大家都说，任正非之所以选中余承东，看中的是他皮厚肉糙，经得起摔打。手机项目团队已经换了好几拨人了，没人认为余承东会是个例外。

余承东出身于安徽的农村，毕业于清华，1993年加入华为，在基层做研发。当他还是名默默无闻的普通员工时，就敢拿别人的座机打给任正非：“老板啊老板，我发现了一个好东西，叫作CDMA。”任正非回答说：“3G才是发展的大方向，CDMA成不了大气候。”第二天，总裁办打电话回来问：“昨天那个小子是谁？”

直性子、胆子大的余承东成了无线部门的3G产品总监，1998年拉起队伍做3G。中国的3G迟迟未启动，3G投入巨大却没有产出，整个华为都快要被拖垮。余承东为了打开市场，用借钱给客户买自己产品的办法，艰难地先从中国香港突破，之后在中东立足，最后才终于杀入欧洲。而任正非还为轻视CDMA付出了重大代价。2001年后，联通准备兴建C网，一期覆盖全国330个城市，招标金额240亿元，中兴和大唐占到30%的份额，这被认为是中国通信制造业整体突破的开始，此前中国企业在G网的份额不过几个百分点。而华为却在联通一期招标中颗粒无收，二期招标也险些全军覆没。还有数百亿元的CDMA手机市场亦与华为无缘。

任正非公开承认在小灵通、手机和CDMA上犯了三大错误，他认识到独断专行风险巨大，决定引入经营管理团队(EMT)系统，建立八位高管集体决策体系。后来，华为还实行了轮值CEO制度，将权力分散，使得对重大决策的考量能够更加全面。从此以后，华为再也没有在重大决策上犯下失误。耐人寻味的是，在任正非所犯的三个错误上，侯为贵都做出了正确的决策，中兴一度与华为比肩，此后和华为的差距却越来越大。

操着一口别人听不懂的英语的余承东则在欧洲干得顺风顺水，将华为的无线收入提升至世界第二。任正非把改变华为手机现状的重担放在了余承东这个猛将的肩上。

接着余承东撸起袖子，披挂上阵研究手机，呕心沥血推出Ascend P1。P1是华为第一款品牌旗舰手机，标志着从零到一的转折，被华为寄予厚望。当时华为做P1的想法非常朴素：瞄准市场上已有的旗舰机，把所有能用的最领先技术都用上，给消费者全方位的顶级体验。于是，手机架构、内存、摄像头、结构件、电池等各个环节，都选用最好的方案，整机架构也按照最紧凑、最激进的方案设计。

可是，最终出来的P1样机，看起来就是一个板砖，连余承东都忍不住吐槽：“这是个什么东西？”

当然，面对记者时，余承东可不会这么说。拿着刚问世的P1接受采访，记者还未开口，余承东一口气说了不下十个业界第一的手机指标和数十个工业参数，全身散发出一股高科技的气息。他正洋洋得意地准备接受鲜花和掌声，哪知道听的人完全听不懂。

总喜欢用技术说话，用“硬核”实力碾压你，这种职业习惯迁移到大众消费品领域，就会给人展示出一种“虎扑直男”的呆萌画风。在华为工程师眼中，我这手机有最好的元器件和工业参数，为啥不畅销？

“Ascend”这个英文单词生僻拗口，手机零售店的店员连音都发不准，更不要说知道它的中文意思是“上升”。余承东走到哪把P1介绍到哪，亲自到门店站台，还向小米学习了微博营销。当时微博正火，余承东利用这个舞台开始了他的暴力营销，直接与竞争对手的产品对比技术指标，但也带来一些非议。2011年底，余承东被任老板禁言了一段时间。

尽管余承东使出浑身解数，这款“保证其他公司不可能超越”的手机的全球出货量也不过50多万部。而这仅仅是早半年上市的小米1几天的销量。消费者还接受不了原本做均价200元定制机的华为，居然也能做2999元的高端机。

