1.团队价值观和底线不能变

不管新零售怎么发展，新渠道怎么涌现，团队的价值观和底线不能变，不能徇私舞弊，很多底线不能丢。坚持做正确的事，以及始终带领团队坚持积极向上的价值观是根本。

无论形势怎么发展，一线营销组织作为前线指挥部，作为一线城市经理，要带领团队传播正能量，这是任何城市经理都必须提倡和经营的。

2.团队指标的严肃性不能变

这一点非常关键，无论是做新零售还是传统销售，线上还是线下，任何一个厂家的前线销售团队的天职是每个月按时完成销量指标。这是天经地义的，没得商量的事。

一旦销量没完成，即使新零售做得再优秀，也不能称得上称职。也许你和团队可以有一百个客观理由来解释指标没有按时完成的原因，但对于任何一家公司而言都是徒劳的，毕竟越是变革时代，每一个公司越要保证运营的可持续，达成指标的严肃性就是每一位前线城市经理的红线。

3.团队终端每日检核不能变

有人说，新零售渠道很多在线上，为什么还要每日检核？事实上，新零售只是用互联网的技术让快消品行业的生意更加高效，并不是纯线上，是线上和线下的融合。

例如一线城市经理接触的ERTM、社区团购、O2O到家等线上渠道，都是和线下终端完全捆绑的，线下门店利用互联网平台的先进算法，形成效率优势和平台优势，最终的执行结果离不开销售团队的例行检核，“销售靠紧盯”这个傻办法即使在现在依然行得通。

当然，这些新渠道不会像以往的渠道，每天有固定的拜访路线，生意的好坏在于每天的拜访质量，还有主管的协同拜访，城市经理的复查。新零售渠道如何做到每日检核？

比如ERTM就需要各地销售紧盯每日执行，如果平台规定本月活动分销8个SKU，但追踪报告显示只有4个SKU，少了4个，一线团队每天的晨夕会必须解释清楚，是货没到还是平台漏单了，必须要有结果和快速响应的动作。

社区团购亦是如此，如果终端团长奖励6%佣金，但你去终端门店发现，只有3%，其他3%哪里去了，这些不断的检核和追问都离不开每天的例行拜访和高频检核。所谓“答案在现场，现场有神灵”，只有在战壕，才能闻到硝烟。

4.团队常规复盘会议不能变

早会、周会和月会，这是确保所有执行是可控的有效管理工具。在新零售渠道越来越多的情况下，更是要开早会，因为总结的东西太多了，要响应的东西也太多了。

以往每天早会就那么几件事，销量达成进度和门店拜访的追踪，开着开着就开疲了，因为每天都一样。现在不一样，新零售新渠道新平台每周甚至每天都在变化。

开会特别是周会，还担负着培训的作用，一线销售组织没那么富裕可以经常去大区和总部参与课堂培训。只能以赛代练，以周会和月会代替培训的功能，培养一线团队的即战力和新认知。

5.团队末位淘汰机制不能变

这跟指标的严肃性不能变一样必须上纲上线，总是完不成销售或者总是最后一名，就要末位淘汰。当然，新零售来了以后，很多一线城市经理的组织内还是以老销售居多，可以通过末位淘汰的机制进行更快速的更迭，也是为了让更多的年轻一代新陈代谢。

90后已经31岁了，做一线销售代表最黄金的年龄在22~33岁，90后都快要离开黄金10年，不仅是90后要进来，95后也加入进来。