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第三节、市场部与销售部
第三节、市场部与销售部 上一个部分说到，很多区域性品牌企业的组织架构部门的设置，几乎都有“销售部”或“营销部”。之所以有的叫“营销部”，是老板认为这样叫显得公司比较大或者比较时髦，其职能还是跟销售部一样。那么，企业只有销售部不够吗？还应该有营销部吗？营销部和销售部是什么关系呢？企业只有销售部显然是不够的。虽然企业只有销售部，但其实它还承担着“市场部”的功能。那么什么又是“市场部”呢？事实上，很多区域性品牌企业对营销的概念仅限于“销售”职能。随着市场竞争加剧，企业不能简单地依靠单枪匹马的推销员来走南闯北地推销，需要建立专业的销售员团队，通过分工分区域或分产品进行渠道的拓展、系统的销售。这还远远不够，于是开始从销售受阻的“根上”来做文章：不但要把生产出来的产品强行卖出去，还要通过五花八门的“促销”、“广告宣传”，进行市场拓展。就这样，“市场部”的职能出现了，才与“销售部”的职能“双剑合璧”，成了“营销职能”。这里需要说明，现在随着区域品牌竞争的加剧且面临着全国性市场的开拓，企业里的“服务”功能日渐重要。所以在营销中心在再设置一个“客服部”也很有必要。图10-2 营销中心的组织架构 其实对于市场部和销售部的功能和职责问题，很多企业，甚至包括一些企业里的营销工作者也纠缠不清。现在很多区域品牌企业设立了什么营销部和销售部、策划部、市场推广部和销售部、企划部、品牌推广部和销售部等名字五花八门的部门。其实这些概念不应该并列，很多企业设置的营销部其实只是在做销售部的工作。而策划、市场推广、品牌推广应该是属于市场部的工作。 【关于如何才能打造一个合适你企业的高效的营销组织，推荐一本书：程绍珊老师写的《升级你的营销组织》。非常通俗易懂，朴实地写了一个企业在什么阶段应该采取什么样的营销组织。】（一）市场部用中国式的方法论解释，“营销中心”下面的“市场部”偏重于“营”，“市场部”的首要目的是解决产品“好卖”。但大多数区域性品牌企业是没有市场部的，很多老板认为市场部没什么作用。就算有的企业设置了市场部，但其职能基本上只是起到了促销活动的执行、产品陈列的督查或者还有完成销售任务目标。所以也不会有市场部长（或市场总监）这样的“高大上”的职位。而在大中型企业或规范的企业中，市场部是十分关键和必不可缺的重要部门，具有十分重要的战略意义。区域性品牌企业要充分认识到市场部的重要性，要学习和了解市场部这个部门的职能。但是，不是说市场部重要，就不分青红皂白照抄人家大企业的组织架构，打开部门设置大门，广招人员。一定要对企业发展的现状进行清醒的认识，设置部门架构，发挥它的职能。在区域市场上是基本需要这些职能的，不是说非要那么多人——因为你无论几个人都会面临这些工作。 图10-3 市场部的职责功能 市场部经理（或总监）作为总经理的“策略智囊”，站在整体品牌发展的角度，首先考虑如何打造企业的品牌、产品的品牌，规划品牌发展愿景的策略，再据此制定产品策略和市场拓展计划，负责对所有市场部职能的管理以及与平行部门的沟通。很多区域性品牌企业的市场部经理可能还不能单独根据自己的判断或专业开展工作。市场部经理不能自以为是，不能觉得“我是市场总监，我在大公司做过，老板不如我懂，老板应该听我的”，还要紧密地与老板的思路结合，接地气地进行工作。这是在当下不完全成熟的市场经济的条件下，中国的职业经理人与中国民营企业（或者家族企业）决策层之间的微妙的关系问题。市场部的职能具体分析如下：1.调研分析职能知己知彼百战百胜，凡事预则立不预则废。通过线上、线下的渠道，采用月度报告、问卷调研、深度访谈策略，运用现场观察、拍照、摄像等手段做定期的、随机的调查分析，为整个公司的市场推进，包括产品开发、价格调整、活动策划提供依据和参考；2.创意策划职能以调研为依据，结合新品上市、节假日节点或针对竞品制定终端促销、大型活动等策划方案；3.广告传播职能以调研为依据，结合新品上市、节假日节点或针对竞品，组织媒体进行新闻报道或制定广告传播、选择媒体；4.公关管理职能5.设计制作职能依据上述活动策划、简单临时性的终端物料、广告传播需求，设计制作平面或动态的创意；大型的系统的创意需要由外部品牌创意设计机构来完成；6.推广执行职能依据上述活动策划、终端促销需求，管理终端促销人员，并协调零售终端进行环境的布置、氛围的营造等工作。7.督导巡查职能对品牌形象的规范及其他诸如价格统一、终端生动化的统一等方面进行监督检查，确保品牌形象、市场政策贯彻执行。上面提到的市场部的所有职能里，都没有单独提到“网络营销”、“互联网推广”的内容，那是因为互联网的推广已经成为“市场部的标配”，无论是哪个环节，包括市场调研、分析，策略的制定等都需要通过互联网和移动互联网来进行，而不是说专门有人脱离企业的产品、市场的实际专门研究互联网，而是每个职能里都要包含线下和线上的职能。