所制定的次序进行？◆会议目标是否达成？◆如有必要分配工作并决定其期限，则这些事是否被做好？◆在全部会议时间内，有多少百分比的时间没有被有效利用？为什么？作者博客上的网友评论白阳会前的毛病还有：（1）尽量明确各部门参加会议人员或参加会议的岗位要求，避免开会时“该来的没来”，来的又不当家。  （2）前期的调研提纲或是需要重点讨论的问题，应与相关的部门提前交换意见，做好准备。会议当场的反应往往是出于直觉、部门利益及私人关系做出的，难以客观理性。 （3）最重要的是参会的总经理要提前确定基调，避免会议中又各行一套，让发起人当面出丑。 
第三节经销商组织设计的原则
经销商在构建组织体系的时候，必须要遵循以下几项关键原则，确保组织运行的成效。
“伟大的背后都是苦难”
大家都说，任正非之所以选中余承东，看中的是他皮厚肉糙，经得起摔打。手机项目团队已经换了好几拨人了，没人认为余承东会是个例外。余承东出身于安徽的农村，毕业于清华，1993年加入华为，在基层做研发。当他还是名默默无闻的普通员工时，就敢拿别人的座机打给任正非：“老板啊老板，我发现了一个好东西，叫作CDMA。”任正非回答说：“3G才是发展的大方向，CDMA成不了大气候。”第二天，总裁办打电话回来问：“昨天那个小子是谁？”直性子、胆子大的余承东成了无线部门的3G产品总监，1998年拉起队伍做3G。中国的3G迟迟未启动，3G投入巨大却没有产出，整个华为都快要被拖垮。余承东为了打开市场，用借钱给客户买自己产品的办法，艰难地先从中国香港突破，之后在中东立足，最后才终于杀入欧洲。而任正非还为轻视CDMA付出了重大代价。2001年后，联通准备兴建C网，一期覆盖全国330个城市，招标金额240亿元，中兴和大唐占到30%的份额，这被认为是中国通信制造业整体突破的开始，此前中国企业在G网的份额不过几个百分点。而华为却在联通一期招标中颗粒无收，二期招标也险些全军覆没。还有数百亿元的CDMA手机市场亦与华为无缘。任正非公开承认在小灵通、手机和CDMA上犯了三大错误，他认识到独断专行风险巨大，决定引入经营管理团队(EMT)系统，建立八位高管集体决策体系。后来，华为还实行了轮值CEO制度，将权力分散，使得对重大决策的考量能够更加全面。从此以后，华为再也没有在重大决策上犯下失误。耐人寻味的是，在任正非所犯的三个错误上，侯为贵都做出了正确的决策，中兴一度与华为比肩，此后和华为的差距却越来越大。操着一口别人听不懂的英语的余承东则在欧洲干得顺风顺水，将华为的无线收入提升至世界第二。任正非把改变华为手机现状的重担放在了余承东这个猛将的肩上。接着余承东撸起袖子，披挂上阵研究手机，呕心沥血推出AscendP1。P1是华为第一款品牌旗舰手机，标志着从零到一的转折，被华为寄予厚望。当时华为做P1的想法非常朴素：瞄准市场上已有的旗舰机，把所有能用的最领先技术都用上，给消费者全方位的顶级体验。于是，手机架构、内存、摄像头、结构件、电池等各个环节，都选用最好的方案，整机架构也按照最紧凑、最激进的方案设计。可是，最终出来的P1样机，看起来就是一个板砖，连余承东都忍不住吐槽：“这是个什么东西？”当然，面对记者时，余承东可不会这么说。拿着刚问世的P1接受采访，记者还未开口，余承东一口气说了不下十个业界第一的手机指标和数十个工业参数，全身散发出一股高科技的气息。他正洋洋得意地准备接受鲜花和掌声，哪知道听的人完全听不懂。总喜欢用技术说话，用“硬核”实力碾压你，这种职业习惯迁移到大众消费品领域，就会给人展示出一种“虎扑直男”的呆萌画风。在华为工程师眼中，我这手机有最好的元器件和工业参数，为啥不畅销？“Ascend”这个英文单词生僻拗口，手机零售店的店员连音都发不准，更不要说知道它的中文意思是“上升”。余承东走到哪把P1介绍到哪，亲自到门店站台，还向小米学习了微博营销。当时微博正火，余承东利用这个舞台开始了他的暴力营销，直接与竞争对手的产品对比技术指标，但也带来一些非议。2011年底，余承东被任老板禁言了一段时间。尽管余承东使出浑身解数，这款“保证其他公司不可能超越”的手机的全球出货量也不过50多万部。而这仅仅是早半年上市的小米1几天的销量。消费者还接受不了原本做均价200元定制机的华为，居然也能做2999元的高端机。P1的失利，让华为明白手机不是将各种先进技术“堆”在一块就能做起来的。接着，余承东又推出了AscendD系列，D是钻石的意思，本想做高端机卖3999元，面世后，却没有受到消费者的青睐。D系列首次使用了华为自主研发的海思四核手机处理器芯片K3V2，用的是落后的40纳米工艺制程，图形处理器的兼容性也不行，导致缺点非常明显：加载缓慢、容易发热，被用户戏称为“暖手宝”。