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世界工业制造的3.X时代
在过去的一个世纪里，制造业的发展趋势一直是向着规模化、集成化的方向进行，即便是中国制造业的迅速兴起，同样是基于这样的原因。由于改革开放阶段中国的生产成本，尤其是人力成本非常低，从而吸引了发达国家基础制造业的进入，从而建立了中国的制造业体系。制造业的这样一个演进过程，我们称之为工业3.0时代。那么工业4.0和工业3.0到底有何不同？对于消费者来说，最直观的感受恐怕属于个性化定制的实现。我们都知道在规模化生产的工业时代，消费者所购买到的都是一模一样的商品，为了控制成本，企业不得不尽可能的增加某一产品的生产数量。但是在工业4.0时代，这种规模成本因素被信息化技术所取代，任何一件商品都可以实现小批量，甚至于单个生产，而不用考虑规模成本的问题。从这一点来看，我们毫无疑问属于工业3.0时代。但是随着各种先进技术的出现和运用，工业生产模式也在发生不断的变化，这种变化逐渐的积累，最终实现从工业3.0到工业4.0的蜕变，这个过程当中的制造业我们就可以称之为工业3.X时代。事实上，实现工业4.0的本质就是完成工业3.X时代的发展，对于不同的国家来说这是一个完全不同的命题。而对于中国来说，这则是实现中国制造业弯道超车的最佳时机。对于美国、德国、日本等企业来说，他们的制造业本身具备很强的基础，从整体上来说已经属于工业3.0甚至于一只脚已经迈入了工业3.X时代，因此后续的制造业改造和发展已经有迹可循，哪怕是在当前的基础上层层叠加，最终也是可以实现工业4.0。以美国为例，其不仅制造业基础雄厚，而且在人才培养体系、资本运行方式、信息产业发展程度上已经完全具备了发展工业4.0的基本条件。而德国虽然在信息技术和产业的发展上较为落后，但是其制造业本身的实力同美国相比甚至犹有过之。过去十年之间整个欧洲的制造业发展呈现出下降的趋势，但是德国制造业却没有陷入低谷。但是对于发展中国家来说，要想实现工业4.0首先要全面进入工业3.X。在过去二十多年当中，发展中国家的制造业平均增长率在20左右，而以中国和印度为代表的金砖国家的制造业发展甚至接近了200%，这是一个惊人的变化。但是支持这个奇迹出现的是这些国家巨大的制造也规模，而非先进的制造业技术。以中国为例，虽然近几年当中包括动车、核电、航空航天等领域的发展速度非常快，技术水平也很高，但是更多的制造业领域并没有达到这种高度，钢铁冶炼、铸造锻造等领域当前刚刚步入工业3.0时代，而更多的领域则处于工业2.0向工业3.0迈进的过程当中，距离实现工业3.X还有非常大的差距。在这种工业基础下，要想实现向着工业4.0时代的蜕变，其难度不言而喻。但是正是在这个过程当中，出现了发展中国家的一个机遇，而中国作为世界发展中国家的领头羊，工业基础较好，有完整的制造业体系，更应当抓住该机遇。这个机遇就是借助工业3.X时代发展循序渐进的特性，加快发展速度，消除和发达国家制造业的基础差距，最终实现共同进入工业4.0时代，甚至于提前进入工业4.0时代。
第四节隐名风险：实际出资人十大风险
当你选择隐身幕后，做一名隐名股东，不管出于何种原因与动机，在你出资的那一刻，风险就已经与你为伴了。身处商业世界，有风险正常，这并不可怕，干什么没有风险呢？所以，重要的不是有没有风险，而是风险是什么，能否防范与规避，必须做到心中有数。什么风险都不敢担，难以成事，但无视风险、狂妄自大，就更不可取了。回到主题，股权代持中的隐名股东，他的风险有哪些呢？共有十项，我们来逐一盘点。