产品是企业的命脉，所以在企业产品发展的不同阶段，市场部有不同重点的工作要做：1．产品开发期，就是在产品没面市的时候进行市场的调查分析工作，包括对此类产品的需求程度，现有竞争产品的发展现状，以及企业本身对该产品的突破能力等，为该产品的成功面市提供基础依据；2．在产品初创期，市场部通过对市场需求的调查，制定产品上市规划：产品的定价、产品的渠道选择；负责协调产品的品质性能的检测，调查市场的初步反映并反馈，沟通协调产品的技术、生产等工作；3．在产品成长期，市场部要建立和完善营销信息收集、处理、分析；制定年度营销目标计划；负责沟通产品的技术、生产、销售的协调工作；4．在产品成熟期，市场部要对竞争品牌广告策略、竞争手段进行分析；对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划，以及对产品的升级迭代进行筹划工作。上面说到，市场部跟销售部是企业营销职能的两条腿，必须紧密配合、协调、互通有无才能起到营销职能的真正作用，如果一方认为自己是重要的，那工作就无法真正有效地开展，必将给企业带来损失，最终会被老板抛弃。市场部要及时定期地与销售部配合，以便销售部能高效准确地开展工作。市场部应将其工作内容及进度通过说明会及培训研讨提供给销售部，达成目标共识。从市场部的职能看，市场部是要花钱的（成本中心），负责让更多目标人群认知产品，提升品牌的影响力和形象。市场部是企业的龙头，是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门。企业生产产品数量、品种、规格、包装、外观等必须以市场为导向，或者要以市场化的思维来统领。市场部是衔接产品技术部门和销售部门的纽带。通过市场部这座桥梁，企业进行市场研究和客户群分析，确定目标市场并牵引研发按市场需求开发新产品；通过品牌建设、市场宣传策划营造新产品入市的良好外部环境；通过开发销售工具包并培训销售人员，帮助他们圆满地完成销售任务。在区域性品牌企业从区域市场向全国市场发展之时，企业市场部的职能会变得更加重要。所有的职能都要具备“全国市场”的视野和思路，不能总是说“原来我们在××省××市的时候”这样的话，“好汉不要提当年勇”。在从“地头蛇”变“强龙”的进程中，面对的可不是当年那样的市场、当年那样的竞争。市场部尤其要在“市场调查”、“产品策略”及“渠道策略”方面加强工作。比如，原来在区域市场呼风唤雨所向披靡的产品有可能成为“哑弹”，不受新市场的欢迎和热捧。市场部要针对全国市场或者不同的区域市场开发不同的产品，这是现实的问题。 （二）销售部用中国式方法论解释，“营销中心”下面的“销售部”偏重于“销”，“销售部”首要目的是要将产品“卖好”。这“营”及“销”的组合，才能建立产品好的市场口碑（现在更增加了品牌资产的积累问题），让客户产生强烈的“购买欲望”并最终成为企业长期的忠实客户。由于销售部是最受区域性品牌企业重视的部门，这里从“策略”角度谈一谈销售部的问题。销售部一直以来在传统的消费品企业里被誉为“龙头”，比如蒙牛发展早期就有句话——“销售是龙头”。特别是在企业发展的初期阶段，企业的资金有限，资源有限，最需要解决的头号问题就是，如何在现有产品的基础上最快地开发渠道，实现销售收入的资金回笼，支撑企业的滚动发展。这个时候大多数企业都无法做到“先有市场策划，再实现销售”，而只能是凭着冲劲，在手无寸铁的情况下开疆拓土，实现业绩。很多时候，老板本人就是最好的销售员，带领初步形成的团队亲力亲为进店谈判、堆头陈列等。但是随着企业发展的逐渐稳定，老板也知道不能单纯依靠人数有限的销售人员的冲劲来实现企业市场份额的持续增长，所以要组建相对规范的销售团队和销售部门，以“团队力量”代替“英雄能力”。企业也应该认识到销售要配备相应的资源和支持体系。区域品牌企业的销售部由于主要做某一个区域，也就是我们所说的根据地市场，所以会将这个根据地市场做得非常精细，根据不同的片区、不同的渠道配备不同的销售人员。在区域内（某个省市自治区）的更小的外埠区域（郊县甚至乡镇）也会派驻外阜市场的销售人员。企业的销售部是人员最多的部门，因为在现有市场经济发展的条件下，要借助诸多的渠道、诸多的零售终端（包括厂家的直营店、旗舰店）将产品卖出去。虽然现在电商的侵袭影响了很多企业的销售，但是大多数区域性品牌企业还是需要这样传统的招数。图10-4 销售部的职责功能 销售部经理（或总监）作为总经理的“前线大将”，向来受到企业老板的高度重视和器重。如果说销售部是龙头，那么销售总监无疑就是龙头的龙头。对于销售总监的要求，最重要的不是说他的销售能力有多强，关键是要能带领更多的销售人员完成公司的任务目标。除了要有良好的职业素质和人品外，销售部经理在其职业化技能上，要有过基层工作经验；了解本行业销售模式和渠道模式，了解竞争格局；了解生产、财务、HR、质量等环节；擅长目标的设定和分解；还有高超的执行力。