热门：快消品零售营销老板
四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象
平衡计分卡四个方面的指标适合于公司和事业部所有独立核算的业务单元，不适合职能部门和具体的岗位。很多人对这个问题的认识有误区，不仅企业里的HR部门有误区、领导有误区，很多所谓专业人士也有误区。在给职能部门和具体岗位提炼指标的时候也应从平衡计分卡的几个方面来考虑，这样做不是不行，而是带来的结果不好。任何一个高效率的组织必须有三个支点：第一个支点是有效的授权，组织结构的优化和集团管控解决的核心问题就是有效授权的问题；第二个支点是绩效考核；第三个支点是科学的、以薪酬为基础的激励，绩效考核的结果不一样，在收入上要有所体现。这三个支点是相互关联的，比如集团授予事业部总经理更大的权力，由他来决定价格，决定怎么去开拓市场，这时考核的激励性薪酬就要多一点，固定的薪酬就要少一点。但是如果他既不能决定价格，也不能决定促销方式，最后都由上面决定，这时固定的薪酬就要多一点，激励性薪酬就少一点，总额也少一点。平衡计分卡适用于企业所有独立的核算部门，但不适合职能部门，公司层面的指标也可以根据平衡计分卡来制订。职能部门指组织里面所要涉及的专业部门，比如人事、行政、财务、研发、生产和销售，这些具体的部门都承担了特定的职能，且各个职能部门的指标通常是根据各自的权责由上面分解下来。很多人都有一些误区，认为只有人事、行政、财务等才属于职能部门，实际上，研发、生产、销售也是职能部门，不过它们的职能是直接经营活动，而人事、行政、财务是辅助职能。（一）职能部门的指标平衡计分卡不能用来考核职能部门，那么职能部门怎么办呢？公司根据平衡计分卡从四个方面订立指标，根据各自的职责来将指标分解到各个职能部门和岗位，比如人事、行政、财务、后勤、法务和文化等，然后他们根据各自的职责来展开。（二）事业部的指标  事业部指标怎么订？比如卖矿泉水的企业，全国有150个业务单元，目标是150亿元的销售额，最简单的做法是，按一个业务单元一亿元的目标分拆下去，利润也一样。（三）相关多元化集团如果做全产业链、多元化的企业，比如农业企业兼做种子、种植、玉米加工和销售，这样就会有四个事业部，分别是专门做种子的事业部、专门做种植的事业部、专门做玉米加工的事业部和专门做销售的事业部。除了总部对它们进行考核之外，因为他们之间也有联系，所以互相之间也要考核。例如，做种植的事业部之所以产量不好，是因为种子事业部的种子有问题；玉米加工事业部之所以深加工多了，是种植事业部提供的玉米有问题；销售事业部之所以卖得不好，是玉米加工事业部加工的程度不好，多元化集团事业部之间又增加了一个内部客户的考核。（四）多元化集团   如果是多元化的集团，各个事业部互不相关，考核的情况就又不一样了。比如整个集团有做软件的，有做农产品的，有做服装的，这时它们之间没有关系，但是跟总部有关系，总部就要分别给它们制订战略，然后再以战略为指导用平衡计分卡考核。 （五）作业层员工的指标作业层人员的行为指标非常重要，一般分为两类：行为指标和结果指标，其中，行为指标来源于作业指导书或者标准作业程序。就像你做一个汉堡包，如果中间的流程出了问题，最后的结果一定出问题。所以，对于操作层的员工来说，他们的指标主要是行为了指标，或者说是过程类指标。但是，当我们定总经理的指标时就不同了，一般来说有两个指导思想：一是从财务的角度，定利润和效益类的指标，再往下分解或者分拆、平移；二是用平衡计分卡的思想定指标，平衡计分卡既要考虑财务指标，也要考虑驱动性指标。
一、某经销商的价格变化策略分享
