热门：快消品零售营销老板
21.不要利用人性的弱点
作为营销者、企业，可以这么看：要抓住人们的“傲慢、贪婪、窥视、色欲、懒惰、虚荣”等，就能销售成功。没错，完全正确。问题是，假设不作为一个企业、营销者，而是一个人类，一个在生活里真实活着的人，我们还会认为这么做是对的吗？我们会利用自己孩子的贪婪、懒惰、虚荣、傲慢吗？我们是不是希望他们改掉这些缺点？看看，我们都在做什么吧。最大的恶是在人们的内心，外部世界只是内心的事物的投射。我们很清楚这些道理，但是我们又能拿自己的心怎么样呢？品类管理和JBP（联合商业计划，就是供零双方一起制订下一个年度的营销计划），作为供应商与零售商合作的最重要方式和工具，就是为了使供零双方通过它们把焦点放在更好地满足消费者需求上。但是，我们真正执行的却是“客情关系”。结果就是，供零双方不断地相斗、折磨、损耗精力、资金，而忽略了消费者。这都是在损害消费者利益。然后，我们还经常喊着“顾客是上帝”。其实，​很多人是意识不到自己是在利用人的“傲慢、贪婪、窥视、色欲、懒惰、虚荣”等赚钱的，这不过是无知。而有意识地利用人的弱点和堕落，就是无耻了。我们之中，又有多少人是有意识地在这么做呢？为什么我们意识不到请客送礼、搞客情关系是贿赂，以及贿赂是邪恶的呢？为什么意识不到收受贿赂而挖公司墙脚是偷窃、欺骗，以及偷窃和欺诈是邪恶的呢？因为我们把圣洁的含义停留在人所能理解和认同的忠孝的低级层面，没有受到诸如“不能崇拜物质、不能崇拜自己、不能崇拜偶像，不能贪恋、觊觎别人的东西”的更深刻的启示。更重要的是，我们缺乏对启示这些道德约束并执行裁决的信仰。
（三）不合理的压货是利润的最大杀手，如何对接品牌商人员
有一个经销商遇到过这样的问题，他主营农夫山泉，年底城市经理为了拿到几万元的年终奖就要求该客户再发十几万元的货，经销商很为难，不发怕得罪城市经理，这个季节发了，马上就是水头政策，肯定亏损5万元以上。最后还是发了，亏损也认了，但是很不舒服，自己一年下来也赚不到几个5万元。这些现象相信很多的经销商都遇到过，怎么妥善处理呢?首先要了解品牌商的常用套路：​ 给大力度政策甚至包括仓库补贴：经销商要量力而行，不可为了芝麻丢掉西瓜。​ 区域切割或者品类切割：不达标就画地为牢开新户，或者切出几个品项找另一个客户分品类经营。​ 死磨硬泡：这些品牌商管理人员没有技巧，靠唠叨取胜。建议处理方法：​ 不卑不亢+软暴力：既不担心经销权，也不抗拒压货，品牌商比的是横向达成率，即只要你的达成率在区域经销商里面不太落后，保持中等，就不要担心经销商权的问题（注意要和品牌商人员搞好人际关系），至于打款发货可以找各种理由拖延，时间很快就过去了。​ 不压没有动销方法的货：品牌商人员要压货，首先分析经销商出压货的困难之处，如果品牌商人员的有合情合理的解决方案（新开渠道或者费用支持等）就可以酌情考虑压货。​ 先小人后君子：为压货承诺的费用要以书面的形式确认签字，确保日后无忧。​ 面对简单粗暴的经销商管理者要和其上级保持联系，如果品牌商管理者都是一样，那么最好放弃经营，否则后期亏得一定比赚得多。总结：销售任务是品牌商人员的生存之本，有时候需要换位思考，相互力挺，任何单方面的支持都不会长久。品牌商人员力求经销商各方面支持最大化，经销商力求品牌商人员业绩达成最大化，相互体量也是合作的基石。
174.《并购基金：法理与案例精析》
与实践相比，并购基金在我国的理论研究及监管政策的系统化方面，还远处于落后水平。有鉴于此，南开大学资本市场研究中心和京都律师事务所金融部共同组建研究团队撰写的《并购基金法理与案例精析》一书，弥补了国内并购基金研究的空白，让读者得以一窥并购基金在国内外发展及理论与实践的全貌。本书以我国并购基金的实践为主要落脚点，以并购基金的设立、投资、投后管理和退出为主线，结合案例对我国并购基金的基本法理进行深入、系统地阐述。在此基础上，本书专门针对国有企业并购、PE、上市公司并购、并购上市公司和外资基金并购境内企业及中资基金海外并购等并购基金的常见形态进行详细研究和分析。此外，鉴于税收筹划及法律风险防控对并购基金从业者、投资者的重要意义，本书还专列两章对并购基金税务筹划及法律风险防控措施进行了详细阐述。本书的第一大亮点，在于理论引导实践。作者立足于并购基金的发展历史及基本法理，溯本清源，为我们清晰地梳理了并购基金在美国的起源及在欧洲、亚洲，特别是在中国的发展，并据此总结了并购基金作为活跃在并购领域特殊基金的主要特征、类型、功能与盈利模式。