具体职责短的有十几条，长的有几十条，在这里就不一一罗列，主要说职能：1、制定年度销售任务目标及分月销售任务目标；2、制定销售政策、销售模式、销售策略；3、制定销售工作计划（渠道开发）及监督考核；4、组建与培养销售队伍；5、协调沟通生产部、技术部等部门工作。 下面具体分析销售部的职能。1.行政内勤职能由于销售团队人数多，工作复杂精细，需要有专门的销售部内部的行政内勤（这个不同于公司的办公室文秘），其主要职责包括协助查询、修改、登记确认方案、合同等文件资料；记录部门考勤以及绩效考核，费用报销，整理客户信息跟踪表，部门内部文件、制度等的传达、执行；部门间沟通协调；部门合同、员工档案、客户信息整理归档及保管；协助领导完成部门规章制度、绩效考核表、购销合同等的制定及员工日工作报告格式和销售合同的修改确认等。2.终端维护职能即终端开发维护工作，每个企业的岗位名称有所不同，有的企业叫业务代表，有的叫销售专员。工作就是寻找到新的空白店面进行产品铺市、产品陈列、客情关系维护等，是最基本的销售工作，也是企业最前线的岗位，对企业的整体发展至关重要。很多企业都不重视基层的工作，俗话说“千里之堤毁于蚁穴”，业务员的工作做得漏洞百出、浮皮潦草、混日子，这样的企业早晚是要完蛋的。3.渠道开发职能这个工作主要就是开发新的区域市场，或者开发新的经销商、代理商和渠道商。这个职能特别是在区域性品牌从区域走向全国的时候更重要。由于区域性品牌在根据地市场拥有身后的基础，渠道也基本健全。但是离开熟悉的区域时，就需要建立和开发新的渠道，找到新的渠道合作伙伴，这里主要指线下渠道。一般的说法就是“招商”，从传统营销层面上来看，就是要招募一个总经销商，然后协助总经销商再逐级开发二级、三级分销商等。当然由于很多产品通过电子商务火爆畅销，改变了消费者的购物习惯，传统渠道模式已经受到严重的挑战。所以，线上的渠道也要开发，但是还需要从企业战略层面上设定后才能涉及线上渠道的开发。4.大客户管理职能这里的大客户有两个概念，一是大型的集团客户，或者叫团购客户，比如大型企事业单位。他们由于采购量大，不会去零售终端、批发商或去网上商城采购，而是会直接跟企业或厂家联系，有时还会涉及所需采购的产品的部分定制功能。 比如，某地区大型保险公司会跟某酒厂合作，采购大量白酒作为保险公司内部福利或招待客户所用，这就需要酒厂在保险公司采购的白酒产品的包装盒或酒瓶上印上“××保险公司专供”等字样，以示品牌形象。 二是“特殊渠道客户”的开发和维护。当然很多企业规模大了之后，这个职能会独立出来。就是说企业的产品要开发和建立常规的渠道，并通过常规的渠道销售（食品就在食品超市，白酒就在烟酒店销售）之外，还要寻找一些特殊的非常规的渠道来推广和销售产品。这一方面的职能如果企业注重或重视的话，也还是会有很好的成效。前提是要对自己产品的定位、目标消费人群和特殊渠道的策略进行详细调查和研究，并设置专门的部门或人员——区域性品牌若是涉及开发本区域的特殊渠道，那么可以根据本区域特点在原有的销售人员的基础上增加新的人员即可。 再拿蒙牛举例：蒙牛的销售管理系统就有一个“特通专员”——就是特殊通路（通路跟渠道是一个意思）专员。蒙牛的酸奶产品的常规渠道就是以零售连锁超市、社区零售店以及餐饮店、饭店为主。而蒙牛酸奶的特殊通路为西餐厅、火车或飞机等。这样，不但在新的渠道增加了产品的销售，更重要的是扩大了原有产品的消费人群，提高了产品的销售额。 市场职能和销售职能就好比一个人的两条腿，只有两条腿相互协调配合才能快速稳健地向前迈步。从与市场部配合的角度，销售部也要及时定期地与市场部配合，以便市场部能高效准确地开展工作。销售部应将以下工作内容及进度提供给市场部，通过说明会及培训研讨达成目标共识：1.终端产品陈列情况；2.产品理货情况；3.POP发放情况；4.网点开发、覆盖率情况；5.终端销售情况；6.终端促销信息反馈；7.区域销售状况；8.竞争品牌市场信息反馈；9.客户反馈。销售部不仅要完成每月销售计划，还要反馈市场信息状况及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向，制定下月及调整下季度生产计划。销售部在完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能够产生购买欲望。所以，对零售终端的生动化应用，如产品陈列、促销活动配合、POP的配合宣传都是销售部的工作范围，也是与市场部沟通较多的环节之一。产品理货是业务代表最基本的工作，它的好坏直接影响产品在末端的销售，同时也会影响产品在消费者心中的信誉，所以它已经不单纯是销售问题，而与品牌的形象有关，也是涉及市场部管理的内容，因此要有这方面的沟通。总之，销售部在市场前沿涉及品牌及企业长期性发展因素，销售部要与市场人员进行正常的沟通。 
四、对质量管理体系认知不全面