一、人种混杂：五大主要人种

人种与民族既有联系又有区别，人种主要是从体貌特征上界定的，而民族则主要强调社会习俗和宗教信仰等文化特征。印度的人种与民族可谓渊源多样，血统混杂。印度历史上屡遭异族入侵和占领，因此印度人种复杂繁多，混合多样。世界上几乎所有种族在印度都能找到代表，因此外国人在印度并不特别引人注目，印度人不像中国人那样对洋人有一种特别的感觉。在印度的居民中，可以看到不同的人种特征：从西往东，人们的头型逐渐变小，由宽头型到长头型；从西往东，从北往南，人们的身材逐渐变矮，北方人的平均身高为168.4厘米，南方人的平均身高为163.74厘米，而安达曼人的平均身高为148厘米；从北往南，人们的肤色逐渐变深，北方克什米尔人的皮肤有白色、米黄色、黄色、棕色、红色及其混合色，南方达罗毗荼人的皮肤黑而带光泽，而安达曼人的皮肤是纯黑色。在印度，不同人种在很大程度上已经混合了。那么，印度到底有几种人，印度人种是如何起源的，对此历来说法不一。一般认为，按照印度人种起源的时间顺序，分为尼格利陀人、原始澳大利亚人（即澳大利亚人种维达类型）、蒙古利亚人（即黄种人，亦称亚美人种）、地中海高加索人（即达罗毗荼人）与印度雅利安人等五大人种。尼格利陀人（Negrito）：尼格利陀人是印度最早的居民，属于尼格罗型，也是目前印度人口最稀少的种族。尼格利陀人与达罗毗荼人有血缘关系，很可能是达罗毗荼人的祖先，有的学者断定，达罗毗荼人是尼格利陀人和欧罗巴人种混合的产物。这一人种最初是在南亚次大陆形成的还是在非洲形成的？如果是在非洲形成的，他们又怎么到印度来的？这些还是疑案。有人认为，他们是从马来西亚绕孟加拉湾到达喜马拉雅山脚，而后分布于整个印度次大陆。尼格利陀人的特征是：身材矮小，皮肤深褐，头发乌黑，鼻宽唇厚，肩窄腿短，发卷臂长，胡须和体毛不多。今天喀拉拉邦的卡达尔人、乌拉利人、帕尼扬人、穆图万人、卡尼卡尔人，阿萨姆邦的安加米那加人，安达曼和尼科巴群岛人，比哈尔邦东部山区的部落民等，均为他们的后代。他们至今绝大多数主要从事采集和狩猎等原始形式的经济活动，崇拜榕树和弓的使用很可能源于他们。在新移民到来以后，尼格利陀人多被他们屠杀、同化，或驱赶到人迹罕至的丛林以及孟加拉湾中的岛屿。原始澳大利亚人（ProtoAustraloid）：原始澳大利亚人因与澳大利亚的土著身体特征非常相似而得名，由于他们早于达罗毗荼人进入印度，所以也称“前达罗毗荼人”，他们后来逐渐同化于尼格利陀人和蒙古人，成为混血人种，但仍保持着原始澳大利亚人的特征。他们起初居住在巴勒斯坦，他们是何时经由什么路线从西向东迁移的，目前尚不清楚。原始澳大利亚人的特征是：长头卷发，身材矮小，肤色深褐，嘴唇外翘。这些混血人种散居于西起克什米尔东至孟加拉湾沿岸的广大地区，喜马拉雅山地、中印度和南印度的比尔人、杰纠人、蒙达人、奥朗人、霍人、贡德人、孔德人，以及斯里兰卡的维达人等，均属于这一人种。这种类型的人在部落民和低级种姓中居多，部族内部存在村社制度，集体狩猎共同享用，崇拜各自的树神，实施特殊法规，轻罪处以宴请部族居民，重罪则驱逐出部落。原始澳大利亚人信奉泛灵论，泛灵论可能是一些原始宗教的前身，至今依然为印度东北部梅加拉亚邦等地的若干部落民所笃信。他们轻易不对树木等施以斧斤，因而该邦还拥有很高的森林覆盖率。蒙古利亚人（Mongoloid）：以蒙古利亚人为主体的亚洲大陆先民移居印度，形成了外来种族迁入印度的第三波。