对市场而言，定价定天下，价格问题既是经济学问题，其关键是需求的弹性，也是心理学问题，其关键是购买者的购物心理。今天给大家分享一个某经销商在2020年价格变化策略的案例，先说一下基本情况：经销商老板张总主营一款品牌饮料A，三线城市，市场人口160万，年销售额2500万元，主要对标竞品年销售额2000万元，服务渠道为线下传统渠道和地方性卖场，地方性卖场渠道整体偏弱，所以传统渠道销量占比高达95%。2020年初和我沟通的疑惑是：2019年他的经营陷入了一个价格怪圈，一方面无法平衡价格、利润和销量三者的关系，因为销量目标是品牌商制定的，完成个八九不离十，否则会影响来年的代理权。往年为了完成销量，加大促销力度来降低价格，虽然利润也随之下降，但是销量上来了，能完成厂家的销量指标拿到年终返点，生意也能凑合做下去。2019年依然用老办法，但是价格下降了，利润降低了，销量不升反降，生意很被动，好像陷入泥潭，进退两难；另一方面和竞品的差距越来越小，2019年是近几年和主要竞品销量差距最小的一年，随时有赶超的危险，所以很困惑。这些问题如何解决呢？
一、背景介绍
公司是一个IT分销企业，对效率的要求极高，从本质上说，分销企业拼的是供应链，需要有高效的物流、信息流及资金流运营能力。公司成立快十年了，业务一直在高速发展，公司的文化氛围非常好，人际关系非常和谐融洽，员工收入中等，但满意度很高，稳定性好。我是以流程管理职能经理（就是一个不带兵的专业岗）入职的。入职的第一天，HRD笑着和我说：“年轻人，这个活不好干，你前面两任都不到3个月就离职了，你要坚持住。”我顿感压力山大，真的非常忐忑。入职公司之后我问直接上级：“为什么公司要开展流程梳理工作？”总监告诉我：“最近1~2年出现在公司工作7~8年的部门经理离职，导致公司原来例行化工作竟然无法运作了。比如最近资金经理离职，导致信用证居然都开不出来，直接引发客户的投诉。这就说明公司缺乏基础的管理体系，导致公司的管理对人的依赖性太高，可重复性、可预测性太差，无法支撑公司的持续发展。”公司给我的目标是用一年的时间完成80%流程的梳理，保证将成熟的业务流程固化下来，降低对人的依赖，保证业务的连续性。我的直觉是流程梳理不难，为什么前两任流程经理没有“活过”试用期，预估是流程梳理项目受到核心业务部门的阻力。积极一想，也许他们给我松了土，这时候进来正当时。
二、一线销售组织，哪些不能变
1.团队价值观和底线不能变 不管新零售怎么发展，新渠道怎么涌现，团队的价值观和底线不能变，不能徇私舞弊，很多底线不能丢。坚持做正确的事，以及始终带领团队坚持积极向上的价值观是根本。无论形势怎么发展，一线营销组织作为前线指挥部，作为一线城市经理，要带领团队传播正能量，这是任何城市经理都必须提倡和经营的。 2.团队指标的严肃性不能变 这一点非常关键，无论是做新零售还是传统销售，线上还是线下，任何一个厂家的前线销售团队的天职是每个月按时完成销量指标。这是天经地义的，没得商量的事。一旦销量没完成，即使新零售做得再优秀，也不能称得上称职。也许你和团队可以有一百个客观理由来解释指标没有按时完成的原因，但对于任何一家公司而言都是徒劳的，毕竟越是变革时代，每一个公司越要保证运营的可持续，达成指标的严肃性就是每一位前线城市经理的红线。 3.团队终端每日检核不能变 有人说，新零售渠道很多在线上，为什么还要每日检核？事实上，新零售只是用互联网的技术让快消品行业的生意更加高效，并不是纯线上，是线上和线下的融合。例如一线城市经理接触的ERTM、社区团购、O2O到家等线上渠道，都是和线下终端完全捆绑的，线下门店利用互联网平台的先进算法，形成效率优势和平台优势，最终的执行结果离不开销售团队的例行检核，“销售靠紧盯”这个傻办法即使在现在依然行得通。当然，这些新渠道不会像以往的渠道，每天有固定的拜访路线，生意的好坏在于每天的拜访质量，还有主管的协同拜访，城市经理的复查。新零售渠道如何做到每日检核？比如ERTM就需要各地销售紧盯每日执行，如果平台规定本月活动分销8个SKU，但追踪报告显示只有4个SKU，少了4个，一线团队每天的晨夕会必须解释清楚，是货没到还是平台漏单了，必须要有结果和快速响应的动作。