谈起质量管理体系，很容易想到ISO9001、IATF16949、TL9000、HACCP等，甚至绝大多数企业误将这些系统与质量管理体系直接画等号，或者将与质量有关的理念、工具和方法盲目地往这些系统里添加，这些做法都是造成质量管理体系失效的重大错误。要发挥质量管理体系对企业经营管理活动的有力支持作用，更好地保障产品质量，以满足各相关方的需求，那么质量管理体系应该包括质量管理、质量改进和质量评价。其中，质量管理以通用性结构框架ISO9001为代表、质量改进以六西格玛为代表、质量评价以卓越绩效模式为代表，这三个体系相互作用、相互依存才能激发质量管理体系的最大作用。ISO9001、六西格玛、卓越绩效模式之间的侧重与相互关系如图3.2所示。图3.2质量管理、质量改进与质量评价体系关系及侧重点
第二节怎么快速学懂各种保险产品
一个同事问我：“现在什么重疾险比较好，我想给自己买个重疾险，能推荐一款吗?”我就问他入职多久了，他说两个多月，我问他两个多月没有去学习产品吗？他说产品太多了，不知道怎么学，也不知道怎么选。那一刻我感觉产品多对很多人来说也不是好事儿，但对于经纪人来说，产品多、产品全是优势，但利用好这个优势的前提是对产品的学习。
第七章 天长地久。天地所以能长且久者
天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生也，故能长生。是以圣人，后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。字释天：在地面以上的高空，有自然之天，也有神灵之天，自然与神灵经常是混合在天的观念里。甲骨文字形，下面是个正面的人形(大)，上面指出是人头，小篆变成一横。本义为人的头顶之上。天，颠也。……颠者，人之顶也。以为凡·高之称（《说文解字注》）。有夏多罪，天命殛之（《书·商书》）。长：音常，空间的广延，甲骨文字形，像人披长发之形，表示长短的“长”，属于对空间性状的描述。溯洄从之，道阻且长（《诗·秦风·蒹葭》）。音涨则指年岁大，老的意思。久：时间久，长久之义。久字在老子全书出现10次，是老子极为重视的价值。道篇第33章：不失其所者久，死而不亡者壽。久这个字的出现频率：《论语》10次；《孟子》15次；《荀子》29次；《庄子》33次；《管子》40次；《孙子兵法》8次。私：私人的，自己的，与“公”相对。私者，下之所以侵法乱主也（《管子·任法》）。翻译天空辽阔而无限，大地广袤而悠久。天地为什么能够广阔又悠久呢？就是因为天地并不是为自己而生，所以它才是长生的。因此，圣人也是如此：将自己放在天下人的后面，所以成为天下人的领袖；从不考虑自己的身家，所以安住在最好的居室（宫殿）里。不正是因为圣人从不考虑自己私人的利益好处吗？所以能够让他得到最好的受益。精义
　二、川字桩
内功太极拳桩法之一。因其形如汉字的“川”字，而故名。（一）右式身体立正，微下蹲，右脚向前迈出半步，脚跟部着地，脚掌轻着地面，如履薄冰之感，屈左腿，身往下沉，重心大部分落于左腿；两臂略弯，双手向前上方平伸，沉肩坠肘，手指微屈，分开向上，右手在前上方，左手在后下方，略近胸前，掌心斜相对，如手挥琵琶状，目视前方（见图2-11）。（二）左式动作同右式，唯左手、左足在前（见图2-12）。练此桩时，两脚尖前后距离保持约一尺至一尺二左右，（根据高矮不同而适宜）不要过近或过远。上体正直，臀部不要突出，含胸拔背，尾闾中正，顶头悬，眼神视手的前方。心无杂念，吸气贴至背肌，（想着腰）呼气沉于丹田，（想着丹田）上身与下身要协调一致。做到六合。即：手与脚合、肘与膝合、肩与胯合，即外三合。而心与意合、意与气合、气与力合，即内三合，周身放松，力求自然，要自然呼吸。练习川字桩，对于虚实的互换至关重要。虚不是全虚，实不是全实。孤阴不生，独阳不长。实中有虚，虚中寓实。对于腰腿功夫的长进也大有好处。同时，通过呼吸，想着腰和丹田，对意念也进行了训练。时间不拘长短，以能自己适应为度。贵在持之以恒，初练者，必先坚持二至三年为宜。
第一节 做茶场，还是做市场
一、茶园基地只是市场的基础在中国的茶叶行业中，茶叶企业宣传必提自己在某某区域有多少亩的茶园基地，这个茶园处于多么好的地理位置，拥有各种优质水质、光照、土壤等自然资源，似乎有了这些，自己生产的就是好茶，认为消费者就必须认可这个品牌的茶叶。我们仔细分析这些茶叶企业品牌宣传的目的，无外乎以下三种：第一，体现资源的稀缺性。茶叶作为农产品，具有非常典型的农产品属性，农产品所处的地理位置在自然属性中处于非常核心地位。历史上有名的农产品都是独特地理条件的产物，茶叶更是如此。例如，大家所熟知的大红袍，之所以名贵，就是因为它来自于武夷山天心岩九龙集石壁上现存的6棵茶树；绿茶的代表龙井，以前也是按照狮峰、龙井、云栖、虎跑和梅家坞这五个产地来给龙井茶排名。正是因为茶基地所处的地理位置决定了茶叶品质的好坏，所以茶叶企业主打的茶园基地概念目的也正是想把这种优质自然资源的稀缺性传递给消费者，以达到提高品牌附加价值的作用。第二，体现产品的差异性。