P1的失利，让华为明白手机不是将各种先进技术“堆”在一块就能做起来的。接着，余承东又推出了Ascend D系列，D是钻石的意思，本想做高端机卖3999元，面世后，却没有受到消费者的青睐。D系列首次使用了华为自主研发的海思四核手机处理器芯片K3V2，用的是落后的40纳米工艺制程，图形处理器的兼容性也不行，导致缺点非常明显：加载缓慢、容易发热，被用户戏称为“暖手宝”。此外，电池不耐用，不能换电池却能开后盖，摄像质量也不好。痛定思痛，余承东带着团队连轴开会，用他自己的话说，这叫洗脑，改变意识。在他看来，华为手机此前失败的教训，在于华为手机团队的思想观念没有改变，在产品设计上还是工程师情结，缺乏面向用户的意识。接下来，华为手机的两条战略都已确定：第一，酒香也怕巷子深，梳妆打扮见公婆；第二，坚持海思不动摇，芯片研发再投入。

从“以运营商为中心”向“以消费者为中心”的转型是非常痛苦的。当时的华为，面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱，信息流程和数据运营仍处于人拉肩扛的阶段，面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步，外部引入的“明白人”大都处于融入期……

这些困难不妨碍余承东在2012年3月又发出了一条微博：“最近被那些盲从的跟风者搞火了，我在此不谦虚地说一次，我们今年年底明年年初将推出一款比iPhone5要强大很多旗舰手机。”这条吹牛的微博被转发了4000多次，评论达到5000条，被网友冷嘲热讽，之后“余大嘴”的称号便不胫而走。

屋漏偏逢连夜雨，在这一年，余承东为了让团队专心做智能手机，将总量5000万部的功能机直接砍掉3000万，引起了运营商极大不满。15家欧洲运营商有14家中止了跟华为的合作，无异于釜底抽薪。这一时期，余承东至少推出了D2、P2等5款手机，均以失败告终。

余承东虽然在无线部门叱咤风云，但面对消费者市场的供应链、渠道、品牌的业务，他仍然没有摸到门道。此时，让余承东下课的声音此起彼伏，他的压力达到顶点，连他自己也承认存在换人的可能性。

在余承东就要撑不下去的关键时刻，任正非站出来拍了桌子：“不支持余承东的工作就是不支持我。”

任正非不能不出来为余承东站台。因为华为手机被骂的最重要原因是：早期的海思处理器芯片质量还不过关。而坚持使用海思芯片是任正非的战略决策。

在华为，海思芯片有个可爱的绰号“烫手的吸金娃娃”。华为早在1991年，公司还仅有几十名员工时就建立了集成电路设计中心，为自己的交换机等产品供应芯片。2004年，华为将其芯片部门独立出来成立了海思公司。海思成立的时候，曾经轰动一时的方舟芯片草草退场，中国芯片产业一片沉寂。海思默默地在无线芯片上耕耘，到2009年才推出第一款手机处理器芯片K3V1。K3V1因性能不成熟，只在一些山寨手机上应用。到了2012年，K3V2发布，尽管其消费体验也非常不理想，仍被搭载于D系列、P系列直到Mate系列的华为手机上。一直到了P6，连余承东都动摇了，任正非还是坚持要用。此时，消费者对K3V2的厌恶也达到极点，网友写了一副对联调侃余承东：“海思恒久远，一颗(K3V2)永流传。”

自己的狗食自己先吃此为一句英语俚语，Eating your own dog food。常用于描述公司(尤指软件公司)使用自己产品的情况。，这是任正非的原则。消费产品芯片一定要在真实场景中不断运用，才能暴露问题，只有找到了问题，才能有针对性地修正。如果没有华为手机，海思芯片就无法成长起来。这是华为相较于其他手机厂商的机遇，同时也蕴含巨大的市场风险：因大量丢失用户而错过攻城略地的窗口期。

要知道，连为华为P1手机供应芯片的德州仪器都宣布退出手机芯片市场，为什么华为还要迎难而上？华为手机是不是不够互联网化、不够社会化？外界质疑加上内部担忧，夹杂着对小米三年做成中国第一的羡慕，在2013年左右汇聚成一个问题：坚持用自己芯片的华为手机，要陷入创新者的窘境了吗？雷军也曾表示：“我不同意华为(研发费用率要持续高于10%)的说法，我觉得是他们不懂研发，(高管)不(亲自)做研发。”在雷军看来，对于大部分没有产业链上游核心技术的商家来说，类似小米这样的抉择是对投资者负责的最好方式。

2014年新年，任正非指出，互联网是个降本增效的工具，不会颠覆产业，更不可能改变商业的底层逻辑。智能手机的底色是制造业。令“果粉”疯狂的工业设计、软硬件系统背后，是苹果超一流的全球供应链管理能力在支撑。核心零部件完全自产的三星手机背后，是让很多手机厂商闻风丧胆的三星半导体。