社区团购亦是如此，如果终端团长奖励6%佣金，但你去终端门店发现，只有3%，其他3%哪里去了，这些不断的检核和追问都离不开每天的例行拜访和高频检核。所谓“答案在现场，现场有神灵”，只有在战壕，才能闻到硝烟。 4.团队常规复盘会议不能变 早会、周会和月会，这是确保所有执行是可控的有效管理工具。在新零售渠道越来越多的情况下，更是要开早会，因为总结的东西太多了，要响应的东西也太多了。以往每天早会就那么几件事，销量达成进度和门店拜访的追踪，开着开着就开疲了，因为每天都一样。现在不一样，新零售新渠道新平台每周甚至每天都在变化。开会特别是周会，还担负着培训的作用，一线销售组织没那么富裕可以经常去大区和总部参与课堂培训。只能以赛代练，以周会和月会代替培训的功能，培养一线团队的即战力和新认知。 5.团队末位淘汰机制不能变 这跟指标的严肃性不能变一样必须上纲上线，总是完不成销售或者总是最后一名，就要末位淘汰。当然，新零售来了以后，很多一线城市经理的组织内还是以老销售居多，可以通过末位淘汰的机制进行更快速的更迭，也是为了让更多的年轻一代新陈代谢。90后已经31岁了，做一线销售代表最黄金的年龄在22~33岁，90后都快要离开黄金10年，不仅是90后要进来，95后也加入进来。
（一）调整组织集中与分散方式
集中处理的好处是可以共享资源，强化管控，提升管理效率，但坏处是不能快速响应市场，不利于发挥一线人员的积极性，不能满足区域个性化需求。分散处理则相反，好处是可以根据当地客户需求进行差异化处理，快速响应市场，充分调整一线人员积极性，坏处是资源分散，无法共享，管控难度加快，管理效率不高。如何处理好集中与分散的关系，集权与分权的关系，企业可以基于流程架构作如下选择或调整：（1）对于与客户接触度高的，或者与一级人员接触度高的，且需要面对面交流，流程标准化程度不高的业务流程适宜采取本地化，不适合集中处理，从授权设计上宜采取分权方式，将决策重点贴近一线。比如客户拜访、合同谈判、售后服务等；（2）相反，对于与客户接触度低的，或流程标准化程度高；或不需要面对面交流的，宜采取统一集中到总部进行处理，使企业获得规模优势，比如财务共享服务中心、人事共享服务中心等模式。
一、干股的定义
干股并非法律术语，而是企业管理当中的一种激励手段。《乔家大院》中，乔致庸对手下伙计用的身股激励，也算干股激励的方法，并取得了一定的效果。可以理解为在公司的创设过程中或者存续过程中，设立人或者股东依照协议给予非股东的只有分红权的股份。对于这部分股份叫作干股，但是获取人无须出资。
第二章内生业绩裂变系统
培养并有效管控销冠能迅速大幅提升业绩，能让企业掌控管理主动权，能为将来复制打下坚实的基础。道理一说就明白，但在实际操作中确实困难重重。企业需要从根本上改变普通销售人员的销售习惯。普通销售人员不仅不具备这样的习惯，甚至不知道该有什么样的习惯。企业就要给出标准，告诉员工怎么做是对的，并培育他们的能力，训练他们达到应有的水平。为了让员工持续按照这样的方式工作，还要给员工推力，不断跟进他们做出的结果，推动员工做得更好，最后再给员工动力，让他们愿意持续去做。这样企业不仅能把普通员工打造成销冠，还能实现对这些“家养”销冠的管控。
药店的未来在于药非联动 尚锋
药店增收的出路何在？笔者认为，继续在药品销售上下功夫，潜力有限，也非常态增长，最佳出路是药非联动，即从药品销售转为健康管理。所谓药非联动，是指在药店经营活动中，将销售增长的主要方向放在非药的销售上，在增长措施上，研究顾客所购买的药品，找出病人服药后可能出现的不良反应及营养缺失，设计出相应的医疗器械、药食同源、日用品、食品等销售方案。同时，通过当面交流、会员联谊、电话沟通、微信分享、网站传播、微博交流等线上线下多种渠道，传递相关资讯，完成交易。从笔者对药非联动的界定来看，我们不难得出如下结论：药非联动的健康管理，不是英雄个人的表演场，必须有强大的管理后台，全体员工合力，方可成功。