印度北部和东北部与亚洲内地相连，蒙古人从中国西北部和蒙古进入印度，开始在印度定居、繁衍、生息，形成蒙古人种成分。他们在不同时期或经由布拉马普特拉河流域南下抵达印度北部，或沿湄公河、萨尔温江河和伊洛瓦底江经缅甸抵达印度东北部。蒙古人的特征是：中等偏低身材，颧骨突出，鼻宽脸平，肩宽唇厚，肤色棕黄，胡须和体毛少。印度的蒙古利亚人可以分为两个主要族群，蒙古人和与藏族关系密切的汉藏语系民族。蒙古人的后裔为莫卧儿人，他们已经基本上融入印度主体民族之中，由于混血的缘故，蒙古人的体貌特征已经不明显。包括查克马人和雷布查人在内的汉藏语系民族则带有明显的黄种人特征。汉藏语系民族主要分布在印度的东北七邦，包括阿鲁纳恰尔邦（中国称为藏南地区）、阿萨姆邦、梅加拉亚邦、曼尼普尔邦、米佐拉姆邦、那加兰邦和特里普拉邦，他们是这些地区的主体民族。东北七邦在人种、语言、文化等方面都与印度本土部分有着显著区别，古代从未与印度本土统一，直到英国殖民时期才被并入印度，因此他们对国家的认同率较低，至今仍存在严重的分离主义倾向。他们大多居住在深山密林之中，与外界交往不便，文化发展缓慢，生产技术低下，至今仍保留许多原始部落的生产方式、宗教信仰和风俗习惯。地中海高加索人（Mediterranean）：也称达罗毗荼人，是南亚使用达罗毗荼语系诸语言各民族的统称，又称德拉维达人。达罗毗荼人主要分布在印度、斯里兰卡和巴基斯坦，大约2.17亿人，他们分几支从不同时期进入印度。关于他们的来历，其说不一，有人认为他们是当地原始土著居民，有人则断定他们与美索不达米亚地区的亚美尼亚人有直接关系。地中海高加索人或达罗毗荼人的特征是：长头窄脸，大眼薄唇，肤色浅黑，中等身材，体型修长。他们分为三支：第一支是地中海高加索人，是其中最古的，分布于泰米尔语、马拉雅兰语、泰卢固语地区，安得拉邦和泰米尔纳德邦的婆罗门种姓阶层是其代表；第二支是雅利安-达罗毗荼人，分布于旁遮普和恒河上游地区，多属较低级种姓，一般从事农业；第三支是地中海东方型，分布于北方邦、旁遮普、信德、拉贾斯坦地区以及北方邦的西部。印度雅利安人（Aryans）：与欧洲雅利安人属于同种，为了和欧洲雅利安人相区别，所以又叫印度-雅利安人。雅利安人历史上原是俄罗斯乌拉尔山脉南部草原上的一个古老民族，是世界三大古游牧民族之一。雅利安人原为白种人，长相明显具有欧洲人特征：身材高大，腿长脸长，金发碧眼，鼻梁细高，额宽须浓，肤色白皙，头发呈波浪形，但进入印度后，因混血与气候关系，大多皮肤变为淡褐色，头发和眼睛变成黑色。雅利安人后裔及其混血人种分布在印度各地，其中以克什米尔人、拉贾斯坦人、旁遮普人、马拉提人、古吉拉特人的血统较纯。古代雅利安人迁移至中亚的阿姆河和锡尔河之间的平原上定居下来。这些人被称为雅利安-旁遮普人。大约在公元前14世纪，雅利安-旁遮普人中的一支南下进入南亚次大陆西北部，称为雅利安-旁遮普人-印度人，这就是印度古代文献中所称的雅利安人；另一支雅利安-旁遮普人则进入伊朗高原地区，称雅利安-旁遮普人-伊朗人。在伊朗高原地区，他们和古代的雅利安-旁遮普人融为一体，形成了后来的波斯人、米提亚人、斯基泰人，等等。在南亚次大陆，他们往南部驱逐德拉维达人，创造了吠陀文化和建立了种姓制度，把雅利安-旁遮普语族的语言带到了印度。后纳粹歪曲了雅利安人的概念，将北欧五国以及斯堪的纳维亚半岛等地区的金发碧眼的日耳曼人定义为了雅利安人的典型性状，实际上两者毫无关系，相距甚远。古雅利安人信奉太阳神，以辐射形状为其象征，如十字和卍字。