华为基本法第二十三则：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶。”海思芯片在任正非心中是华为手机的长远战略投资，一定要集中强攻，直至拿下“上甘岭”。

华为吃过缺乏核心技术的苦头。当年华为基于高通的基带解决方案最早做出上网卡，随着华为上网卡在全球大卖，高通也扶持中兴做起上网卡。大概因为华为和中兴分别将GSM和CDMA作为重点，高通有意扶持中兴，不仅不按照订单及时给华为供货，反而在有货的情况下故意延迟发货。华为受到高通刁难后，又找不到可替代高通的供应商，便决定自研3G基带芯片。2009年，华为WCDMA上网卡芯片出货量超过3000万，占领50%的中国市场和70%的欧洲市场。

所以，在任正非心中，海思公司的地位要比手机公司更高。他对海思女掌门何庭波说：“每年给你4亿美元的研发费用，给你2万人，一定要站起来，减少对美国的依赖。”事实上，到2016年，海思仅在手机芯片上就投入了100亿元。

华为不仅在努力做出自己的应用处理器芯片，还着手对安卓系统动大手术。

华为于2008年就加入了谷歌的安卓阵营。华为的与众不同之处在于，别人都是对安卓系统进行深度定制，它却在不确定是否能用得上的情况下，仍坚持为自己打造了一个操作系统的备胎。

2012年，华为来到Linux系统的诞生地——芬兰的赫尔辛基，从20名工程师开始，在这里创建了自己的操作系统团队。华为为什么要开发自己的操作系统？任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上说：“如果说这三个操作系统(安卓、iOS、WP8)都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。为什么不可以用别人的优势呢？我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，安卓系统不给我用了，WP8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”

任正非有着相当开放的心态，但也从来不敢盲目“相信全球化是一个趋势”，所以他一直在推进自己的芯片和操作系统“备胎”项目。“我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。所以，可能几十年还得在这个地方奋斗，这个岗位、这个项目是不能撤掉的。这是公司的战略旗帜，不能动的。”

“再比如说，你知不知道什么时候打核战争？现在没有，那就应该停下来核的研究吗？你说我们的核科学产生了多少科学家，你看那些功勋，一大排一大排都是。不要说邓稼先，活着的也还有很多，但什么时候甩过原子弹呀？所以海思一定要从战略上认识它的战略地位。”

生于贵州的任正非，少年时正逢三年困难时期，经历了长期的饥饿状态。作为家中的长子，他亦负有责任要照顾好六个弟、妹。天天想着明天不能被饿死的任正非，在领导华为成为一个大企业之后，仍然天天在琢磨华为如何能度过极限生存危机的问题。他强调：“唯有惶者才能生存”，“十年来我天天思考的都是失败，失败的一天是一定会到来的”，“华为没有成功，只是在成长”。任正非时刻忧思生存问题的危机观念，让华为幸运地为将来美国的全面制裁做好了充分的应对准备。

众所周知，安卓系统长期使用后会出现变慢和卡顿的现象。谷歌设计安卓系统时，为吸引更多厂商加入安卓生态，给予了厂商们较大权限，而各厂商都想让自家软件多启动，让各种应用在开机时自动启动或在软件之间互相唤醒，导致硬盘频繁读写，造成手机处理器性能大减。这是安卓系统与iOS系统竞争上的一个硬伤。

对安卓系统开刀，全球除了谷歌，也只有华为有能力、有兴趣而且有胆量去做这个事情。要知道，安卓系统足足有1.1亿行的代码，要进行优化，不仅工作量很大，而且风险很高。华为对这个项目做了惊人的投入，在软件人员成本上就超过了2亿美元，与之配套的硬件设施，仅老化测试装置就花了5000万美元。巨大的投入终于带来了丰厚的回报，华为基于安卓系统开发的EMUI手机操作系统，在性能上已与iOS系统不相上下。比如华为Mate 20就提出了“使用18个月，依旧不会卡顿”的口号。更重要的是，这个项目为华为将来把自行开发的鸿蒙操作系统应用到手机上打好了坚实的基础。