因此，打造一支分工明确、勇往直前的战斗团队，对药店的成功转型至关重要。分析短板，明确方向任何一个团队都是为完成特定任务而组建的，因此，分析药店在药非联动上的短板，并据此布点“重兵”，方可攻克“要地”。药非联动的实现得益于以下四个方面：顾客接待人员具有非常专业的药学、营养学知识和丰富的沟通技巧、科普技巧；顾客与药店、药店服务人员之间的沟通渠道非常畅通，顾客能及时、准确地接收到药店方传递的信息；顾客对药店、药店服务人员比较熟悉，也比较认可；药店有功效、价位都能满足目标顾客需求的非药商品。从当前的实际情况来看，很多药店在上述四个方面做得不够理想。因此，在打造药店药非联动团队时，必须致力于全面提高一线服务接待人员的专业素质，提高药店的专业形象；优化会员服务的形式和渠道，强化与会员之间沟通的频次和精准度，增加会员的数量，提升会员对药店的美誉度；实现由商品采购到品类采购的转变，全方位地满足病患和亚健康人群的疾病治疗和养生需要。健全机构，理顺职责事在人为，药店的销售模式从商品销售转型为药非联动的健康管理，并明确了具体的工作方向和内容之后，接下来要做的就是组建团队，落实工作了。笔者建议药店新增部门或调整员工的职责调整。组建或调整商品部数据分析和策划职能。将原采购部门的商品分析职责独立出来，侧重于分析会员的药品购买记录，进一步分析出会员的疾患种类分布和消费能力分布，并据此制定出相应的健康管理方案，以及对应的商品组合、销售标准话术、信息传播渠道和内容、促销策略、采购需求、陈列要求、培训要点等。同时，制定与此目标相适应的实施细则、考核方案等。强化门管部的会员管理职能。在门管部对门店实施店容店貌、工作纪律等日常工作的基础上，将提升业绩的职责细化为主导会员拓展、维护、联谊、沟通等具体工作的统筹策划上，围绕会员工作的各个环节、细节，拟定详细的工作规范，并监督门店按要求完成。强化采购部主动采购职能。通过配合商品部采购计划的方式，实现由被动接待供应商到主动寻找符合要求的商品的转变。强化质管部培训引导职责。发挥质管部门执业药师多的优势，引导其根据商品规划的需要，制作符合营销需求的话术，满足门管部门营销和传播健康知识的需要。考核导向，团结一心在制定相关部门和人员的绩效考核方案时，既要有结果性的指标，如销售额、采购贡献，也要有阶段性的结果指标，如新会员拓展目标达成率、会员购买额占比、有效会员数、突破品类销售目标达成率、突破品类采购计划满足率等，并根据该指标在该岗位中的工作倾斜度，设置不同的考核权重，最终将全体人员的工作重心导向做好药非联动工作上来。具体说来，围绕药非联动的方向性目标，建议对各个部门的考核关键指标做如下增添：质管部新增药非联动产品销售额和毛利额单品提成环比提升部分的提成，或将其作为KPI指标之一；门管部新增有效会员新增量提成和会员重点销售商品提成；采购部新增新品购进满足率和新品超额毛利提成；商品部将承担提升整体销售额和实现毛利额增长的重担，并将新增会员销售额和会员毛利贡献额指标作为KPI指标；除正常销售提成外，对由本人负责维护、并非本人实现的销售和重点商品的销售，普通员工享受提成。主攻会员，服务到人任何一笔药非联动销售的完成，均离不开以下几个因素：相信你、你的介绍有道理、有通畅的信息沟通渠道。会员是非常好的一种承载体，因此，要做好药非联动，就必须做好会员工作。在会员工作中，无论是会员拓展、会员优惠，还是会员服务、会员联谊等各项工作，均需严格按照对症指导、健康保养的思路进行。会员工作不仅包括销售商品，而且包括通过带有情感色彩的个性化活动，将会员与药店、药店具体的人连在一起。在此过程中，要细致地做好购买记录分析、按需回访、详细家庭信息记忆、共同兴趣爱好培育等工作，工作总量非常大，必须将工作分给具体员工。因此，建议将全体有效会员就近分配给相关员工，由他们进行会员维护，并为其提供相应的技术支持。尚锋，武汉锋睿管理咨询有限公司创办人，第一药店管理学院资深讲师，《第一药店报》、《医药经济报》、《21世纪药店报》、《中国药店》杂志、《第一健康》周刊的特聘撰稿人，山东方健制药有限公司高级顾问，四川琦云制药有限公司营销总顾问。2010年8月，创办武汉锋睿管理咨询有限公司，负责连锁药房的管理咨询和改造、经营诊断，提升业绩、中小连锁经营托管、药品生产企业OTC渠道的市场策划和增值服务的提供等工作。著有《新医改了，药店就要这样开》《电商来了，实体药店如何突围》等。 