同时，作者在每一章节展开并购基金实务操作的分析之前，会为读者阐述相关的基本概念及理论。这些概念及理论，就像牵住放飞风筝的长线，引导着并购基金的每一步实操，并且能起到防范重大风险的作用。本书的第二大亮点，在于以翔实的案例剖析理论及实务。案例分析，这一源于古希腊苏格拉底后被哈佛商学院继承发扬的学习方法，被本书作者运用得淋漓尽致。作者不仅以案例结束每一章节的阐述，同时在十分重要的理论与实务分析中，比如并购基金的最优交易结构、税务筹划及风险防控等章节中，往往用经典案例予以说明和论证，使枯燥乏味的法律规定和税务规定，生动地呈现在特定案例的交易结构之中，非常易于读者消化吸收。相比国内其他对案例只列不析的书籍，本书对案例的剖析也独具特色。作者不仅对案例进行深入、全面地探讨，而且在重要之处还对相关案例进行对比分析，以突出并购基金特定交易结构或税务筹划的重要性。本书的第三大亮点，在于理论联系实践的创新实务指引。理论联系实践，不仅是理解事物本质的基本方法，也是实现创新的基本途径。作者认为，我国的并购基金从其设立、投资到并购标的的重组、税务筹划及退出，表现出了并购基金在美国、欧洲的基本发展规律。但由于我国特殊的监管、产业发展及风险特征，并购交易从业人士们必须结合我国特殊的监管规定及政策，在并购基金的交易结构及风险防控等方面进行符合实际的创新。因此，作者从一般到特殊，在阐述完并购基金的设立、投资、退出等基本内容后，针对我国对国有企业、上市公司及企业跨境投融资等特殊监管要求，对基金并购的法律环境、交易核心条款及流程与法律风险的防控进行了极为详细的论述和呈现。综上所述，本书系统地梳理了并购基金业务的理论基础和法律实践，并为并购基金业务提供了极具操作性的运作指南和风险防范建议。因此，本书不仅填补了国内并购基金理论研究领域的空白，也为并购基金的投资者和专业的从业人士提供了难能可贵的参考和指引。
第二节 东阿阿胶，提价之王的增长极限
 众所周知，东阿阿胶是A股的提价之王之一，在公司公告区搜索价格调整，2010年至今多达18条提价公告，几乎每年提价两次，多则提价50%,少则提价10%左右，这种提价能力可以说是A股的提价之王了。如图2-14所示。图2-14东阿阿胶公告   笔者查到某券商总结的东阿阿胶出厂价格走势，从2008年的300元左右增长至2016年的3000元，这跟很多人说从2008年到2017年东阿阿胶出厂价增长了10倍一致，年复合增长率高达26%。如图2-15所示。   图2-15东阿阿胶出厂价格走势再来看东阿阿胶营业收入和增长率，也是良好的，从2008年的10.51亿元增长至2017年的62.89亿元，增长了5倍，复合增长率高达20%。可是，东阿阿胶从2008年至2017提价了10倍，但是收入只增长了5倍？如图2-16所示。图2-16东阿阿胶营业收入和增长率   营业收入增速=价的增速+量的增速，如果价的增速超过营业收入的增速，那么说明量是在减少的。即东阿阿胶2017年卖出去的阿胶产品比2008年东阿阿胶卖出去的阿胶产品还少。   那么问题来了：驱动收入增长的主要力量是价格的增长，哪里会是价格的天花板？价格不可能一直提下去，销量什么时候可以成为推动收入增长的成长动力呢？即价格弹性和替代品的认知将影响你对东阿阿胶股价的看法。   如果笔者看毛利率，2008年至2017年，毛利率提升了约10%。笔者计算一下，假设2008年产品售价100元，那么65%的毛利率意味着成本为35元。那么到了2017年，售价增长10倍，为1000元，那么74%的毛利率意味着成本为260元。也就是说，十年间，阿胶类产品的成本增长了7.4倍。如图2-17所示。图2-17东阿阿胶毛利率也就是说，伴随着提价，阿胶产品的售价增长了10倍，毛利增长了7倍多，成本也增长了7倍多。这就是2008年至今东阿阿胶的策略，提高终端售价，使得养驴也变成一项有钱赚的生意。阿胶本身是收益的，但最受益的还是养驴。东阿阿胶很早就布局养驴业务，区域是山东、内蒙古和辽宁。但是公司披露的数据只有山东东阿黑毛驴牧业科技有限公司的财务数据。如表2-1所示，2017年营业收入高达6.59亿元，但是净利润只有67万元，净利率只有0.1%。表2-1山东东阿黑毛驴牧业科技有限公司的财务数据