不仅是芯片和操作系统，任正非还悄悄地做了好多个小动作，对手机项目予以支持。任正非绝对不是一个甩手掌柜，他没有天真地认为，余承东一个人就能把手机做好。

2011年左右，苹果横扫日本列岛，从此独霸日本60%以上的手机市场，很多日本的半导体公司都被迫抛弃了手机业务。于是任正非跑到了日本，但他不是像美的和海信那样把人家的生产线买回去，他只买人家的头脑。这么多的日本公司把手机事业扔掉以后，就产生一大批失业的手机工程师。许多人担心晚上回到家，太太会问他：“明天你准备干什么？下个月工资怎么办？”好，任正非雇用了他们。他们晚上回到家的时候，可以告诉太太，明天他们会到新公司去上班，在东京市中心的高层办公楼里工作，而且工资会比以前高出三分之一。就这样，华为雇用了1400余名日本的手机与信息领域的工程师，在东京、横滨、大阪开设了4个研究所。这些人才为华为手机品质的突飞猛进做出了重要的贡献。

在华为的手机部门还有很多的“黑科技创新小组”。“黑科技”针对的是某项技术的研究和商业化，比如石墨烯电池研发，金融级芯片解决方案和芯片可替代U盾、车钥匙、门禁、电子身份证的安全能力。华为手机的每项技术或功能都有一个二十到三十人的小组来承担，这样的小组一共有一百三十多个。华为的“安全支付”“手机找回”“多角度录音”等应用，都是黑科技创新小组的成果。

比“黑科技创新小组”更重要的是“底层颠覆工程”。芯片、操作系统和照相这三项长时间、大手笔、高强度的战略性技术投资被华为列为三大底层颠覆工程。华为手机与德国徕卡的合作绝非把徕卡摄像头直接装到手机上那么轻松。手机的光学设计有着天然的限制：塑料镜头的光学素质距离光学镜片有差距；传统光学镜头的设计经验需要根据手机的尺寸限制进行修正；镜头模组的加工难度较大；而且，徕卡的图像质量要求达到140个色块的准确还原，而一般手机能还原几十个色块就不错了。因为要求太高，一开始的试制良品率很低，每做出100组镜片，最后只能出品不超过10套符合要求的镜头模组。面对这种足以让人崩溃的情况，徕卡的专家团队和华为手机研发团队共同努力，不断提升良品率，最终达到量产标准。

因为没有完成年初的个人销量目标承诺，2012年底，余承东主动放弃了高额奖金。这一年，华为发了足足125亿元的年终奖。

为了安慰余承东，任正非送了一架歼15模型给他——当年舰载歼15战斗机在辽宁号航空母舰上首次成功起飞，意喻“从零起飞”。不过这并没有缓解余承东的压力。他带着团队去广东增城白水寨瀑布搞了一次团建，随后感慨：“号称落差最大的瀑布，爬山很吃力，再到山顶的天池，则一片平静。人生、事业也是如此吧？”

“当时大家心里都明白，再搞不好，老余铁定下台。”张假假：《华为手机往事：一个硬核直男的崛起故事》，https：//www.sohu.com/a/313055512_115479？sec=wd，观察者网，20190510。

余承东倾注全部资源孤注一掷，压在一款产品上：华为P6。为这款手机，华为史无前例地投入研发人员超千人，几个实验室全力以赴，工程师数月驻扎在供应商工厂里，全面把控工艺和质量。比如P6那堪与瑞士名表金属工艺媲美的电池盖，为了保证良品率，华为供应商整整试制了100万片，最终才敢量产。上海研究所的老员工提起P6，忍不住感叹：那真是“累死”了一批人。芯片K3V2性能差，手机测试反反复复出问题，直到上市也没解决。研发人员苦不堪言。

当时是全球最薄6.18毫米机身的P6定价2688元，突破中端价位，最终销量达到400万部，而此前华为手机最佳成绩是100万部。P6的成功，让余承东站稳了脚跟。

产品质量提升，品牌形象也有改进。余承东将曾经的三星中国区品牌部老大挖到了华为。P7的“君子如兰”、P8的“似水流年”、Mate 7的“爵士人生”相继出台，华为手机开始改变昔日“钢铁直男”的形象，散发出“美是一种态度”之类的文艺小资气息，这大大改善了华为手机在用户眼中的形象。

双面玻璃的P7，定价比P6高出200元，最终销量700万部。对市场的摸索伴随着产品的迭代逐渐精确，余承东慢慢找到了做消费者业务的感觉。