此外，电池不耐用，不能换电池却能开后盖，摄像质量也不好。痛定思痛，余承东带着团队连轴开会，用他自己的话说，这叫洗脑，改变意识。在他看来，华为手机此前失败的教训，在于华为手机团队的思想观念没有改变，在产品设计上还是工程师情结，缺乏面向用户的意识。接下来，华为手机的两条战略都已确定：第一，酒香也怕巷子深，梳妆打扮见公婆；第二，坚持海思不动摇，芯片研发再投入。从“以运营商为中心”向“以消费者为中心”的转型是非常痛苦的。当时的华为，面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱，信息流程和数据运营仍处于人拉肩扛的阶段，面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步，外部引入的“明白人”大都处于融入期……这些困难不妨碍余承东在2012年3月又发出了一条微博：“最近被那些盲从的跟风者搞火了，我在此不谦虚地说一次，我们今年年底明年年初将推出一款比iPhone5要强大很多旗舰手机。”这条吹牛的微博被转发了4000多次，评论达到5000条，被网友冷嘲热讽，之后“余大嘴”的称号便不胫而走。屋漏偏逢连夜雨，在这一年，余承东为了让团队专心做智能手机，将总量5000万部的功能机直接砍掉3000万，引起了运营商极大不满。15家欧洲运营商有14家中止了跟华为的合作，无异于釜底抽薪。这一时期，余承东至少推出了D2、P2等5款手机，均以失败告终。余承东虽然在无线部门叱咤风云，但面对消费者市场的供应链、渠道、品牌的业务，他仍然没有摸到门道。此时，让余承东下课的声音此起彼伏，他的压力达到顶点，连他自己也承认存在换人的可能性。在余承东就要撑不下去的关键时刻，任正非站出来拍了桌子：“不支持余承东的工作就是不支持我。”任正非不能不出来为余承东站台。因为华为手机被骂的最重要原因是：早期的海思处理器芯片质量还不过关。而坚持使用海思芯片是任正非的战略决策。在华为，海思芯片有个可爱的绰号“烫手的吸金娃娃”。华为早在1991年，公司还仅有几十名员工时就建立了集成电路设计中心，为自己的交换机等产品供应芯片。2004年，华为将其芯片部门独立出来成立了海思公司。海思成立的时候，曾经轰动一时的方舟芯片草草退场，中国芯片产业一片沉寂。海思默默地在无线芯片上耕耘，到2009年才推出第一款手机处理器芯片K3V1。K3V1因性能不成熟，只在一些山寨手机上应用。到了2012年，K3V2发布，尽管其消费体验也非常不理想，仍被搭载于D系列、P系列直到Mate系列的华为手机上。一直到了P6，连余承东都动摇了，任正非还是坚持要用。此时，消费者对K3V2的厌恶也达到极点，网友写了一副对联调侃余承东：“海思恒久远，一颗(K3V2)永流传。”自己的狗食自己先吃此为一句英语俚语，Eatingyourowndogfood。常用于描述公司(尤指软件公司)使用自己产品的情况。，这是任正非的原则。消费产品芯片一定要在真实场景中不断运用，才能暴露问题，只有找到了问题，才能有针对性地修正。如果没有华为手机，海思芯片就无法成长起来。这是华为相较于其他手机厂商的机遇，同时也蕴含巨大的市场风险：因大量丢失用户而错过攻城略地的窗口期。要知道，连为华为P1手机供应芯片的德州仪器都宣布退出手机芯片市场，为什么华为还要迎难而上？华为手机是不是不够互联网化、不够社会化？外界质疑加上内部担忧，夹杂着对小米三年做成中国第一的羡慕，在2013年左右汇聚成一个问题：坚持用自己芯片的华为手机，要陷入创新者的窘境了吗？雷军也曾表示：“我不同意华为(研发费用率要持续高于10%)的说法，我觉得是他们不懂研发，(高管)不(亲自)做研发。”在雷军看来，对于大部分没有产业链上游核心技术的商家来说，类似小米这样的抉择是对投资者负责的最好方式。2014年新年，任正非指出，互联网是个降本增效的工具，不会颠覆产业，更不可能改变商业的底层逻辑。智能手机的底色是制造业。令“果粉”疯狂的工业设计、软硬件系统背后，是苹果超一流的全球供应链管理能力在支撑。核心零部件完全自产的三星手机背后，是让很多手机厂商闻风丧胆的三星半导体。华为基本法第二十三则：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶。”海思芯片在任正非心中是华为手机的长远战略投资，一定要集中强攻，直至拿下“上甘岭”。华为吃过缺乏核心技术的苦头。当年华为基于高通的基带解决方案最早做出上网卡，随着华为上网卡在全球大卖，高通也扶持中兴做起上网卡。