不同区域所产的茶叶口感有很大的区别。且不说有些茶树品种本身的差异就很大，就算优质茶树品种在各个区域都有种植，但是由于不同区域的不同自然条件，所生产的茶叶口感也有非常大的差异。所以茶叶企业在宣传茶叶基地概念的时候也主要是想体现产品的差异性，期望在市场竞争中脱颖而出。第三，想体现全产业链生产。有些企业在宣传茶园基地时，是想告诉消费者自己拥有从种植到加工再到营销的全产业链，企业的规模很大，品牌也有影响力，而且因为是全产业链，所以产品质量也是可靠的。其实，是否有茶园基地并不是消费者选择的核心。首先，拥有真正稀缺、珍贵的自然资源的茶叶是有的，但是它不是大众消费者的选择，这些茶叶产量极低，与我们多数消费者的需求有一段距离，所以多数茶叶品牌在宣传这个独到的地理资源的时候，事实并非是真正的珍贵；其次，当所有的茶叶都在宣传茶园基地的时候，对于消费者来说，所有产品都具备的属性并不能成为自己选择的原因，他们会通过口味、价格、包装、服务以及社会关系等方面进行选择，这些才是消费者选择的关键影响因素。二、企业的产品不是越多越好大多数做品牌的茶叶企业都是以专卖店的销售形式为主。一家专卖店必须要有与之相匹配的系列产品做支撑，所以我们看到几乎每家企业都有很多个系列产品，每一个系列里面又有很多种产品，将这些产品摆满专卖店的柜台，以期获得更高的销售额。笔者曾经服务过一家小型茶叶企业，这家企业清单上有超过一百种的产品，这种现象也是多数茶叶企业共同存在的现象。但是仔细思考一下，一家企业生产这么多种类的产品是否有必要呢？多种系列产品能够为企业带来更多的销售额吗？其实不然，产品太多会给企业带来一些不利的影响。第一，产品太多会造成成本增加。当一家企业产品品类太多的时候，单个产品的销售量通常很难成正比例增长，这样就造成单个产品生产数量少，生产成本增加，包装成本也增加。在市场快速发展的时候，产品包装的更新是必不可少的，产品太多的时候企业库存处理的难度也会加大。企业要么将产品包装调整更新的周期变长，要么舍弃库存的老包装，直接上新包装。不管是哪一种情况，对于本身实力就不强、利润不高的茶叶企业来说，都不是一个好的选择。第二，产品太多会造成重点不突出，企业资源分散。目前茶叶行业还处于品类大于品牌的阶段，虽然已经有部分品牌有了一定的知名度，但是多数还没有形成大规模的消费者认知效应。企业还无法通过品牌带动各种品类产品的销售。这个阶段的企业在做品牌的时候，更应该采用的策略是以重点产品带动品牌认知。在企业产品太多的时候，如何选择市场费用投入就是一件比较棘手的事情。很多企业在这个时候难以抉择，所以我们看到现在的茶叶企业都是在树立品牌，但是除了某些占据了品类资源的品牌之外，我们很难想某一个品牌的核心产品是什么。产品并不一定非要做加法，适当的减法也是需要的。第三，产品多并不一定是创新。我们看到大多数茶叶企业的产品琳琅满目，行业外的消费者却应接不暇。但是我们研究一下这些产品，会发现很多品牌虽然产品非常多，却并非真正是这个品类的产品。很多产品只是不同的包装形式，产品是完全一样或者是基本一样的。还有一些企业是看市场上某一种类的茶叶比较热销，采用定制或者自行生产的方式生产某一个迎合市场的产品。OEM（代工）肯定不是自己的创新，而自行生产大多也受制于茶叶的品质、制茶的工艺等方面因素，难以把新产品质量做得更好，因而没有什么市场竞争力。事实上多数企业在做这件事情的时候，都只是在碰运气，觉得产品生产了，能卖就卖一点，不能卖就摆着。三、好产品不一定得到市场认可国内很多茶叶企业都非常重视茶园，重视生产，重视产品研发，很多稍大些的企业都与湖南农业大学园艺园林学院茶学系、浙江大茶学系或者四川大学茶学系建立了产品研发的关系。企业也在不断地进行产品研发的尝试，每年都有很多的新产品问世，但是这些花费了大量精力和资源研发的好产品就一定能得到市场的认可，获得很好的市场收益吗？答案是否定的。虽然茶叶行业经历了十多年的高速增长，但是市场上多数畅销产品还是传统的茶叶，新研发的产品能获得高度市场认可的寥寥无几。并不是新产品不好，但是为什么就得不到市场的认可呢？产品改良非并创新。茶叶企业大量的新产品来自原有产品的改良，并没有根本性的创新。这些产品多数只是有一些工艺的简单变化，从而使口味有一些细微的变化，或者有些产品只是改变了原料的不同比例而已，产品根本上并没有实质性的变化，在理论上可以认为是同一个系列的产品。也许一些手艺非常精湛的人可以把茶叶的最佳口感调配出来，但是对于绝大多数对茶道并不那么精通的消费者来说，他们的味觉没有受过专业的训练，难以感知这中间的细小变化，所以很难得到他们的认可。“我要卖”解决不了需求的问题。“消费者用脚投票”的市场销售情况能说明很多问题，最直接的就是这种产品是否能让消费者接受，产品的口感、包装、价格能否为消费接受。虽然中国的消费者市场已经进入了完全市场化的竞争中，但是中国的茶叶市场还是处于非常落后的状态，基本上都处于产品竞争阶段。