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吴之
第三节、市场部与销售部
上一个部分说到，很多区域性品牌企业的组织架构部门的设置，几乎都有“销售部”或“营销部”。之所以有的叫“营销部”，是老板认为这样叫显得公司比较大或者比较时髦，其职能还是跟销售部一样。
那么，企业只有销售部不够吗？还应该有营销部吗？营销部和销售部是什么关系呢？
企业只有销售部显然是不够的。虽然企业只有销售部，但其实它还承担着“市场部”的功能。那么什么又是“市场部”呢？
事实上，很多区域性品牌企业对营销的概念仅限于“销售”职能。随着市场竞争加剧，企业不能简单地依靠单枪匹马的推销员来走南闯北地推销，需要建立专业的销售员团队，通过分工分区域或分产品进行渠道的拓展、系统的销售。这还远远不够，于是开始从销售受阻的“根上”来做文章：不但要把生产出来的产品强行卖出去，还要通过五花八门的“促销”、“广告宣传”，进行市场拓展。
就这样，“市场部”的职能出现了，才与“销售部”的职能“双剑合璧”，成了“营销职能”。
这里需要说明，现在随着区域品牌竞争的加剧且面临着全国性市场的开拓，企业里的“服务”功能日渐重要。所以在营销中心在再设置一个“客服部”也很有必要。
图10-2
营销中心的组织架构
其实对于市场部和销售部的功能和职责问题，很多企业，甚至包括一些企业里的营销工作者也纠缠不清。现在很多区域品牌企业设立了什么营销部和销售部、策划部、市场推广部和销售部、企划部、品牌推广部和销售部等名字五花八门的部门。其实这些概念不应该并列，很多企业设置的营销部其实只是在做销售部的工作。而策划、市场推广、品牌推广应该是属于市场部的工作。
【关于如何才能打造一个合适你企业的高效的营销组织，推荐一本书：
（一）市场部
用中国式的方法论解释，“营销中心”下面的“市场部”偏重于“营”，“市场部”的首要目的是解决产品“好卖”。
但大多数区域性品牌企业是没有市场部的，很多老板认为市场部没什么作用。就算有的企业设置了市场部，但其职能基本上只是起到了促销活动的执行、产品陈列的督查或者还有完成销售任务目标。所以也不会有市场部长（或市场总监）这样的“高大上”的职位。
而在大中型企业或规范的企业中，市场部是十分关键和必不可缺的重要部门，具有十分重要的战略意义。
区域性品牌企业要充分认识到市场部的重要性，要学习和了解市场部这个部门的职能。
但是，不是说市场部重要，就不分青红皂白照抄人家大企业的组织架构，打开部门设置大门，广招人员。一定要对企业发展的现状进行清醒的认识，设置部门架构，发挥它的职能。在区域市场上是基本需要这些职能的，不是说非要那么多人——因为你无论几个人都会面临这些工作。
图10-3
市场部的职责功能
市场部经理（或总监）作为总经理的“策略智囊”，站在整体品牌发展的角度，首先考虑如何打造企业的品牌、产品的品牌，规划品牌发展愿景的策略，再据此制定产品策略和市场拓展计划，负责对所有市场部职能的管理以及与平行部门的沟通。
很多区域性品牌企业的市场部经理可能还不能单独根据自己的判断或专业开展工作。市场部经理不能自以为是，不能觉得“我是市场总监，我在大公司做过，老板不如我懂，老板应该听我的”，还要紧密地与老板的思路结合，接地气地进行工作。这是在当下不完全成熟的市场经济的条件下，中国的职业经理人与中国民营企业（或者家族企业）决策层之间的微妙的关系问题。
市场部的职能具体分析如下：
1.调研分析职能
知己知彼百战百胜，凡事预则立不预则废。通过线上、线下的渠道，采用月度报告、问卷调研、深度访谈策略，运用现场观察、拍照、摄像等手段做定期的、随机的调查分析，为整个公司的市场推进，包括产品开发、价格调整、活动策划提供依据和参考；
2.创意策划职能
以调研为依据，结合新品上市、节假日节点或针对竞品制定终端促销、大型活动等策划方案；
3.广告传播职能
以调研为依据，结合新品上市、节假日节点或针对竞品，组织媒体进行新闻报道或制定广告传播、选择媒体；
4.公关管理职能
5.设计制作职能
依据上述活动策划、简单临时性的终端物料、广告传播需求，设计制作平面或动态的创意；大型的系统的创意需要由外部品牌创意设计机构来完成；
6.推广执行职能
依据上述活动策划、终端促销需求，管理终端促销人员，并协调零售终端进行环境的布置、氛围的营造等工作。
7.督导巡查职能
