案例A：一款汽车DVD和导航新产品开发过程中，研发进行了3个月后，市场部门突然提出要增加蓝牙功能，因为蓝牙功能是将来客户非常关注的一项功能，而原来的技术方案无法实现对蓝牙功能的支持，最后只得将原来的方案推倒重来，延期几个月才能研发完成。

案例B：一款为北美一家品牌客户定制的洗衣机产品在研发过程中，已经到了样机制作阶段。销售部门反馈说，客户计划将节能作为该款机型的主打卖点之一，所以希望能效在原来规格的基础上提高30%~50%。设计时选用的平台无法支持如此高的能效比，必须要换用其它技术平台，方案设计工作全部得从头来过，3个多月的工作基本上白做了，模具也存在报废的风险，浪费几十万元模具费。

类似的情况在企业新产品开发项目中经常遇到，颇令项目经理和项目团队头痛。所以，项目要成功，目标清楚很重要。

在IPD概念阶段，PDT团队根据市场管理（MM）输入和新产品开发任务书来解决项目是“What”这一问题。PDT团队接到项目任务书时主要目标有两个：整理产品包需求、制定产品包初步的业务计划，在这个过程中团队将面临各种冲突，单从需求方面来讲，各职能领域都会提出需求：市场需求、可制造性需求、可服务性需求、可靠性技术与工程需求、可测试性需求、可行销性需求等等，而且每个领域对于他们提出的需求有充分的理由并赋予了强烈的意志，对产品而言，这些需求的实现意味着资源投入，需要花更多的钱和更多的时间。

新产品开发任务书给明确了项目的目标和宗旨，这些目标要求PDT团队必须做出选择，必须在上市时间、市场收入与份额、技术先进性等各个方面对这些需求做出选择！这就要求PDT团队中各职能领域必须站在项目目标和系统的高度来权衡这些需求，并建立一种分配需求和分配资源的优先顺序的一种机制，不同的行业、不同的业务、针对不同的客户这种支持模型可能是不一样的，要因地制宜，但是有一点是明确的，PDT团队要始终把项目的整体利益放在第一位进行考虑。“资源是有限的，所以必须进行选择”这一经济学中的显著现象同样适用于目标，项目目标的确定是high level的。

新产品开发任务书下达作为新产品开发项目的起点，就如一个人的出生证一样，在项目管理中起着至关重要的作用，新产品开发团队接收任务书，是项目周期统计的起点；另外，任务书是新产品开发项目目标的载体，为开发团队研发产品指明了方向；下游活动也据此展开，如财务人员建立财务环境、项目秘书建立项目工作环境等。

困惑：由谁来编写新产品开发任务书？任务书由哪个部门下达呢？

有的企业由研发部门负责人编写新产品开发任务书，在这些企业中往往由市场人员传递客户需求。在公司高层联席会议上，传递给研发老总；有的企业中，是由销售人员通过电话或者邮件形式传递给研发部门，由研发部门编写任务书，研发老总或者公司总经理批准任务书，然后下达给由技术人员组建的开发团队。

在这些企业中，我发现技术导向明显，在任务书中描述大量的产品功能和性能指标，而市场信息较为缺乏，竞争对手是谁？客户是谁？产品卖点是什么？产品给客户带来什么价值？往往比较缺失。但这些市场信息，实际上是新产品开发的重要信息。所以，在这些企业环境中研发出来的新产品，往往保证了技术的成功，但不一定是市场的成功，市场成功正是企业所需要的。

有的企业是由市场部门编写新产品开发任务书，因为他们坚信，新产品开发要以市场为导向，而不是以技术为导向，因为市场人员最了解市场，所以市场人员编写新产品开发任务书，也是市场导向的标致之一。但是，由于在这些公司中仅仅由市场部这一个职能部门去了解市场，分析竞争，和客户交流时形成“独腿”效应，一谈到技术，这些市场人员就噤若寒蝉。所以仅仅由市场人员了解市场、编写研发任务书也并非成功的做法。

在成功的企业中，由市场、服务、销售、技术等职能部门共同组建成一个联合团队，在华为公司这个团队叫新产品开发任务书开发团队（CDT，Charter Development Team)，这个团队负责市场信息收集、分析、分配等市场需求管理，这个团队也负责新产品开发任务书编写，他们按照客户需求，结合市场的调查，编写新产品开发任务书，在任务书下达前，要经过公司决策委员会评审后才能正式下达给PDT经理。

在华为，通过实施“狼狈”计划，把市场类和技术类人员联合起来，共同和客户交流、共同收集市场需求、共同投标、共同编写新产品开发任务书。

新产品开发要以市场为导向，也要求公司建立相应的市场类组织，在华为公司有一个部门，战略与Marketing部门，公司又专门成立了跨部门的组合管理团队（PMT）和需求管理团队（RMT），他们运作市场管理流程和需求管理流程，并通过需求管理库，把日常收集的市场需求管理起来，公司的新产品开发任务书以市场需求为依据来下达。