大概因为华为和中兴分别将GSM和CDMA作为重点，高通有意扶持中兴，不仅不按照订单及时给华为供货，反而在有货的情况下故意延迟发货。华为受到高通刁难后，又找不到可替代高通的供应商，便决定自研3G基带芯片。2009年，华为WCDMA上网卡芯片出货量超过3000万，占领50%的中国市场和70%的欧洲市场。所以，在任正非心中，海思公司的地位要比手机公司更高。他对海思女掌门何庭波说：“每年给你4亿美元的研发费用，给你2万人，一定要站起来，减少对美国的依赖。”事实上，到2016年，海思仅在手机芯片上就投入了100亿元。华为不仅在努力做出自己的应用处理器芯片，还着手对安卓系统动大手术。华为于2008年就加入了谷歌的安卓阵营。华为的与众不同之处在于，别人都是对安卓系统进行深度定制，它却在不确定是否能用得上的情况下，仍坚持为自己打造了一个操作系统的备胎。2012年，华为来到Linux系统的诞生地——芬兰的赫尔辛基，从20名工程师开始，在这里创建了自己的操作系统团队。华为为什么要开发自己的操作系统？任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上说：“如果说这三个操作系统(安卓、iOS、WP8)都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。为什么不可以用别人的优势呢？我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，安卓系统不给我用了，WP8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”任正非有着相当开放的心态，但也从来不敢盲目“相信全球化是一个趋势”，所以他一直在推进自己的芯片和操作系统“备胎”项目。“我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。所以，可能几十年还得在这个地方奋斗，这个岗位、这个项目是不能撤掉的。这是公司的战略旗帜，不能动的。”“再比如说，你知不知道什么时候打核战争？现在没有，那就应该停下来核的研究吗？你说我们的核科学产生了多少科学家，你看那些功勋，一大排一大排都是。不要说邓稼先，活着的也还有很多，但什么时候甩过原子弹呀？所以海思一定要从战略上认识它的战略地位。”生于贵州的任正非，少年时正逢三年困难时期，经历了长期的饥饿状态。作为家中的长子，他亦负有责任要照顾好六个弟、妹。天天想着明天不能被饿死的任正非，在领导华为成为一个大企业之后，仍然天天在琢磨华为如何能度过极限生存危机的问题。他强调：“唯有惶者才能生存”，“十年来我天天思考的都是失败，失败的一天是一定会到来的”，“华为没有成功，只是在成长”。任正非时刻忧思生存问题的危机观念，让华为幸运地为将来美国的全面制裁做好了充分的应对准备。众所周知，安卓系统长期使用后会出现变慢和卡顿的现象。谷歌设计安卓系统时，为吸引更多厂商加入安卓生态，给予了厂商们较大权限，而各厂商都想让自家软件多启动，让各种应用在开机时自动启动或在软件之间互相唤醒，导致硬盘频繁读写，造成手机处理器性能大减。这是安卓系统与iOS系统竞争上的一个硬伤。对安卓系统开刀，全球除了谷歌，也只有华为有能力、有兴趣而且有胆量去做这个事情。要知道，安卓系统足足有1.1亿行的代码，要进行优化，不仅工作量很大，而且风险很高。华为对这个项目做了惊人的投入，在软件人员成本上就超过了2亿美元，与之配套的硬件设施，仅老化测试装置就花了5000万美元。巨大的投入终于带来了丰厚的回报，华为基于安卓系统开发的EMUI手机操作系统，在性能上已与iOS系统不相上下。比如华为Mate20就提出了“使用18个月，依旧不会卡顿”的口号。更重要的是，这个项目为华为将来把自行开发的鸿蒙操作系统应用到手机上打好了坚实的基础。不仅是芯片和操作系统，任正非还悄悄地做了好多个小动作，对手机项目予以支持。任正非绝对不是一个甩手掌柜，他没有天真地认为，余承东一个人就能把手机做好。2011年左右，苹果横扫日本列岛，从此独霸日本60%以上的手机市场，很多日本的半导体公司都被迫抛弃了手机业务。于是任正非跑到了日本，但他不是像美的和海信那样把人家的生产线买回去，他只买人家的头脑。这么多的日本公司把手机事业扔掉以后，就产生一大批失业的手机工程师。许多人担心晚上回到家，太太会问他：“明天你准备干什么？下个月工资怎么办？”好，任正非雇用了他们。他们晚上回到家的时候，可以告诉太太，明天他们会到新公司去上班，在东京市中心的高层办公楼里工作，而且工资会比以前高出三分之一。