（二）在创新要求下回归人力资源基本逻辑
郭伟：从大的背景来讲，改革逻辑和方向已经很清楚了，我们再来看看在这样的背景下国企会发生什么样的变化。张维迎等一批研究制度经济学的专家都讲过，国企的核心问题是责任体系落实不了，无人担责。而且日积月累形成了一种独特的文化：就是在国企里只唯上、不唯实，一层一层的不承担责任。也由此出现很多独特的管理现象，比如冗员问题，还有不干活专捣乱的，装作干活的等。核心的问题还是在于责任体系没落实。在责任体系不落实的情况之下，对每个员工来说最重要的是要表现得很忙，体现出自己有价值，别人就会认为自己有价值，反正谁也不知道他应该承担什么样的责任、应该具备什么样的价值。所以我认为，国企人力资源管理改革的核心问题是责任体系的层层落实。而责任体系的层层落实问题有赖于层层委托代理关系的建立。在现代企业治理体系之下明确各层级代理人的责任。比如国有资产管理公司负责国有资本保值增值，责任就很明确，接下来包括国有资产管理公司、私有股东等在内的公司董事会和经营层的责任是实现企业价值最大化。经营责任一旦落实下来，就要回到现代企业制度层层委托代理关系去落实责任了，比如总部的职责、各个职能系统职责。现在的情况是责任既不落实还分散，比如国企的人资部既受公司老总的领导，还受人社部、组织部的领导。我见过太多这样的案例：公司老总说要用一个人，然后人资部告诉他，国家有这样那样的规定，存在这样那样的问题，最后的结论往往是“这个问题解决不了”，因为谁也不愿承担这个责任。所以就出现该引进的人引不进来，该解决的问题解决不了，该考核的考核不了，该激励的激励不了等系列问题。如果政府职能的管理关系单纯化、责任体系完全明确下来，那么国企的管理者也能回归到市场化职业经理人的责任，就是实现企业价值的保值和增值。那围绕这个责任，各层级的委托代理关系就都建立起来了，人力资源的绩效考核方式和激励方式就可以落到实处了。围绕企业的战略目标建立了委托代理关系，落实了责任体系，那接下来就是人力资源体系的重构。彭剑锋：对。在全面深化改革背景下，企业的绩效价值取向将发生变化，相应地，国企人力资源管理体系也将随之发生变化，它要围绕企业的战略绩效目标来构建人力资源体系，要站在战略和变革的角度去思考和重构人力资源体系。所以将来国企最大的问题，我认为就是人才沉淀的问题。改革的关键问题是怎么把人才激活，提高国有企业人才的价值创造能力。荆小娟：我觉得原因在于评价机制的建立，现在很多企业是绕着评价走。张小峰：国企里面现在几乎囊括了北大、清华、人大等国内优秀大学的人才，形成了一个人才洼地，存在起点高、发展路径窄、价值创造能力低、贡献低的问题。饶征：我认为国企人力资源机制体制创新，首先要回归到人力资源管理的基本逻辑、基本原理上，仍然要坚持人力资源四大机制（牵引机制、监督机制、激励机制、竞争淘汰），在此基础上进行人力资源体系重构和管理提升。这四大机制实际上是要在产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。也可以说，国企的人力资源机制体制的重构与创新就要实现四大机制之下的四种力量。第一种是拉力，就是人力资源战略包括规划、目标、理想、愿景，要牵引企业的人力资向着这个方向发展，所有员工的力量聚焦到企业愿景上去，这是拉力的作用。第二种力量是推力，实际上是由激励机制所产生的，就是要使人在这种机制下不得不朝着公司整体的目标去发展，推动大家朝着既定的方向去。