解密白酒行业品牌买断运营
品牌买断，包括长期买断、短期租赁、品牌变相买断（品牌合作），是“中国特色”，但它不是近几年才兴起的牟利工具。只不过，有些行业的“品牌买断”已被禁止，有些行业的“品牌买断”还没引起关注。品牌买断最流行时期是20世纪80年代初，那时，几乎所有“有威望的机构”都参与了“卖品牌”。如电视台把某些时段承包给广告公司搞“排名榜”之类活动，医院把冰箱彩电都写入“处方”。永久、凤凰、五星等工业企业也搞“联营企业”收“品牌使用费”。许多名牌大学在异地设立了多如牛毛的“MBA培训中心”等时髦机构，许多医药公司取得某项只有医药公司才能取得的药品批发经营认证后再转让，如果仔细审查，我们不难发现，其中的许多实际上不是这些名牌大学、国营医药公司自己在运作，而仅仅是“品牌买断”。
四、企业的三项机能
德鲁克认为企业有三项机能，即经济机能、政治机能和社会机能。经济机能：顺应趋势，获取利润；政治机能：企业的责、权、利体系；社会机能：组织成员的公民意识。依靠这三种机能完成管理任务，实现“组织与人”的对立统一。德鲁克的这些重要思想和观点，是一个企业进行企业文化建设时，必然触及而无法回避的根本问题。企业的唯一目的就是创造顾客。——彼得·德鲁克
一、定期定量
按预先确定的订货间隔时间进行订货，每次的订货数量都是固定的。这个方法在现实中实现的可能性不大，往往由于提前期和需求的变动较大，不管是定期还是定量，总有一方面无法匹配。不过从供应商的角度考虑，这个方法的利点就在于，固定的周期和固定的数量，可以帮助减少自身在生产排期计划中的混乱，实现均衡生产。从这点上，对于那些难处理的货物订货，又或者从大供应商身上订货，这个方法有其可取之处。图2-15定期定量法图示图2-15模型显示是典型的定期定量订货模式，Q是定量订货的数量，T是定期的订货间隔周期。
1.部分公立医院将转型为康复医院
2016年12月2日北京市卫计委联合市发改委、人社局等9部门联合印发《关于加强北京市康复医疗服务体系建设的指导意见》（以下简称《意见》），提出北京市部分公立医院将转型为康复医院。其中，首批将推进6家公立医疗机构向康复转型，每家给予1500万元财政经费支持。在北京市已经有过将公立综合医院转型为康复医院的成功经验在前，比如首都医科大学附属北京康复医院和西城区展览路医院。如今又有了《意见》等政策文件予以详细规定。其他地方很可能会直接借鉴北京市的做法，全国范围内的部分公立综合医院转型为康复医院，这种情况在未来几年会在越来越多的城市遍地开花。
一、资本是天使还是魔鬼
上世纪末，“风投”在中国还是个新鲜词。到如今，VC、PE已经变成寻常百姓话语。资本圈有很多爱恨情仇故事，美国历史上有的，也开始在中国一一上演。有人把资本称为天使、保护神，也有人称之为“门口的野蛮人”。一样的事情，各方的感受却非常不一样。华为公司是时下中国风头最劲的科技公司。多年以前，任正非曾说：“我的公司永远不会和股票打交道，永远也不会和证券打交道。”最近几年，任正非也一再申明：“在今后的5~8年内，甚至更长时间，华为不会考虑上市，也不会进行任何的资本运营，包括收购与兼并等。”有人拿华为和摩托罗拉对比：摩托罗拉投资50亿美元，实施“铱星计划”遇到挫折。迫于资本市场压力，摩托罗拉被迫放弃，但也从此走向没落。任正非不允许研发短平快产品“小灵通”项目，华为投资60亿元人民币搞3G产品，很长时期颗粒无收，但依然还在坚持。假如华为是上市公司，任正非早就被赶下台了。很多人的看法是，如果华为的西方同行中，有一家不是上市公司，就不会有华为的今天。何以资本反而成了绊脚石？所有上市公司都有短期盈利的压力，上市容易被资本牵着鼻子走。任正非的观点有点极端，他说：“资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。”京东商城则是资本故事的另一个版本。2010年，刘强东找到高瓴资本的张磊，说我只要7500万美元。这时，张磊说了一句至今在业内广为流传的话：“这个生意要不让我投3亿美元，要不我一分钱都不投。因为这个生意本身就是需要烧钱的生意，不烧足够的钱在物流和供应链系统上，是看不出来核心竞争力的。”当年，淘宝系轻资产模式被人看好，但张磊建议京东搞重资产模式。所谓轻资产模式，就是自己只开店不卖货，让别人到自己店里来卖货。重资产模式则是反其道而行之，自己把货买进来，再卖出去。