就这样，华为雇用了1400余名日本的手机与信息领域的工程师，在东京、横滨、大阪开设了4个研究所。这些人才为华为手机品质的突飞猛进做出了重要的贡献。在华为的手机部门还有很多的“黑科技创新小组”。“黑科技”针对的是某项技术的研究和商业化，比如石墨烯电池研发，金融级芯片解决方案和芯片可替代U盾、车钥匙、门禁、电子身份证的安全能力。华为手机的每项技术或功能都有一个二十到三十人的小组来承担，这样的小组一共有一百三十多个。华为的“安全支付”“手机找回”“多角度录音”等应用，都是黑科技创新小组的成果。比“黑科技创新小组”更重要的是“底层颠覆工程”。芯片、操作系统和照相这三项长时间、大手笔、高强度的战略性技术投资被华为列为三大底层颠覆工程。华为手机与德国徕卡的合作绝非把徕卡摄像头直接装到手机上那么轻松。手机的光学设计有着天然的限制：塑料镜头的光学素质距离光学镜片有差距；传统光学镜头的设计经验需要根据手机的尺寸限制进行修正；镜头模组的加工难度较大；而且，徕卡的图像质量要求达到140个色块的准确还原，而一般手机能还原几十个色块就不错了。因为要求太高，一开始的试制良品率很低，每做出100组镜片，最后只能出品不超过10套符合要求的镜头模组。面对这种足以让人崩溃的情况，徕卡的专家团队和华为手机研发团队共同努力，不断提升良品率，最终达到量产标准。因为没有完成年初的个人销量目标承诺，2012年底，余承东主动放弃了高额奖金。这一年，华为发了足足125亿元的年终奖。为了安慰余承东，任正非送了一架歼15模型给他——当年舰载歼15战斗机在辽宁号航空母舰上首次成功起飞，意喻“从零起飞”。不过这并没有缓解余承东的压力。他带着团队去广东增城白水寨瀑布搞了一次团建，随后感慨：“号称落差最大的瀑布，爬山很吃力，再到山顶的天池，则一片平静。人生、事业也是如此吧？”“当时大家心里都明白，再搞不好，老余铁定下台。”张假假：《华为手机往事：一个硬核直男的崛起故事》，https：//www.sohu.com/a/313055512_115479？sec=wd，观察者网，20190510。余承东倾注全部资源孤注一掷，压在一款产品上：华为P6。为这款手机，华为史无前例地投入研发人员超千人，几个实验室全力以赴，工程师数月驻扎在供应商工厂里，全面把控工艺和质量。比如P6那堪与瑞士名表金属工艺媲美的电池盖，为了保证良品率，华为供应商整整试制了100万片，最终才敢量产。上海研究所的老员工提起P6，忍不住感叹：那真是“累死”了一批人。芯片K3V2性能差，手机测试反反复复出问题，直到上市也没解决。研发人员苦不堪言。当时是全球最薄6.18毫米机身的P6定价2688元，突破中端价位，最终销量达到400万部，而此前华为手机最佳成绩是100万部。P6的成功，让余承东站稳了脚跟。产品质量提升，品牌形象也有改进。余承东将曾经的三星中国区品牌部老大挖到了华为。P7的“君子如兰”、P8的“似水流年”、Mate7的“爵士人生”相继出台，华为手机开始改变昔日“钢铁直男”的形象，散发出“美是一种态度”之类的文艺小资气息，这大大改善了华为手机在用户眼中的形象。双面玻璃的P7，定价比P6高出200元，最终销量700万部。对市场的摸索伴随着产品的迭代逐渐精确，余承东慢慢找到了做消费者业务的感觉。
第五节 由Marketing部门制订新产品开发目标
案例A：一款汽车DVD和导航新产品开发过程中，研发进行了3个月后，市场部门突然提出要增加蓝牙功能，因为蓝牙功能是将来客户非常关注的一项功能，而原来的技术方案无法实现对蓝牙功能的支持，最后只得将原来的方案推倒重来，延期几个月才能研发完成。案例B：一款为北美一家品牌客户定制的洗衣机产品在研发过程中，已经到了样机制作阶段。销售部门反馈说，客户计划将节能作为该款机型的主打卖点之一，所以希望能效在原来规格的基础上提高30%~50%。设计时选用的平台无法支持如此高的能效比，必须要换用其它技术平台，方案设计工作全部得从头来过，3个多月的工作基本上白做了，模具也存在报废的风险，浪费几十万元模具费。类似的情况在企业新产品开发项目中经常遇到，颇令项目经理和项目团队头痛。所以，项目要成功，目标清楚很重要。在IPD概念阶段，PDT团队根据市场管理（MM）输入和新产品开发任务书来解决项目是“What”这一问题。PDT团队接到项目任务书时主要目标有两个：整理产品包需求、制定产品包初步的业务计划，在这个过程中团队将面临各种冲突，单从需求方面来讲，各职能领域都会提出需求：市场需求、可制造性需求、可服务性需求、可靠性技术与工程需求、可测试性需求、可行销性需求等等，而且每个领域对于他们提出的需求有充分的理由并赋予了强烈的意志，对产品而言，这些需求的实现意味着资源投入，需要花更多的钱和更多的时间。