对品牌形象的规范及其他诸如价格统一、终端生动化的统一等方面进行监督检查，确保品牌形象、市场政策贯彻执行。
上面提到的市场部的所有职能里，都没有单独提到“网络营销”、“互联网推广”的内容，那是因为互联网的推广已经成为“市场部的标配”，无论是哪个环节，包括市场调研、分析，策略的制定等都需要通过互联网和移动互联网来进行，而不是说专门有人脱离企业的产品、市场的实际专门研究互联网，而是每个职能里都要包含线下和线上的职能。
产品是企业的命脉，所以在企业产品发展的不同阶段，市场部有不同重点的工作要做：
1．产品开发期，就是在产品没面市的时候进行市场的调查分析工作，包括对此类产品的需求程度，现有竞争产品的发展现状，以及企业本身对该产品的突破能力等，为该产品的成功面市提供基础依据；
2．在产品初创期，市场部通过对市场需求的调查，制定产品上市规划：产品的定价、产品的渠道选择；负责协调产品的品质性能的检测，调查市场的初步反映并反馈，沟通协调产品的技术、生产等工作；
3．在产品成长期，市场部要建立和完善营销信息收集、处理、分析；制定年度营销目标计划；负责沟通产品的技术、生产、销售的协调工作；
4．在产品成熟期，市场部要对竞争品牌广告策略、竞争手段进行分析；对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划，以及对产品的升级迭代进行筹划工作。
上面说到，市场部跟销售部是企业营销职能的两条腿，必须紧密配合、协调、互通有无才能起到营销职能的真正作用，如果一方认为自己是重要的，那工作就无法真正有效地开展，必将给企业带来损失，最终会被老板抛弃。市场部要及时定期地与销售部配合，以便销售部能高效准确地开展工作。市场部应将其工作内容及进度通过说明会及培训研讨提供给销售部，达成目标共识。
从市场部的职能看，市场部是要花钱的（成本中心），负责让更多目标人群认知产品，提升品牌的影响力和形象。市场部是企业的龙头，是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门。企业生产产品数量、品种、规格、包装、外观等必须以市场为导向，或者要以市场化的思维来统领。
市场部是衔接产品技术部门和销售部门的纽带。通过市场部这座桥梁，企业进行市场研究和客户群分析，确定目标市场并牵引研发按市场需求开发新产品；通过品牌建设、市场宣传策划营造新产品入市的良好外部环境；通过开发销售工具包并培训销售人员，帮助他们圆满地完成销售任务。
在区域性品牌企业从区域市场向全国市场发展之时，企业市场部的职能会变得更加重要。所有的职能都要具备“全国市场”的视野和思路，不能总是说“原来我们在××省××市的时候”这样的话，“好汉不要提当年勇”。在从“地头蛇”变“强龙”的进程中，面对的可不是当年那样的市场、当年那样的竞争。市场部尤其要在“市场调查”、“产品策略”及“渠道策略”方面加强工作。比如，原来在区域市场呼风唤雨所向披靡的产品有可能成为“哑弹”，不受新市场的欢迎和热捧。市场部要针对全国市场或者不同的区域市场开发不同的产品，这是现实的问题。
（二）销售部
用中国式方法论解释，“营销中心”下面的“销售部”偏重于“销”，“销售部”首要目的是要将产品“卖好”。这“营”及“销”的组合，才能建立产品好的市场口碑（现在更增加了品牌资产的积累问题），让客户产生强烈的“购买欲望”并最终成为企业长期的忠实客户。
由于销售部是最受区域性品牌企业重视的部门，这里从“策略”角度谈一谈销售部的问题。
销售部一直以来在传统的消费品企业里被誉为“龙头”，比如蒙牛发展早期就有句话——“销售是龙头”。特别是在企业发展的初期阶段，企业的资金有限，资源有限，最需要解决的头号问题就是，如何在现有产品的基础上最快地开发渠道，实现销售收入的资金回笼，支撑企业的滚动发展。这个时候大多数企业都无法做到“先有市场策划，再实现销售”，而只能是凭着冲劲，在手无寸铁的情况下开疆拓土，实现业绩。很多时候，老板本人就是最好的销售员，带领初步形成的团队亲力亲为进店谈判、堆头陈列等。
但是随着企业发展的逐渐稳定，老板也知道不能单纯依靠人数有限的销售人员的冲劲来实现企业市场份额的持续增长，所以要组建相对规范的销售团队和销售部门，以“团队力量”代替“英雄能力”。企业也应该认识到销售要配备相应的资源和支持体系。