雅利安人能四处征战与他们善养马和骑马有关。塞西安、撒尔马希安部族是赫赫有名的游牧民族，他们曾遍布黑海北岸的俄罗斯草原经中亚直达中国新疆。图5-1传说中的雅利安人以上是印度的主要人种，此外，印度后来还受到其他民族的入侵和征服，如波斯人、希腊大夏人、塞种人、贵霜大月氏人、匈奴人、突厥人、阿富汗人、莫卧儿人、阿拉伯人、英国人等，造成种族与民族的不断渗透和融合。印度政府在20世纪初普查人口时，将印度人分为7个种族：印度-雅利安人（占总人口的75%），达罗毗荼人（占总人口的20%），蒙古人，雅利安-达罗毗荼人，蒙古-达罗毗荼人，西叙亚-达罗毗荼人，突厥-伊朗人。此外，还有几十万英-印混血人。
第二节 绩效辅导会议运营技巧
为了让员工了解企业方针目标，跟进部门计划实施，召开、运营有关会议是十分必要的，也是十分有效的。本着简洁、高效的原则，我们有必要对与经营目标管理相关的会议体进行规划和说明。本节将对下面几种会议体进行说明：​ 经营目标说明会。​ 经营与实施计划宣讲会。​ 部门述职和质询会。
二、社群运营中的参与感
为什么要让用户获得参与感？因为这个是持续抢占用户注意力的最好办法。让社群成员感受到自己是主人翁的心态，从而成功激发其参与某一件事的内在驱动力。这样他才会把更多的时间、精力聚焦我们的社群。想要打造出参与感，其核心只有一点：互动！保持社群活力有两个最核心的点：有内容和有互动。其中，有内容是指有共同目标事件，而有互动则是要促进情感流动。因为互动是了解的基础，只有当你有了这个基础，才有可能产生情感链接。所以，如果我们画一张图，就能知道它其实是一个正向循环的过程。先通过互动，让用户拥有参与感，再进一步激发他们参与更多的共同目标事件，最后产生情感流动。在具体的术法上，我们可以从两个层面出发：首先，从情感上，我们要营造出一种强烈的情绪，包括认同感、被尊重感，并且能够为用户赋予某种可能性，比如炫耀、猎奇等。在此基础上，如果条件允许，还可以创造出我们社群的稀缺感和唯一性，比如刚才我们说到的社群专属表情包等。其次，从具体事件上来说，要围绕着共同目标事件，来多策划一些话题、活动等内容。并在这个过程中，提供一定的物质奖励。核心目的就是创造出一种超质感。甚至我们可以更进一步，激发用户对比、竞争的意识，比如积分排行榜、进度完成排行榜等。
三、量刑得当不极端，治病救人是王道
绿灯：对于评估成绩优秀，超过厂家预期的渠道成员，要进行公开鼓励：提升渠道级别、扩大代理区域、给予信用支持及其他精神激励。黄灯：对于满足厂家的基本要求和标准，但有改善空间的经销商，要给予培训、指导。红灯：对于无法达到厂家要求，评估未达标，甚至触犯底线的渠道成员如何处理？要奉行“量刑得当不极端，治病救人是王道”的原则，哪怕是销售目标未完成或偶尔经营竞品低价窜货，也尽量采取口头警告、通报批评、罚款提价、扣除返点、缩小区域等措施，能不取消资格尽量不取消资格。图7-2经销商评估
二、客户信息管理规定
客户信息如何管理？很多连锁企业都有自己的一套方法。一般而言，比较科学合理的做法是由各个广告媒体获得客户信息数据，这些客户信息数据由专人管理，统一分配给各个招商人员，项目经过一段时间的运营后，从各个招商人员的业绩来进行分析判断，可以分辨出哪些人是优秀的招募人员，也就是将客户信息成功转化，加盟客户成交概率较高的招商人员。然后，企业应逐步调整信息分配的倾斜度，即有意识地将信息多分配给这些优秀的招募人员，逐步淘汰那些业绩不理想的招募人员。