茶叶企业都是生产什么产品，就直接在市场上卖，或者是看到了某个品牌的产品觉得不错，于是自己也开始做。产品的原料基本相似，包装多数来自通用的包装模版，也比较像。而价格则是通过原料、生产以及包装成本核算后，再加上自己相对固定的利润空间确定的。这就是通常大多数茶叶企业产品的情况。这中间所有的环节很少有企业关注到消费者的需求。现在茶叶市场处于“我要卖”的阶段，茶叶是典型的买方市场，产品的可替代性很强，以“我要卖”为出发点研究的产品，没有很好地抓住消费者的需求，很难得到市场的认可。四、要从生产导向到市场导向中国消费品市场早已从生产导向转为市场导向，而中国的茶叶行业却还处在生产导向的阶段。为什么说茶叶行业还处在生产导向阶段呢？第一，因为中国茶叶靠天吃饭的种植方式还没有得到根本性的改变，所以产品质量还处于不稳定的状态；第二，消费者对茶叶产品的认知度认知不高。虽然中国是一个历史悠久的茶叶消费大国，但是消费者对现在名优茶叶的认知度还是很高，多数人对茶叶产品还不甚了解；第三，产品的定价方式多数还是在使用成本相加定价法；第四，产品研发过程基本与消费者没有什么相关联。在产业发展的前期，生产导向的做法是可行的。但是随着市场环境的变化，生产导向则会严重制约企业的发展。生产导向会使产品和消费者需求脱节。企业资源集中在生产环节，无法及时适应市场的变化，虽然说茶叶企业都是“船小好掉头”，但是生产导向型的茶叶企业因为核心资源在生产环节，市场信息反馈不及时，因此企业虽小，掉头却也难。从市场竞争的变化来说，茶叶行业的生产导向迟早会变成市场导向。成为市场导向型的企业体现在以下三个方面：第一，产品研发来自市场的需求。华为的任正非说：“让听得见炮声的人指挥战斗。”这句话的意思是说，产品研发必须来自市场一线的信息判断。不管是基于市场竞争的产品研发，还是基于消费者研究的产品研发，都必须来自市场一线。对于产品的包装升级，也应该跟随市场整体的变化。如果是一个非常经典的包装，有非常强烈的文化寓意在里面，可以不升级。而产品的价格，一般来自市场需求的定价方式。它通常有竞争定价法和消费者需求定价法，竞争定价法是为了跟随市场变化而确定的定价策略，而消费者需求定价法则是从消费者需求进行定价，是与消费者购买行为和心理相适应的定价方式。第二，组织结构要适应市场需求。目前茶叶企业主流的组织架构分为两类：一类是纯生产型的组织，另一类是生产销售型的组织。从组织的核心组成我们可以看出，纯生产型的企业重点在生产，就算有销售部门也没有相应的营销的职能，基本无法发挥其规划职能。生产销售型的组织结构应该是“市场+销售+生产”的组织结构。第三，从生产导向变为市场导向的核心还是意识的转变。这种意识转变并不是改变组织、流程就可以转变的，也不是改变领导一个人的意识就可以的。市场化的意识是企业整体的，它是贯穿企业、各个部门、各个层级和各个岗位的。只有大家的意识都转变了，企业才能在市场化的竞争中占优势。
3.新零售的本质是什么
（1）新零售的本质是高效消费者响应。目前各方对于新零售的解读不相同，即便是“新零售之父”阿里巴巴也只是一家之言。在笔者看来，无论从形式上看新零售是大数据也好，是线上线下也好，是高效供应链也好，是优化消费体验也好，还是提升零售效率也好，归根结底，新零售还是为了最大化地满足消费者价值。具体而言，就是高效消费者响应，这是万变不离其宗的商业本质。高效消费者响应（EfficientConsumerResponse，简称ECR）是零售运营的本质，是20世纪由沃尔玛开创的，与日化巨头宝洁合作推行的ECR，开创了高效消费者响应的经典。新零售的兴起，从本质上来讲并无法脱离高效消费者响应，只不过过去所依靠的是卫星系统，而如今依赖的则是互联网。应该说，新零售所基于的高科技，可以更有效、更广泛地推动中国企业共同实现高效消费者响应，从而推动整个商业生态共同回归消费者核心价值，实现利益的终极统一，而非如传统般各谋其利。在国内市场过去数十年的发展过程中，企业对于消费者核心价值是缺乏认知的，在经营中是缺乏关注的，因为不需要关注消费者他们也可以赚钱。在物质短缺的时代，他们不需要关注，只要有东西就能够卖得出去；在物质逐步丰富的过程中，他们也不需要关注，只要通过简单粗暴地投放广告也可以将东西卖出去；在现代零售业发展的过程中，他们也不需关注，只需要满足终端商或者渠道商的需求也可以将东西卖出去；然后到了电商时代，他们逐渐关注消费者，因为消费者的评价可以影响销售，但是经营的核心逻辑仍然是流量为王，从本质上说还没有回归到消费者……现在，一切都开始在重新解构了，如果企业没有将核心聚焦在消费者核心价值的高效响应上，那就真的要被时代抛弃了。（2）调味品的新零售就是基于核心价值实现高效消费者响应。调味品行业的经营还很传统，从企业角度来看，大多停留在产品思维上，过于看重技术、工艺、品质，但是对于消费需求洞察和引导则非常薄弱；从渠道商角度来看，大多采取的是传统的批发流通模式，同样不了解消费者需求，更不会深入拓展市场；从零售商角度来看，大量的零售店、餐饮终端对消费者的核心价值也缺乏认知，他们也是通过传统的经验来销售产品。