这一幕，让人看上去，似乎是高瓴成就了京东。红杉资本则堪称是一个传奇和神话。自1972年创始以来，他先后投资了500多家公司，其中200多家成功上市。其中国公司表现也不俗，最近四五年就把20多家公司送上资本市场。红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。红杉资本给人的印象是，他拥有点石成金的“金手指”。他把别人点成了金子，也能把自己点成金子。因而，很多企业趋之若鹜。人们往往通过极端的情况认识事物，并喜欢给它贴上一个标签。贴上标签认识事物，容易走入误区。对于资本的认识，也不例外。有人说，资本是天使。有人说，资本是魔鬼。于是，新的问题就来了：资本到底是天使，还是魔鬼？其实，很多问题，等找到答案以后，就会发现：我们的问法本身往往就是错误的。
第二章胜任力模型是什么
客户开发
新客户开发十法客户在哪里，如何寻找客户，新产品上市，新企业发展，都离不开新客户开发。找准方向，聚焦目标，多种结合，使客户开发事半功倍。1​ 亲友介绍法；2​ 行业推荐法；3​ 权威推荐法；4​ 主动拜访法；5​ 依次扫楼法；6​ 异业合作法；7​ 展会推销法；8​ 网络信息法；9​ 刊物信息法；10​ 活动信息法。客户关系管理开发一个新客户的成本是维持一个老客户成本的5倍，持续经营企业要建立在一定比例忠诚客户基础之上，加强客户关系，增强客户粘性，提升客户业绩。1​ 客户服务导向；2​ 客户服务组织；3​ 客户数据建立；4​ 客户分级分类；5​ 客户分时分段；6​ 服务前销售后；7​ 服务中高体验；8​ 服务后有满意；9​ 分阶段多接触；10​ 有信息多分享；11​ 有情感多表达；12​ 有异议快化解；13​ 有投诉快处理。客户如何拒绝你一句话，一个眼神、一个动作，都能暴露客户对我们的态度和意见，当客户说这些话时，我们就要注意了。1​ “我很忙，今天没空！”2​ “我到时给你联系！”3​ “让我考虑考虑”4​ “把资料放这里！”5​ “没店面，过了年再说！”6​ “现在这个行业不赚钱啊！”7​ “你们没什么卖点！”8​ “你们价格太高了！”9​ “你们没有电视广告！”10​ “我们资金有限！”11​ “你们来晚了，早点就好了！”12​ “市场不好做啊！”13​ “我只做某某品牌！”
九、跨文化招聘风险及合规 时间51:45
（一）共性风险关注点l 准确传达招聘需求，明确职责和语言能力等级等要求，避免因职责不明确或沟通不一致导致海外人才质疑、投诉。l 注意跨文化沟通红线，避免讨论宗教和政治性话题，留意肢体语言（如大拇指在希腊是侮辱性手势，ok手势在巴西是下流手势）。l 保持雇主品牌一致性，包括统一的理念、使命愿景、未来发展方向及传递外观等，面试官的言行代表企业、中国管理人员风格乃至中国和中国文化，需注意细节。l 遵循劳动法，如欧盟录音需双重授权（开始确认及扩大范围时再次确认），避免提及可能涉及歧视的内容（如年龄、婚姻状况、现有薪酬等）。（二）个性化风险l 欧盟：关注GDPR个人隐私数据违规，需做好数据隔离，制定规则并对员工宣导。l 美国：主要是种族歧视等诉讼风险。l 美国和日本：注意年工序列，等级明确，薪酬与等级相关。l 中东：面试等时间要避开斋月的祷告时间。l 印度：避免种姓制度的间接歧视，可对教育背景进行盲审，去掉大学和姓氏信息。（三）合规全流程注意事项l 前端：劳动合同版本需律师把关，英国对欧盟以外国家人员的工作签审查严格，要明确人员特殊技能、在当地难以招聘的原因、具体职责、管理和发展规划等，过程会抽查，不符可能面临罚款或签证约束。l 中间环节：面试决策需记录未录用原因（如业务能力、数字层面不达标等），避免因提及年龄等因素被诉讼；薪酬审批要平衡与总部同等级别水平，符合当地规则（如同工同酬、不低于最低工资），欧洲可通过当地同事确认岗位薪酬范围或获取人选书面同意，将薪酬数据用于总部审批，以规避风险。l 后端：面对劳务劳工纠纷，要明确响应机制、与总部的协同方式，借助法务或外部法务，规范第三方背调取证流程（欧美不能私自打听人选背景）。还可借助AI面试屏蔽系统、云端背调平台（注意美国部分州不允许查犯罪记录）、区块链存证合同、时区沙盘等工具管理合规。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载