客户信息部负责管理所有客户信息数据，刚开始他们会把客户信息数据统一分配给各个招商人员，体现出公平、公正、公开的原则，项目经过一段时间的运营后，客户信息部根据招商人员的业绩水平判断他们的销售能力，然后实行数据分配倾斜政策，将更多、更好的数据分配给业绩优秀的招商人员，虽然这时候的客户信息数据分配是不公平的，但是却体现出能者多劳的原则，优秀的招商人员能够为企业创造更多的价值。企业要杜绝“吃大锅饭”这种现象，否则会对企业造成致命的伤害。如果连锁企业要发展壮大，招商人员一定要具备超强的战斗力，企业要拥有销售“铁军”一般的高绩效团队，做招商，就只有一个硬核指标，那就是业绩！招商人员要以结果为导向，用业绩证明自己。
第二节医信横通医学策划模型
你要是理解了一个医生在博士毕业的时候读了多少本书，你就知道医学有多复杂！你要是知道医学有多复杂，你就能想象到我们进行策划的空间有多大！你要是知道了医学是不断探索不断发现的，你就理解世上没有老药，只有老的想法！你要是知道了医学不像物理那样存在绝对的事，你就能理解我说的这些奇妙的案例不但都是合法的、合理的、没有违背道德的，还极大地促进了医学发展。严格来说，我是医药发展研究者，只是站在企业营销的角度，我才是策划者。 有些人认为学术推广就是开会，没有意识到医学是核心。如何在浩如烟海的医学文献中确定产品的推广方向，做好产品的定位…… 一、医学策划的本质大多数情况下，您的产品本来就是好东西，是一块璞玉，个别情况下可能有人把它当石头卖了，还有一部分人把它作为玉石料卖了，另外一些人把它做成了玉器。能否雕琢成玉器是要看玉匠的手艺，我所谓的医学策划就是要把璞玉雕琢成非常高档精美的玉器，就是高度提炼。有的时候，我还会发现这块玉能够作为化学反应的催化剂，结果就发现了新的适应症。还有的时候，我发现把这块玉和金镶嵌在一起，使两样美物相辅相成更加璀璨夺目，这就是联合用药方案。本书案例中所包括的全部产品，本身就是非常好的产品。现在回顾一下，经过这么多年临床验证和患者验证，确实是好东西。但，是好东西还是要经过好策划才能卖好。好玉要经过打磨、雕琢才能卖好价。二、医信橫通的医学策划模型通常情况下，医学经理、产品经理、销售人员三个职位的人由于工作分工不同造就了三种不同的思维方式。医学经理由于定位在医学，所以偏学术，对市场没有精力关注，通常是埋身在海量文献里面，拿到很多的亮点。但是这些亮点如何能整合，到底突出哪一个，如何提炼出符合市场需求的产品定位，这些问题要和市场结合；产品经理在医学上钻研不深，更多的是关心如何做好市场活动，但有些时候可能活动形式很好但是缺少内涵，像一个“花瓶美人”；销售人员根据自己的成功经验习惯地认为一切都能摆平，只要把政策给我就行，现在虽然很多医药企业都意识到并且开始做学术推广，但还有一些销售人员没有认识到所谓的学术原来可以如此高深，可以起这么大的作用。对彼此工作的不了解肯定会导致沟通障碍和工作效率，影响工作结果。 我们开发这个医学策划模型的目的是让医学经理的思维更接近市场，让产品经理的思维更符合医学，让销售人员更了解专业。正确理解并深入体会这个模型以后，可以让医学经理、产品经理、销售总监三个职位的人在某种程度上达成共识，找到平衡点和结合点。如图5-1所示。                    图5-1医信橫通医学策划模型 这个模型的适用对象包括：1.医学经理（要认真体会，包括外企和国内企业的医学经理）；2.产品经理（认真体会，是非常重要的工具）；3.市场总监（体会一下，可以更好地指导工作和检查工作）；4.