新产品开发任务书给明确了项目的目标和宗旨，这些目标要求PDT团队必须做出选择，必须在上市时间、市场收入与份额、技术先进性等各个方面对这些需求做出选择！这就要求PDT团队中各职能领域必须站在项目目标和系统的高度来权衡这些需求，并建立一种分配需求和分配资源的优先顺序的一种机制，不同的行业、不同的业务、针对不同的客户这种支持模型可能是不一样的，要因地制宜，但是有一点是明确的，PDT团队要始终把项目的整体利益放在第一位进行考虑。“资源是有限的，所以必须进行选择”这一经济学中的显著现象同样适用于目标，项目目标的确定是highlevel的。新产品开发任务书下达作为新产品开发项目的起点，就如一个人的出生证一样，在项目管理中起着至关重要的作用，新产品开发团队接收任务书，是项目周期统计的起点；另外，任务书是新产品开发项目目标的载体，为开发团队研发产品指明了方向；下游活动也据此展开，如财务人员建立财务环境、项目秘书建立项目工作环境等。困惑：由谁来编写新产品开发任务书？任务书由哪个部门下达呢？有的企业由研发部门负责人编写新产品开发任务书，在这些企业中往往由市场人员传递客户需求。在公司高层联席会议上，传递给研发老总；有的企业中，是由销售人员通过电话或者邮件形式传递给研发部门，由研发部门编写任务书，研发老总或者公司总经理批准任务书，然后下达给由技术人员组建的开发团队。在这些企业中，我发现技术导向明显，在任务书中描述大量的产品功能和性能指标，而市场信息较为缺乏，竞争对手是谁？客户是谁？产品卖点是什么？产品给客户带来什么价值？往往比较缺失。但这些市场信息，实际上是新产品开发的重要信息。所以，在这些企业环境中研发出来的新产品，往往保证了技术的成功，但不一定是市场的成功，市场成功正是企业所需要的。有的企业是由市场部门编写新产品开发任务书，因为他们坚信，新产品开发要以市场为导向，而不是以技术为导向，因为市场人员最了解市场，所以市场人员编写新产品开发任务书，也是市场导向的标致之一。但是，由于在这些公司中仅仅由市场部这一个职能部门去了解市场，分析竞争，和客户交流时形成“独腿”效应，一谈到技术，这些市场人员就噤若寒蝉。所以仅仅由市场人员了解市场、编写研发任务书也并非成功的做法。在成功的企业中，由市场、服务、销售、技术等职能部门共同组建成一个联合团队，在华为公司这个团队叫新产品开发任务书开发团队（CDT，CharterDevelopmentTeam)，这个团队负责市场信息收集、分析、分配等市场需求管理，这个团队也负责新产品开发任务书编写，他们按照客户需求，结合市场的调查，编写新产品开发任务书，在任务书下达前，要经过公司决策委员会评审后才能正式下达给PDT经理。在华为，通过实施“狼狈”计划，把市场类和技术类人员联合起来，共同和客户交流、共同收集市场需求、共同投标、共同编写新产品开发任务书。新产品开发要以市场为导向，也要求公司建立相应的市场类组织，在华为公司有一个部门，战略与Marketing部门，公司又专门成立了跨部门的组合管理团队（PMT）和需求管理团队（RMT），他们运作市场管理流程和需求管理流程，并通过需求管理库，把日常收集的市场需求管理起来，公司的新产品开发任务书以市场需求为依据来下达。
2.信任不靠“拍马屁”
赢得老板的信任绝对不是靠拍马屁，而是要让老板觉得你靠谱。靠谱主要体现在办成事的能力上，比如对于老板交待的任务，你答应什么时候完成，那么不管这个任务多复杂，完成有多困难，你一定要在规定的时间内高质量的完成，并且，将这种态度持之以恒。有一天老板火气冲冲地走到我办公室门口，跟我说：“为什么公司项目费用支出那么高，较同期增长了一倍，而实际效果一点都没看到。他们人还在不停的跟我说要做预算外申请，他们把公司当作是提款机啊！”。这样的情境很多公司、很多部门都会存在，该怎么办呢？面对老板的问题，我立马罗列出此项事件的干系部门并找到其负责人，把事情搞清楚，也就是让大家的信息在一个频道与平台上。这个事情的干系部门主要是工程部，因此我联系工程部把所有的项目清单、预算以及进度都拉了一遍，同时联系财务把每个项目对应的已开支费用都对应上去，计算出每个项目的预算执行率。数据一出来，大概就清楚每个项目的花费了，也就清楚了痛点。这个报表可以说明很多东西，老板也可以很清楚的看到每个项目的费用支出以及进度。如果我仅将这份报告提交给老板，最多只能算完成，不能算是高质量。因为老板不清楚整个项目实施进度，需要的费用跟实际预算的差异会有多大。