第三种是压力，压力是用竞争淘汰机制激发活力，防止产生人资源沉淀。第四种是约束力，即通过约束和监督机制产生的约束力量。因为按照人性来说，实际上每个人都有惰性或者说是恶的一面，所以需要一定的约束力防止个人负能量的产生。企业需要靠这四种机制产生四种力量，但是这四种机制又要靠人力资源系统相关的模块的组合和实施，否则形不成机制，自然也产生不了力量。比如在人力资源模块里面，任职资格体系就是一个牵引，给员工一个前进的方向。任职资格体系中的工作职责、绩效考核目标都是牵引的过程。人力资源四大机制及其所产生的四大力量，最终是要实现人力资源整体效能的提升。如果一个人力资源系统不能产生这四种力量，那这个人力资源管理就是无效的，自然也很难谈到提升和创新。
三、站在前人的肩膀上眺望
众所周知，古典组织理论的研究总体上是从组织的宏观层面展开，把组织看成由正式结构驱动的机械体系。被后世誉为“组织理论之父”的德国学者马克斯·韦伯（1864-1920）创立了传统的官僚制组织理论，但他基本上是从社会学的角度对组织进行宏观描述，而不是从微观上展开组织问题的研究；泰勒（1856-1915）被公认为科学管理的创始人，他也是通过实验研究认识管理问题的开创者，但他的关注点是如何提高组织中一线操作人员的劳动效率，其核心观点是：管理要科学化、标准化；法约尔（1841-1925）于1916年发表的《工业管理与一般管理》一书（该书1925年才正式出版）被誉为管理学史上的第二座丰碑，它首次将管理活动从企业的其他活动中抽象出来，并系统地论述了管理的五大职能和一般管理的14条基本原则，但他的关注焦点则是企业的高层管理人员。新古典组织理论阶段的研究开始关注组织中人的因素，但大多数又走向相对微观的层面。大家比较熟悉的梅奥先生于1924年开创的霍桑试验，发现了社会心理因素对生产效率的影响；马斯诺于1943年提出的需求层次理论则是对人的生理需求、心理需求和发展需求进行了理论上的整合，但始终没有将组织结构的宏观描述和其中人的行为的微观研究结合起来。在西蒙之前，巴纳德发表的《经理人员的职能》一书可以说对组织及其运作问题进行了最为全面和深刻的研究，建立了现代组织理论的基本框架。巴纳德从最简单的人类协作入手来揭示组织的本质，认为所有组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和信息的沟通，并对权威、诱因、组织的均衡等若干重大问题进行了开创性的研究。但在西蒙看来，巴纳德的著作虽然思想宏大、体悟深刻，但“都是基于日常观察，而不是基于秘传的实验和观察技巧。198”不太符合科学研究的模式，他认为巴纳德始终没有构筑一种关于组织的系统化理论。站在不同源流和相互之间矛盾重重的管理理论面前，西蒙努力地寻找一个对多种知识进行系统化整合的理论框架。幸运的是，西蒙找到啦！他的研究从“人们通常将管理当成‘完成任务’的艺术”这一基本认识入手，迅速切入“相关讨论中，都不太关注采取行动之前的抉择问题”的视角，并由此发现了组织管理活动中的全新事实——“管理过程就是决策过程：它们先分离出组织成员决策制定过程中的某些要素，再建立规范的组织程序，来选择和确定这些要素，并将要素的信息传递给组织内相关的成员。……组织剥夺了个人的一部分决策自主权，而代之以组织的决策制定过程。199”紧接着，他又通过“决策包含事实和价值两种要素”的洞察，展开了对决策过程和决策行为的分析，然后逻辑地导入“有限理性”的决策理念，推翻了长期垄断经济学研究的“经济人”假设，使经济学研究、组织理论的研究、心理学的研究、人工智能的研究等实现了模式的对接。从某种意义上讲，西蒙的科学发现可以类比于化学家门捷列夫发现元素周期律并创立了元素周期表，不仅使得前人关于组织管理的全部知识有机地整合在一起，而且为后来管理学研究的体系化推进奠定了基础。
第二章：职场工作，成果说话