销售总监（大概看一眼，能了解学术工作的内容和专业推广的关键）；5.人力资源（大概看一眼，能在招聘的时候有依据）；6.老板老总（大概看一眼，能了解学术的重要性和艰巨性，以便决策）.三、医学策划的艰巨性和复杂性有的人认为学术推广就是开会，没有意识到医学是核心，即便是意识到了，又觉得对专业人士来说不算难题。我可以很负责任地告诉大家，医学策划即便是对临床医学硕士、博士来说，也并不轻松。第一是因为这已经不是简单的医学，是要“跳出医学看医学”；第二是要有比专家还高的高度（这是事实而且是必要的，不是吹嘘和过分要求），要能“站到高处看专家”；第三是要有敏锐的市场洞察力和创新精神，要能“看着文献想市场”。什么叫“跳出医学看医学”呢？有两层意思，第一层意思是站在哲学的高度上看医学。哲学是干什么的呢？哲学是研究规律的，所以站在哲学的高度上看医学就能发现规律，发现了规律就能为策划的产品确定学术方向，这个方向就有可能引领潮流，做到引领潮流了以后产品自然能做大；第二层意思是要站在营销的角度看医学，医学是按照自己的规律和惯性发展的，这个发展过程中医生不会考虑我们的产品，也很少考虑社会需求，而我们做产品策划不但要符合或引领医学，还要抛开竞争对手，还要满足患者需求，所以这就要“跳出医学看医学”。什么叫“站到高处看专家”呢？也有两点：第一是如上所述的哲学高度要高；第二是概念创新、理论创新和逻辑整合能力要高。现在有的朋友认为企业永远不要试图教育专家，不要试图说服医生，只要迎合听话就足够了。但是大策划的标准不是这样的，大策划一定要有比专家还高的高度。什么叫“看着文献想市场”呢？这个好理解，就是不要一头钻进文献里，而是为市场而看文献，只要在文献中看到一个新观点马上就联系市场，评估一下能否有用，如何用，能否用来打击竞争对手，能否把这个方向放大。只有做到这些，才能拿出让大专家心服口服的东西，才能通过市场操作（不是销售手段）完成漂亮的转身，帮助产品老树发新芽。对优秀策划人员的三个要求：跳出医学看医学、站到高处看专家、看着文献想市场。 四、医学策划的几个特点正因为医学策划具有如上的艰巨性和复杂性，所以它表现为几个特点：1.可见成果少。能够看得见的成果就是物料，而物料的内容是怎么来的也就是我模型中黑色部分的工作没有人看到，没有人理解，而这背后的工作才是最最关键的。2.被人理解的少。因为曲高和寡，没有人懂得你在干什么。3.验证难。公司回款是通过销售来完成的，是最直接的，医学策划的效果最终也是通过销售回款来体现的，但是你又不能明确地画出一个界限，所以医学策划的功劳除非达到像我书中写的那几个经典案例那样的效果，否则很难验证。所以我向各位尊敬的企业决策者建议，即便医学策划不容易验证，也要充分理解、充分认可、充分支持。医学策划的三个特点和对优秀策划人员的三个要求决定了医学策划在有些国内企业的落实难度很大，这也是即便自己有医学部的外企也还是要找更专业的服务公司来做这件事的原因。怎么办？需要魄力！老板的魄力！五、医学策划的价值到底有多大可能还有人怀疑这个问题。我用一个比喻、一个例子、一个事实来说明。一个比喻：三代造就一个贵族。如果用医学专业造诣代替财富，影射到咱们企业和医生，那么医生是贵族，有些企业的营销队伍只是有钱人或者暴发户。当暴发户穿上西装打上领带喷上香水去参加贵族的聚会时，第一眼看还不错，但是谈了几句话就发现缺少内涵，在贵族那里没有留下好印象。最后为了挽回颓势，给每个贵族送一份礼物，贵族比较高兴，面子上也过得去，但心里却没有尊敬，没有由衷的认可。