每年预算实际就是公司做了一个收益预期评估，如果这个偏差太大的，影响的不仅仅是工程进度，对于上市公司来讲，影响的是整个公司的效益以及市场的信心。此时，我继续联系财务部核对一下报表的已支出项目费用做一次核实；工程部对清单上的项目进行一次梳理：哪些是在建项目？哪些是延期项目？哪些是取消项目？然后，让工程部主导把项目的进度以及后续项目结束所预期的费用做了一次评估，并把当前的项目重要度做了一个排序。这样，报表就可以准确的反映项目的进度、已支出费用、预期支出费用。根据这个，老板就可以清晰的辨识项目的实施情况以及费用支出异常的项目。可以有针对性的对费用异常的项目做出重点关注，同时对于项目的后期实施也可以提供一个指导意见。财务也可以重新对项目的实施费用预测做一遍公司营业数据分析，提高风控意识。我讲这个事例是想说明，总助要设身处地站在老板的位置思考，想老板所想，什么东西/结果才是老板真正想要的、什么数据才能帮到老板了解情况并做出准确的决策。任务完成并不仅仅只是将数据填上那么简单。当你形成这种敏感及严谨的处事态度，信任的氛围就开始构建了。建立信任 我怎么做能更好地帮到你？ 你还需要什么帮助？需要从谁那里获得这些帮助？ 在你开展下一个岗位、工作或者项目时候，我能做些什么？ 在工作中和工作外，什么事情能让你受到激励、感到兴奋？理解员工的处境 如若我真的了解了一些你的情况，会有什么不同？ 是什么在拖住你的后腿？ 是什么让你取得了进步？ 你对……（某种场景、问题）如何看？你觉得自己的看法和其他人有什么不同？寻找解决方案 我们本可以有哪些做法？ 你觉得需要做什么改善这样的情形？ 你当时为什么认定这就是最好的解决方案？ 我们还需要考虑哪些方案？理解员工的接受程度（对自己发问） 员工对这份工作掌握了多少？ 员工需要花多长时间来理解新概念或新技能并把这些概念或者技能付诸实践？ 综合考虑工作和生活因素，员工是否有能力以及是否有意向做更多的工作？表6-1最有效联结型管理者问题参考文献：《联结型管理者》【美】杰米.罗卡【美】莎莉.王尔德P82
7.农产品企业如何做好展会招商
据笔者不完全统计，中国区域性以上（省级以上的）正式的农产品的展会（含食品展）已经达到500多个，农产品展会已经成为一种成熟的招商方式。然而，在我参加的几十次的大型农产品展会里，很多企业只是摆个摊位，然后招商人员发发资料，登记下潜在客户的资料，虽然大多数参展企业目的是寻找客户，但他们的参展效果并不好。农产品企业参加展会的好处第一，参加农产品展会最大的好处当然是寻找客户。有的找经销商，有的找直接的集团客户，通过展会，农产品企业可以以低成本接触到大量的潜在客户。一般来说，在展会三天的时间里，企业接触到的潜在意向客户比其6个月甚至1年里能接触到的客户数量还要多，并且，面对面地与潜在客户交流更能快速建立稳定的客户关系。第二，除了找客户，参加展会还可以扩大企业影响。很多大的企业参加行业展会，不但不找客户，反而展厅很大，这主要是他们为了树立在行业里的好形象。第三，参加展会还可以对竞争对手进行分析。一般同类型的展会不只一家同类产品参展，在展会，可以看看其他企业的产品、营销手法，比比自己和竞争对手的优劣势，然后做出适合自己企业的经营策略。 第四，参加展会还可以对企业的产品进行市场调查。如果企业正在考虑推出一款新产品或一种新的营销手法，可以在展会上向潜在客户进行调查，了解他们对价格、功能、质量和服务的要求，或者他们对企业的营销方法是否感兴趣这，有助于企业快速调整策略。农产品企业参加展会的六个步骤第一步，看看企业参加展会的时机是否成熟很多农产品企业属于三无企业，无好的特色产品，无销售团队，无成熟的营销方案，一心想着低成本快速找到客户，赚钱，哪有那么容易的事哦，到头来就是不断的参加各种展会，找不到几个客户，在展会现场卖的货还不够交摊位费，别说浪费时间和精力了，参加展会之前，得先练好内功，企业的产品和同类产品比竞争优势在哪？企业的销售团队不说成熟，有吗？老板自己做销售也行，总得合适吧。有的企业老板会说，我这产品好，天下第一，不要厉害的销售人员，也不要什么营销方案，好酒不怕巷子深。农产品的产品力确实是第一位的，但是光产品力强是远远不够的，而且你说你的产品天下第一，别人就种不出来，养不出来，别的就一点没法和你比，笔者见过无数的所谓好产品，然而在笔者眼里，都已经满大街都是。所以，一个有市场需求的有特色的产品，一个好的销售团队，一套成熟的营销方案，是参加展会，特别是大型展会的前提，只有这个做好了，企业的展会招商才会有很好的效果。第二步，选择合适的展会涉及农产品的展会遍地开花，必须选择适合企业需求的展会。