章论：职场如战场，每个项目都是一次战役，战役的核心就是胜利，项目的核心就是拿到成功，项目成功，个人自然脱颖而出，项目需要能力很多，从目标聚焦到匹配资源，从单兵作战能力，到小组引领能力，必须样样优秀，那么，要如何才能做到呢？请看本章剖析。
第三节 工业品营销七大特点
工业品营销与消费品营销有很大差异，有其自身的属性和特点，企业不能错误或者无奈地把工业品当作消费品来展开营销活动，不能以传统的需求导向营销理论体系来设计工业品营销的组合策略。总结起来，工业品营销有七大特点，如图2-3所示。图2-3工业品营销的七大特点一、专家购买的理性决策专家购买的理性决策这一特点，是工业品营销区别于消费品营销的本质特征。工业品作为工业企业再生产的原料/零配件，或是维持生产运行的设备/系统的这一属性，决定了工业品营销是在企业与企业之间进行的。企业与企业之间的交易，其决策绝非个体的感性决策，而是会走一定的采购程序；工业品可用于进行再生产或者是维持生产运营，这一属性决定了它的生产与采购有一定的技术要求，决策过程中势必要有专业人士或专家参与。工业产品的类别不同，专家购买的表现形式也有所区别。有的是派遣企业内的使用部门人员或者总工程师及其领导下的团队成员来购买；有的是通过联合中介机构推荐的外部专家进行决策；有的是邀请设计院的设计人员参与决策。其决策的依据大致有两个方面：产品因素，即技术层面；企业因素，即质量层面。技术层面的产品因素有产品选型、技术参数、功能要求、方案优化等；质量层面的企业因素有企业规模、行业地位、生产设备、技术力量、相关资质、管控体系等。理性决策是由工业品购买企业的理性动机所决定的。企业购买工业产品前一般要经过购买立项或是相关的审批确认，大多由使用部门或是项目负责人提出购买要求，而后企业根据一定的目标并按照企业的政策、程序、组织结构和系统来进行采购决策。在总体战略目标、竞争优势目标的指引下，企业会制定关于某项采购的具体目标，依据这些目标制定购买规则，并将这些规则分解到具体部门，由这些部门参与采购任务的执行。采购的具体目标主要包含产品、质量、价格、付款方式、服务与运输、安装等方面。企业通常以采购的投资回报率作为价格决策的重要参数，以提高生产效率和客户满意度、促进销售增长等目标来选择质量等级。在成本允许的条件下，大多数情况的决策标准是技术先导：产品由行业的领导者生产；产品或服务具有竞争优势；生产商有快速的反应机制，能提供技术解决、综合过程控制、培训、维修、更换、安装和调试等整体服务。在采购过程中根据采购规则赋予相关部门不同的责任，对不同部门提出不同的要求，界定权力界限，使得决策人员在采购活动中相互协调、相互制约，这是实施理性决策的组织保障。企业购买中有关部门承担的责任如表2-2所示。表2-2企业采购过程中各相关部门的责任部门承担责任使用部门提出需求、立项、使用采购部定价、付款、服务等条款的商务谈判、成本核算、合同起草财务部提出财务条件、付款、支付控制、票据保存法务部支持、控制、合同审定技术部技术审查、技术谈判、技术优化、维护总经理把控投资回报率、综合决策二、营销过程的长链公关工业品营销专家购买、理性决策的基本特点，决定了其采购过程的决策链是环环相扣的。这也就意味着工业品营销的公关过程必然是长链公关。在用户采购决策的不同过程，营销公关的主要任务也有很大的差别。用户购买的决策过程大致可以分为五个环节：项目调研、项目确立、初步筛选、确定供应商和签约实施。工业品营销成交“五诀”——走对路、找对人、说对话、做对事、用对心，分别对应用户采购决策的五个不同环节。在工业品营销的长链公关过程中，每一个环节都很重要，一个不能少，一个不能偏。三、成交的促进需要策划工业品营销过程长链公关的特点，要求企业对漫长公关的每一个环节都要进行规划设计，如此才能够实现最后的成交。在用户决策的每一个阶段，企业需要规划的内容与目的也有所不同。