这一切都阻碍了调味品行业的快速发展。但是在新零售时代，这些都可以完全得到改观，基于大数据，调味品厂商可以更加透彻地洞察消费者需求，跳出产品思维的局限，基于消费者认知和产品特性提炼出独特的核心价值；基于线上线下融合，调味品厂商可以让消费者同时享受到丰富的产品和良好的体验；基于高效供应链，调味品厂商可以让更多的消费者实现购物的随时随处可得；基于无边界零售，调味品厂商可以让品牌无处不在地接触到消费者。调味品行业还非常分散，市场集中度不高，企业经营水平偏低，品牌化程度不高，这些都制约了行业的发展。而通过新零售来重构渠道生态，实现高效消费者响应，就能推动调味品企业深入了解消费者需求，反向重新定义传统的调味产品，赋予其全新的核心价值，从而扩展这些品类的市场边界，开创出更有前景的蓝海市场。
构建团队和摸索赢利模式
刚刚完成融资，商务计划书中所描绘的业务刚起步时就遭遇互联网冬天，这对携程来说也许是一件幸运的事情。因为刚刚完成融资，所以手里“有的是钱”；立即遭遇互联网冬天，所以还没有把钱“烧”完。当时很多先于携程完成融资的互联网公司在大把“烧钱”之后，才遭遇冬天，手里已经没有“余粮”了，又无法再次融资，于是很快就消失了。互联网是一个新生事物，如何利用互联网形成赢利模式是那个时代最大的难题。要从“纸上谈兵”到实际可操作的赢利模式，必然需要经过长期地摸索和不断地“试错”。携程的商务模式也是逐渐成型、成熟起来的。刚刚拿到第一笔风险投资的携程就发现，原来定位于旅游门户网站的模式没有成功的希望，必须重新寻找新模式、寻找新的定位。携程深入分析了国内旅行服务的各个行业，如酒店预订、机票预订、旅行线路等，发现做酒店预订无需配送、无仓储、便于客人支付等一系列优势，而且这个行业的利润率在旅游行业中比较优厚。所以携程重新把自己定位为：要做中国最大的旅游专业网站的同时，成为国内最大的酒店预订中心。与携程同时代的其他涉足旅游业的互联网公司，如华夏旅游网、中国旅游资讯网等网站，一般也都提供旅游资讯、订票及酒店预订的服务。由于网络本身就是新生事物，客户认知程度还不够，再加上旅游网站中的从业者对传统预订业了解不深，所以，当时旅游网站的酒店预订量微乎其微，根本不能对传统预订业构成威胁。像梁建章这样的技术神童、沈南鹏这样的投资银行家，显然不是操作旅游行业具体业务的行家里手。他们的高明之处在于：认准了酒店预订业的巨大前景，并为此专门挖来了一个专业团队。2000年初，国内最大的传统订房中心之一——“商之行”的总经理带领其主要业务骨干加盟携程。他们的到来，使携程首先在人才结构上实现了互联网经济与传统经济的结合，新团队把他们在传统领域内的专长带到了携程。新团队最终使携程形成了成熟的商业模式，这些人来自于传统订房业务中心，在这些人的影响下，一条互联网与传统业务相结合的道路呈现出来。订房业务当时处在萌芽阶段，传统的电话订房业务基本上没有跨出当地城市，而互联网具备了全国订房的功能。和传统行业相结合的商业模式，使互联网发挥了真正的作用，互联网是信息的载体，提供足够的信息量供客户选择；而电话也有其便捷之处，二者可以相互支持和补充。在这种模式下，互联网经济与传统经济的关系是互补而不是替代。携程完成了对国内最大订房中心现代运通公司的整体收购之后，“线上和线下”同时开展客房预订业务。
（一）美年健康的发展
2012年之前，美年的体检家数还在慈铭和爱康国宾之后，但仅仅三年之后，美年已经排在行业第一了。如图6-18所示。图6-182013—2015中国专业健康体检格局重构同时，美年在2016年收购了慈铭体检，体检中心数量暴增至264家。如图6-19所示。图6-19美年2009—2017年体检中心数量美年健康的快速发展：一是证明了管理层的能力；二是因为借助资本的力量。2011年至2015年融资近20亿元，而同期的爱康国宾仅融资9亿元，慈铭融资不足2亿元。未来，美年健康的业绩就在于体检人数的增加和客单价的提升。公司预计2017年预计服务规模达到2000万人次、2019年目标4000万人次。如图6-20所示。图6-20美年2009—2017年体检人数此外，客单价的提升对未来业绩的提升也是一大看点，2017年客单价较2016年同比就增长了22%。如图6-21所示。图6-21美年2009—2017年客单价利润预测，公司近三年的净利率在10%~12%。按照公司的预测，2017年实现净利润约2000×406×11%=8.8亿元（当然预计很难实现）。长远来看，假设客单价能到500元，那么30亿元净利润需要300000/500/0.11=5454万元。按照公司的预测，2020年预计可以达到。
2.企业文化由何来