(1)要考虑参加展会的地域性，就是展会的覆盖区域是否和企业想开发的目标市场一致，假设想开发北京市场，那去参加广交会就没有意义。(2)得看展会的主题定位，很多农产品展会其实就是卖货的会，忽悠老百姓的，所以这就得看展会的组织者，一般来说，省级以上政府或者行业协会举办的都是正式的展会，他们的宣传力度、组织程度都很高，这样的展会可以参加。(3)得看展会的影响力，办了多少届了，以前办的怎么样，参展商都有哪些，参观展会的人员构成等等。(4)参展的方式以及费用、展会的配套服务有哪些，能否举办你自己想办的现场推介活动，等等，相关事宜都问清楚，再决定是否参加。第三步，选择好的展位展会就跟一个大超市一样，展厅也象超市和百货商场等零售卖场一样，也有人流动线规律。在预订展位时，展会的承办方会提供一个现场平面图，根据平面图，可以知道哪里是展厅的入口，哪里是出口，哪条通道是主通道。然后，平面图的布局情况，来选择展位。根据笔者的经验，最好的展位当然是展厅入口的第一个（或第一排）展位，其次是沿着主通道两侧的展位，再有就是端头展位。所谓端头展位，就是在比较大型的展会中可能展位被分成很多排，每一排两端的展位就是端头展位，它们就像超市端头货架的位置，往往能够吸引比较多的眼球。选择展位时，要选择展位是有两面或三面通透的展位，只有一面或两面墙体，这样的展位在设计布置上花费较少，而且能够吸引几个方向的人流，观众能够走进来，因而能获得比较好的展览效果。第四步，展前准备工作除了第一步说的企业自身的内功练好之外，在参展之前得做很多准备工作。（1）是组建参展团队，特别是销售人员要派厉害的。（2）是要对参展进行全盘策划，展台的设计，现场的怎么推广，招商接待的流程等等，例如为了提高招商效果，可以采用专题推荐会的方式，也可以请已有的客户现场说法，等等。（3）是准备好各种宣传资料，例如招商手册、产品手册、企业光盘、名片等等。（4）是要进行展台的设计和布置，一般大型展会有专业的展会布置公司，不过那是要花钱的，如何在那么多的展位里，突出你的展位来，这是一个很重要的问题，你得考虑灯光、造型、文字、物品和商品拜访等等因素。（5）得对展会人员进行培训，怎么拉客，怎么谈客户等等。第五步，展会的现场管理前面都想了那么多，策划了那么久，实际效果怎么样，就看现场怎么管理了，展会的现场负责人一定要反应快，如果展台没人气，那就得想办法拉人过来，哪怕就是送东西也好，如果现场潜在客户很多，那就得想办法一个销售人员对多个潜在客户一起沟通，等等，总之，展会的现场管理，第一位的目标是拉人气，第二位的目标就是多接触潜在的目标客户，骗吃骗喝的人可以充当人气的作用，不能在他们身上花太多精力。第六步，展会后期的跟踪展会结束后，首先得对展会做个总结，有哪些不足的，下次改正，展会上人家有哪些成功的，我们下次学学。然后就得对客户跟踪，一般在展会结束3天内要进行第一次，进一步明确合作意向，有的可能说暂时不想合作，也没关系，不断的给他寄资料，把企业的各种新闻信息，例如出新品了，出新政策了，哪个市场做得不错发短信给潜在客户，这样潜移默化，说不定展会后不合作的客户半年后就合作了，这就是展会的潜在客户关系管理。案例1展会免费吃冬枣卖出2.6亿2007年，王学民成立了四川仁寿县华仁冬枣专业合作社，开始了他将冬枣打造成名牌产品的计划。他让社员按照大小把冬枣分成几个级别，把最好的枣全都挑出来，特地留了下来。他要把这些最好的枣送到全国各地的农产品展销会上。按理说，这些最好的枣能卖上最高的价，但王学民却告诉社员说，这些枣绝对不能卖。王学民：“我跟工作人员说，我们冬枣不是来卖的。别人问冬枣怎么卖?我说不卖。”　合作社秘书长孙群仙：“当时我有点生气，没见过这样的，见钱还不要的。”在2007年的各大农产品展销会上，这种来自南方的冬枣都格外出风头。王学民这种表面上浪费的做法，收到了意想不到的效果。王学民：“我们的摊位一旦摆上果之后，是最热闹的，很多媒体都来报道，他们都不知道抢的是什么。”通过在展销会上的免费品尝，让更多人直接认识到这种南方冬枣的独特口味，也吸引了媒体的争相报道。王学民用这种另类的方式，成功打开了销路。王学民：“他们那些地方枣子很便宜，我们喊道二三十块他们说我们是疯子。但是我们不卖，给消费者产生一个心里状况，你这什么枣子不卖呢?不卖请你尝一下咯。”尝到甜头之后，王学民在每一年冬枣成熟的季节都会举办一个盛大的冬枣品尝节，每年都拿出一部分最好的冬枣在现场给消费者免费品尝。客商：“当时他们订的合同基本上是争着抢，你应该说已经挤不上席了，挤不上。”打开市场之后，王学民为了保证品牌的高端品质，合作社的鲜枣全部统一包装，分为特级、一级两个档次销售，分别定价二十五元和十五元一斤。不能达到等级的冬枣一律不能直接进入市场，王学民把它们开发成冬枣酒等深加工产品。2009年，合作社鲜枣销售额达到2.6亿元
