刚刚完成融资，商务计划书中所描绘的业务刚起步时就遭遇互联网冬天，这对携程来说也许是一件幸运的事情。因为刚刚完成融资，所以手里“有的是钱”；立即遭遇互联网冬天，所以还没有把钱“烧”完。当时很多先于携程完成融资的互联网公司在大把“烧钱”之后，才遭遇冬天，手里已经没有“余粮”了，又无法再次融资，于是很快就消失了。

互联网是一个新生事物，如何利用互联网形成赢利模式是那个时代最大的难题。要从“纸上谈兵”到实际可操作的赢利模式，必然需要经过长期地摸索和不断地“试错”。

携程的商务模式也是逐渐成型、成熟起来的。刚刚拿到第一笔风险投资的携程就发现，原来定位于旅游门户网站的模式没有成功的希望，必须重新寻找新模式、寻找新的定位。携程深入分析了国内旅行服务的各个行业，如酒店预订、机票预订、旅行线路等，发现做酒店预订无需配送、无仓储、便于客人支付等一系列优势，而且这个行业的利润率在旅游行业中比较优厚。所以携程重新把自己定位为：要做中国最大的旅游专业网站的同时，成为国内最大的酒店预订中心。

与携程同时代的其他涉足旅游业的互联网公司，如华夏旅游网、中国旅游资讯网等网站，一般也都提供旅游资讯、订票及酒店预订的服务。由于网络本身就是新生事物，客户认知程度还不够，再加上旅游网站中的从业者对传统预订业了解不深，所以，当时旅游网站的酒店预订量微乎其微，根本不能对传统预订业构成威胁。

像梁建章这样的技术神童、沈南鹏这样的投资银行家，显然不是操作旅游行业具体业务的行家里手。他们的高明之处在于：认准了酒店预订业的巨大前景，并为此专门挖来了一个专业团队。2000年初，国内最大的传统订房中心之一——“商之行”的总经理带领其主要业务骨干加盟携程。他们的到来，使携程首先在人才结构上实现了互联网经济与传统经济的结合，新团队把他们在传统领域内的专长带到了携程。

新团队最终使携程形成了成熟的商业模式，这些人来自于传统订房业务中心，在这些人的影响下，一条互联网与传统业务相结合的道路呈现出来。订房业务当时处在萌芽阶段，传统的电话订房业务基本上没有跨出当地城市，而互联网具备了全国订房的功能。和传统行业相结合的商业模式，使互联网发挥了真正的作用，互联网是信息的载体，提供足够的信息量供客户选择；而电话也有其便捷之处，二者可以相互支持和补充。在这种模式下，互联网经济与传统经济的关系是互补而不是替代。携程完成了对国内最大订房中心现代运通公司的整体收购之后，“线上和线下”同时开展客房预订业务。