以后找贵族办事每次都得送礼（只是为了说明问题，诸位不要不高兴）。与其如此，还不如不参加聚会，不谈话，只是到时候送礼，只闻名不见面更好。这就相当于我们开学术会，花了钱讲了课，但效果呢，是露了脸还是现了眼呢？一个例子：某生产止血产品的国内企业，产品很好，队伍很能干，销售做得也很好，但精益求精，觉得还是不如立止血，为什么呢？因为立止血现在靠自然流就销售好几个亿。止血是个非常重要的大事，医生对效果（重点是起效时间、持续时间、对凝血机制的影响）非常看重，也就是这个产品更应该强化学术。立止血前期是靠学术推广的，现在全国的医生都认可，已经成为经典，仅靠自然流就有很大销售——年轻时努力了，现在坐享其成。其实很多国内企业有很多好产品，但是这个“好”要挖掘出来，表现出来才行；还有一些企业的产品表面看起来不是特别好，但这只是现有医学理论认为不好，而医学是发展的，很可能因为医学的发展导致这个原来不是特别好的产品变得很好。拿出一部分预算来做学术，很多产品都能做起来，学术投入了，见效了，销售就轻松一些了。一个事实：第一，有些外企的产品每年都花大量的精力做学术，重点产品每年上千万，小产品也有几百万；第二，产品好是做出来的，就像人一样，本来天生丽质的来点淡妆浓抹，来点儿清纯书卷气。
4.客户的行业影响力
客户在其所在行业内的影响力。每个行业都有其领军型企业，是行业中的标杆，是众多同行业企业模仿的目标。这类企业在行业中的影响力非常强，如果在对其服务过程中出现过多的问题，就会快速地由这家企业扩展到其行业中，对业务的影响非常大。对于这类的企业，也要做好服务，在仓内建立客户需求档案，并以其需求档案为蓝本，在其所在行业内调研行业维度的需求痛点，给出行业解决方案。
二、标杆游学
最重要的是游学之后的转化应用，可以采用“ORID”技术促进学习的落地。ORID又叫做聚焦式会话法，它通过四个层级的系列问题让与会者回答，把人们从话题的表象，带入到对工作和生活的深度思考，从而引导团队进行深刻的碰撞和反思，获得高质量的对话成效。图7-4ORID思考全景图​ 游学参观和交流，你看见了什么？了解到了哪些数据和事实？​ 你有什么感受？什么内容让你感到惊讶，兴奋？这让你想到了什么？​ 这对我们来说有什么意义？这会如何影响我们的工作？从中学到了什么？有哪些选择？​ 可以马上采取什么行动？有什么不同的做法？接下来的步骤和具体计划是什么？基于这样的思考逻辑，可以采用群体工作坊的形式或者个人思考总结，推动游学学习内容在本企业、本岗位上的实践应用。表7-13游学内容落地实践计划表序号问题内容1通过本次游学，学习到的内容是什么？有哪几点收获？2哪些内容是有借鉴价值的呢？3我们企业内有哪些问题或者业务场景可以借鉴应用4行动计划是什么？具体的步骤安排5执行中可能遇到的阻碍是什么？应对措施有哪些？
1.宋代的路和监司
宋代沿用了唐代的十五道，太宗时改道为路，分全国为十五路。神宗时增至二十三路。中央的派出机构设在路一级，一般为帅、漕、宪、仓四司，由于其除行政职能外均具有监督地方的性质，故统称监司，但监司的设置，前后有较大变化。（1）安抚使司：安抚使司简称帅司，最早设置于真宗时，不是所有路全设，而且属于临时性质。真宗时设有西川安抚使、陕路安抚使、泾源等十五军州安抚经略使、河北缘边安抚使。此后，各路如有兵事或水旱灾害，则设安抚使，事毕则罢。北宋时，常设安抚使的地区主要是河北、河东、陕西、两广。到了南宋，则在各路均设安抚使，其中广东、广西、荆南、襄阳则在安抚使前加经略二字。