67.Intelligent M&A:Navigating the Mergers and Acquisitions Minefield《如何避免并购陷阱》
西谚有曰：“从错误中学到的东西，往往比美德中还要多。”百年多来的并购实践显示，较高失败率的根本原因是后来者常常重蹈覆辙，没有从失败中汲取教训。来自英国伦敦卡斯商学院的斯科特·莫勒和克里斯·布雷迪撰写的《如何避免并购陷阱》一书，旨在为广大奋斗在一线的并购从业者们以及即将要踏上并购征程的商学院、法学院的学生们提供一些灵感以帮助他们征服职业道路上的错误。在本书作者看来，并购失败的原因主要是一些鲜为人知的因素所造成的。这些因素主要包括：董事会、CEO及高级管理层等就并购具体问题产生的分歧难以调和；决策者因为个人原因牺牲公司利益；交易后的整合失败；以及只是为了交易而交易从而忽略了行业周期和交易环境等。而本书最大的特点，就是将理论与案例结合紧密，揭开交易失败的面纱，将理论作线，案例作针，一针一线，由表及里，循序渐进地为交易“量体裁衣”，为的就是在让读者下一次“做衣衫”时可以避免错误，不要重蹈覆辙。作者认为有些交易失败的原因是戏剧性的。何为“戏剧性”？就是当时的市场环境、人力资源、交易结构、股民预期等都是被看好，但结果却出乎意料。被誉为“美国并购史上最大的灾难”的“美国在线并购时代华纳”案，就是这种“巧合”的最好例证。这项并购在当时被称为是“革命性的”，人们期待着对其的措辞变为“多么具有远见卓识的交易”。但事情并没有像人们预想的那样发展，两家公司在合并之初就矛盾重重，企业文化的不兼容，则是其失败的主要原因。互不尊重的双方员工，未达预期的协同效应，导致这次并购矛盾重重。此外，美国在线老旧的原有业务模式也是其失败的重要原因之一。因为在合并后的几个月内，网络泡沫就即告破裂，经济陷入衰退，广告收入化为泡影。2002年，美国在线被迫注销了近990亿美元的商誉减值损失，该公司的市值随即从2260亿美元降至200亿美元。而犯这个错误的公司在并购历史上绝对不只少数。对于这个问题，本书创造性地提出，在看到短暂性利益的同时，也要看见长期性的弊端。这一点与书中所列举的案例都非常吻合，回到美国在线与时代华纳的案例中，美国在线此时就是十分短视的，它不仅小看了日后的整合难度，还误判了市场导向，从而招致了自己的失败。其实无论是从经济、战略或者金融等何种角度来看，并购活动的进行都是为了自身企业持续的竞争优势和绝对的市场领导力。换句话说，也就是为本企业开发更多的新客户、新技术、新销售渠道，从而达到更大的协同效应，创造更多的价值。作者自始至终都在强调商业信息的重要性。无论是在并购目标的锁定、并购方式的选择、发展战略的实施还是交易结构的设定等领域，都会因为企业的定位与实际情况的不同，使其具体操作模式也有所差异。但是，无论是哪一种模式，其信息的流通性与实时性都将会是交易是否成功的关键性因素，也是避免并购失败的重要法则之一。收集的所有信息必须不断反馈到企业，从而使企业战略的制订更加科学，而战略成型后所产生的信息又可以反哺自身战略的不断更新，使得长期的战略意图都保持一致。通过全面参与这一战略规划流程并跟上新发展，公司的并购团队将能够随时做出快速，明智的决策，以支持公司的整体战略。在大部分的并购类书籍还在抠并购技巧、并购条款的时候，本书作者已经先人一步地提出战略实施的时间点才是成败关键，并购是否成功的判定标准并不是签署协议即可，而是能够实现本身的战略意图，那才是真正的成功。若要避免此类陷阱，还得从交易速度和灵活性上做文章。并购是21世纪公司的高风险活动。尽管如此，大多数公司（如果不是全部的话）别无选择，只能进入并购环节，以保证它们可以在这个变化莫测的商业世界中生存下去。商业情报和信息为并购框架内的风险管理提供了一个有效的途径，可帮助公司通过将交易转化为股东价值来克服失败。本书除了以上几个比较具有代表性的内容之外，对于其他方面内容的介绍也非常详细，比如收购防御机制、尽职调查实施及企业估值等。最珍贵的是，在本书的末尾作者作为“过来人”提供了一些建议与忠告。有人评论说“本书能够解答你关于并购失败的一切问题。”相信本书一定可以让作为“并购人”的您受益匪浅。未来是他们的，也是你们的。百折不挠的并购从业者们，请紧紧地拥抱失败并与其告别，越过并购雷区去创造属于你们的明天吧！
  
    
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