企业文化伴随企业的设立而出现，它起初的轮廓应是企业创立者价值理念、经营思想、行为方式与市场共同价值观、行为规则、交易习惯、社会公德的结合体。在企业发展过程中，企业成员的个人理念会经过建议或实践和形式，影响到已有的企业文化。同时，新加入的成员也会带入一些新的理念、思想，这些理念和思想经过组织成员的认同过程，也会成为企业文化的新鲜血液，但它一般不会在短时间内撼动主体部分。另外，企业所在地域的政治、风俗、人文因素，也是企业文化来源的一部分，而且这部分内容是不可忽视的基础性内容。没有文化缺失的企业，只有文化散乱的公司。每一个公司从建立的那一天开始，就存在着一个企业文化的核心体——创立公司的人。企业文化之根是企业创始人的价值理念，也就是说老板的人性特征是企业文化的基础。然而，它并不是说企业文化是完全的老板个性价值理念，对其形成过程的一种正确的理解应为：企业文化是以个体价值理念为基础，在社会、人文环境影响下，不断充实、完善、发展原有的个性特征价值理念，形成的内、外部心理需求所认同的，特有的价值理念体系。再一点，企业所处行业的特征，其他企业的行为也都是企业文化形成要素的来源。3.企业文化如何塑企业文化的塑造或构建绝不是凭空而造，也不是推倒重来，它是对原有的文化进行分析、梳理、提炼，从而形成系统化的文化体系框架，并充实内容。企业文化存在于企业的方方面面，它不是一个独立的个体，而是渗透于企业的思维、行为、形象、制度、规则等之中。如果我们把企业文化视为一个同心圆，那么最外一层是物质文化层，它是看得见、摸得着的，如企业的标识、形象等，是物质化了的企业文化；再内一层则是行为文化层，它是组织成员的具体行为表现，通过行为体现出了企业的文化，是行为习惯化的企业文化；再内一层则是制度文化层，企业的理念、价值观、经营思想，通过制度体现出来，这些文化的内涵渗透于制度当中，是制度化了的文化；最内层是精神层，它是企业的愿景、使命、经营哲学在组织成员内心中的体现，是信念化了的企业文化。企业文化存在于精神、制度、行为和物质四个层面，它是一个整体，不能割裂开来。企业文化的形成路径：提出价值理念→内化并求得认同→形成共同信念→用制度进行外化→形成行为习惯。企业文化不是口号，更不是花样的形式，它是行为化了的理念，其直接的体现形式就是制度，制度是文化的载体，文化是制度的灵魂。所以，企业文化的塑造关键是将梳理、提炼出的企业价值、经营理念植入制度、融入形象、贯入行为。一方面，企业文化具有人的个性特征，具有独特性和系统性，同时，注定其也具有一定的可塑性；另一方面，企业文化是具有个性特征基础之上的集体特征，它集众多个体的个性特征于一体，是一种征得个体认同了的集体特征。这说明了一个问题，即不管是具有可塑性的个性特征，还是征得个体认同了的集体特征，都可以进行梳理与整合，形成高度集中认同、独特精炼、凝聚力强的企业文化，也只有如此，才能发挥其效能。否则，公司很难形成合力与坚强的战斗力。正如毛泽东所说：“人活着总要有点精神的。”“一个没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不可能战胜敌人的。”一个没有文化的企业是没有希望的企业；一个缺乏先进价值理念支撑的企业，更不可能基业长青。
（四）应用练习
你接到一个银行项目，为银行的柜员们做一次系统的营销培训，但是你自己没有银行方面的背景和专业知识。请问你该怎么办？
2.6.3通过业务战略建立竞争优势
有的公司无法改变所处行业，所以主要改善在于业务和职能层面战略。公司层面竞争优势、业务层面竞争优势、职能层面竞争优势需要进行联动（即波特所说的“战略配称”），图2-52展示了西南航空竞争优势的构建过程，读者不妨回顾该案例中西南航空是如何通过环环相扣、遥相呼应实现职能战略与业务战略的联动并赢得竞争优势的。核心竞争力的本质是“综合竞争力”：西南航空的案例表明，竞争优势不是单一因素在发挥作用，而是每个因素都重要。从职能层面竞争优势角度看，企业的所有职能（包括研发、生产、营销、库存、物流、人力、信息、基础设施等）都在为降低成本结构以及提升感知效用而发挥作用（如图2-81所示）。价值链是研究职能活动的重要工具。波特在《什么是战略》中虽然没有明确指出“核心竞争力”的不妥之处，但是明确指出：“战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，那么战略也将失去独特性和可持续性。”《什么是战略》发表于1996年，而其战略思想至今毫不过时。图2-81理解核心竞争力总之，职能战略是职能活动的战略规划（而不是职能部门的规划）的目的在于提升和改善上述四种因素，最终为公司赢得竞争优势。职能战略、组织能力、价值主张、价值创造与竞争优势的关系如图2-82所示：图2-82职能战略、组织能力、价值主张、价值创造与竞争优势的关系进一步说，竞争优势的持久性，取决于模仿壁垒、竞争对手能力以及行业动态性（这是“战略控制点”的问题，需要在战略控制点模块一并考虑），竞争优势的持久性取决于三个因素。
  
    
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