安抚使是一路最高长官，掌一路兵民之事，官品高者为使，官品低者则称“主管某某路安抚司公事”或“管勾安抚司事”，二品以上者则为“安抚大使”。凡是安抚使，既管军政又管民政，都带有本路马步军都总管衔，并由一名武官任副总管。凡有军事行动，则可便宜从事。但是，安抚使所管军队属于厢军。在宋代的军制中，作战部队为禁军，厢军实属丁役性质，今人有称其为中国历史上最早的工程兵者。因此，安抚使所管理的军政，主要属于边境驻防事务和作战后勤事务，以及弹压捕治盗贼。在民政方面，因为其不理财赋，实际权力在转运使手里，安抚使主要起督察作用。帅司的下属官员有：本路马步军副总管、参议官、参谋官、干办公事、指使、准备差使（武）、准备将领、准备差遣（文）、准备使唤、主管机宜文字、主管书写机宜文字、走马承受等。（2）转运使司：转运使司简称漕司，承唐代而来。转运使原初为经营度量一路财赋的机构，保障上供及地方经费，故有漕司之称。为了履行本职，转运使须巡察境内，稽考簿籍，举劾官吏，久之而成为地方行政长官。宋代转运使职掌广泛，主管计度本路财赋，漕运钱谷，按察州县，荐能举贤，点检狱讼，覆录系囚，捕治盗贼，赈恤孤寡，考试贡举，几乎涉及民政、财政、司法、治安各个方面。在宋代，转运使全称为“某某路诸州水陆计度转运使”，一般每路设二人，在监司中最为重要。如不设安抚使，则转运使为一路最高长官。如果转运使本官为五品以上，或掌管两路以上，则称都转运使。由于转运使亲民理财，故多兼本路劝农使，有的还兼提点市舶司。漕司的下属官员有：转运副使、转运判官、主管文字、干办公事、准备差遣、准备差使等。（3）提点刑狱使司：提点刑狱使司简称提刑司或宪司。掌管察访本路刑狱，审问囚徒，检覆案牍，刺举官吏，按劾狱讼不决和盗贼不获的州县。提刑使全称为“提点某某路刑狱公事”。任提刑使者，文官通常为升朝官，武官为阁门祗候以上。宪司的下属官职有：检法官、干办公事等。（4）提举常平使司：提举常平使司简称仓司。掌管本路常平义仓、免役、市易、坊场、河渡、水利等，兼掌刺举官吏。熙宁元丰时，仓司是推行新法的主要机构。常平使全称为“提举某某路常平公事”。徽宗时，增设提举茶盐司，南宋则把提举茶盐司和提举常平司合并为一职，称“提举某某路常平茶盐公事”。仓司的下属官职有：干办公事、准备差使等。（5）其他监司：除了上述监司外，宋代在路一级还曾设过同类其他机构。如宋太宗时，曾设江淮、两浙发运使司，设局于淮南，指挥东南六路调运粮食，并兼管茶盐、货币，刺察荐举官员。神宗时，伴随新政的推行，在路一级设提举司较多，凡事均有提举司。如提举坑冶司、提举市舶司、提举茶马司、提举保甲司、提举学事司等。凡是提举司，除掌管所提举的事项外，均兼刺察官吏之责。徽宗时，又因军事需要，在一路或数路设制置使司。上述所有监司，均直接对中央负责，互不统辖，互相牵制，彼此监督，系由唐代的使职演变而来。在宋代，地方吏治如何，与监司有极大关系。传世所谓范仲淹有“与其一路哭，不若一家哭”的故事，说的就是监司。与隋唐及前代的使者不同之处在于，宋代监司有固定治所，在行政上凌驾于府州之上，拥有一定的行政权力，监察职能和行政职能相混合，派出性质和地方行政长官性质相混合。监司为皇帝的“耳目之寄”，监察职能在首位，行政职能次之。由于其以监察为本，故有外台之称。监司长官多以他官知之，所以其品级不定。
第二十三章 如何打造狼性营销团队
  
    
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