项目调研阶段，走对路，即规划拜访客户的时机、目的、频率、路线等。比如：如何才能走进客户所在的关系圈、如何才能走进客户的门、应该走进客户的哪个部门的门等。项目确立阶段，找对人，需要规划的是：如何寻找线人、如何接近决策人、如何设计与关键人物的亲密接触以及接触的场合、接触的递进程度，如何处理或平衡有影响力的人的关系等。初步筛选阶段，说对话，需要规划的是：针对不同的人，分别由谁来说话、说话的内容、说话的情景、说话的语气、说话的分寸等。确立供应商阶段，做对事，需要规划“事”的时机、合理性，做的“事”要具有很强的信服力，给人带来愉悦，既要力度到位，又要顺理成章。在自然中展示实力，以得到“水到渠成、顺水推舟”的效果。签约实施阶段，用对心，需要的是真诚和坚持。不同的人在不同的环境中对真心的标准是有很大差别的。公关人员要站在对方的角度考虑，竭尽全力为其提供帮助，务必要使你的真心是对所有相关人的，但你对每一个人的真心都要有差异，要让每个人都认为你对他最为用心。成交的每一个环节都需要规划，各个环节都不能出现脱节。任一环节的脱节，都可能造成营销的失败。工业品营销的艺术性在这一特点里体现得淋漓尽致。四、偶然性因素的影响大采购决策有很多环节，成交的每一个环节都需要规划，且不能出现断裂。与人打交道时总是有许多不可控的偶然因素的，何况是如此长链的公关环节。这就形成了工业品营销的第四大特点：偶然性因素的影响很大。偶然性因素有很多，大致可分为：“时”的因素：宏观环境的变化、项目下马或推后、用户组织机构调整带来的项目决策权的转移，等等，这些因素大多来得突然，很难预测。“人”的因素：关键人物的力量受到某种力量的制约而产生改变，比如有更大级别的官员的指示、对其有重要利益的关系人的最新介入；关键人物变更或者发生意外，失去决策权力。这类偶然因素在工业品营销实践中发生最多。“事”的因素：一方面是营销人员没能够“做对事”；另一方面是企业本身存在的问题的暴露，比如因产品质量出现严重问题而受到权威部门的处罚、企业领导人恶性事件曝光，等等。这类偶然因素完全可以通过规划来预防。偶然性因素影响大这一特征，要求在工业品营销中，企业必须强化过程管理，不能存有侥幸心理，只抓几个项目或只维护几个客户，必须扩大客户开发以及项目跟踪的数量，同时，一定要注意团结一切可以团结的人，做好每一个项目（产品），调动并维系好所有的关系资源。要正确对待失败，分析原因，注重积累，切忌短视。五、市场开发的滞后性专家购买理性决策、营销过程长链公关、成交促进需要策划、偶然性因素影响大等以上四大特点，充分说明了工业品营销的第五大特点——市场开发的滞后性。市场开发是在用户所在的行业内进行企业和产品的推广并寻找目标客户的过程，这一过程需要相当长的时间。市场开发滞后性的特点，在工业品营销实践中经常被忽视，这就产生了工业品营销八大困惑中的诸多困惑：市场部门与销售部门的矛盾、营销部门与生产部门的矛盾、销售公关活动的大投入与小产出之间的矛盾、订单周期与产能均衡之间的矛盾。六、客户开发的连续性客户开发不可能一蹴而就，企业需要确定好开发目标，并对其进行连续开发。客户对某一产品或企业的信任的建立，需要一个过程，谁都不愿意成为第一个吃螃蟹的人，成为试验品；另外，客户关系建立也需要有一个递进的过程，正所谓“路遥知马力，日久见人心”。在下文中我们会详细阐明客户关系递进的策略以及AT法则的运用，这可以加快客户关系的递进，但这种递进必须建立在客户开发连续的基础上。七、榜样客户的重要作用工业品营销的对象大多有自己的圈子，因此，圈内榜样客户的重要作用不言而喻。工业品的口碑胜过一切自我包装。抓住行业内的一个榜样客户，让其主动或是被动地成为企业或产品的宣传者，是打开新市场最为有效的也是最常用的策略。榜样客户更为重要的作用是赢得客户基于风险的信任。
  
    
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