区域品牌企业的销售部由于主要做某一个区域，也就是我们所说的根据地市场，所以会将这个根据地市场做得非常精细，根据不同的片区、不同的渠道配备不同的销售人员。在区域内（某个省市自治区）的更小的外埠区域（郊县甚至乡镇）也会派驻外阜市场的销售人员。
企业的销售部是人员最多的部门，因为在现有市场经济发展的条件下，要借助诸多的渠道、诸多的零售终端（包括厂家的直营店、旗舰店）将产品卖出去。虽然现在电商的侵袭影响了很多企业的销售，但是大多数区域性品牌企业还是需要这样传统的招数。
图10-4
销售部的职责功能
销售部经理（或总监）作为总经理的“前线大将”，向来受到企业老板的高度重视和器重。如果说销售部是龙头，那么销售总监无疑就是龙头的龙头。对于销售总监的要求，最重要的不是说他的销售能力有多强，关键是要能带领更多的销售人员完成公司的任务目标。除了要有良好的职业素质和人品外，销售部经理在其职业化技能上，要有过基层工作经验；了解本行业销售模式和渠道模式，了解竞争格局；了解生产、财务、HR、质量等环节；擅长目标的设定和分解；还有高超的执行力。
具体职责短的有十几条，长的有几十条，在这里就不一一罗列，主要说职能：
1、制定年度销售任务目标及分月销售任务目标；
2、制定销售政策、销售模式、销售策略；
3、制定销售工作计划（渠道开发）及监督考核；
4、组建与培养销售队伍；
5、协调沟通生产部、技术部等部门工作。
下面具体分析销售部的职能。
1.行政内勤职能
由于销售团队人数多，工作复杂精细，需要有专门的销售部内部的行政内勤（这个不同于公司的办公室文秘），其主要职责包括协助查询、修改、登记确认方案、合同等文件资料；记录部门考勤以及绩效考核，费用报销，整理客户信息跟踪表，部门内部文件、制度等的传达、执行；部门间沟通协调；部门合同、员工档案、客户信息整理归档及保管；协助领导完成部门规章制度、绩效考核表、购销合同等的制定及员工日工作报告格式和销售合同的修改确认等。
2.终端维护职能
即终端开发维护工作，每个企业的岗位名称有所不同，有的企业叫业务代表，有的叫销售专员。工作就是寻找到新的空白店面进行产品铺市、产品陈列、客情关系维护等，是最基本的销售工作，也是企业最前线的岗位，对企业的整体发展至关重要。很多企业都不重视基层的工作，俗话说“千里之堤毁于蚁穴”，业务员的工作做得漏洞百出、浮皮潦草、混日子，这样的企业早晚是要完蛋的。
3.渠道开发职能
这个工作主要就是开发新的区域市场，或者开发新的经销商、代理商和渠道商。这个职能特别是在区域性品牌从区域走向全国的时候更重要。由于区域性品牌在根据地市场拥有身后的基础，渠道也基本健全。但是离开熟悉的区域时，就需要建立和开发新的渠道，找到新的渠道合作伙伴，这里主要指线下渠道。
一般的说法就是“招商”，从传统营销层面上来看，就是要招募一个总经销商，然后协助总经销商再逐级开发二级、三级分销商等。当然由于很多产品通过电子商务火爆畅销，改变了消费者的购物习惯，传统渠道模式已经受到严重的挑战。所以，线上的渠道也要开发，但是还需要从企业战略层面上设定后才能涉及线上渠道的开发。
4.大客户管理职能
这里的大客户有两个概念，一是大型的集团客户，或者叫团购客户，比如大型企事业单位。他们由于采购量大，不会去零售终端、批发商或去网上商城采购，而是会直接跟企业或厂家联系，有时还会涉及所需采购的产品的部分定制功能。
比如，某地区大型保险公司会跟某酒厂合作，采购大量白酒作为保险公司内部福利或招待客户所用，这就需要酒厂在保险公司采购的白酒产品的包装盒或酒瓶上印上“××保险公司专供”等字样，以示品牌形象。
二是“特殊渠道客户”的开发和维护。当然很多企业规模大了之后，这个职能会独立出来。就是说企业的产品要开发和建立常规的渠道，并通过常规的渠道销售（食品就在食品超市，白酒就在烟酒店销售）之外，还要寻找一些特殊的非常规的渠道来推广和销售产品。这一方面的职能如果企业注重或重视的话，也还是会有很好的成效。前提是要对自己产品的定位、目标消费人群和特殊渠道的策略进行详细调查和研究，并设置专门的部门或人员——区域性品牌若是涉及开发本区域的特殊渠道，那么可以根据本区域特点在原有的销售人员的基础上增加新的人员即可。
再拿蒙牛举例：蒙牛的销售管理系统就有一个“特通专员”——就是特殊通路（通路跟渠道是一个意思）专员。蒙牛的酸奶产品的常规渠道就是以零售连锁超市、社区零售店以及餐饮店、饭店为主。而蒙牛酸奶的特殊通路为西餐厅、火车或飞机等。这样，不但在新的渠道增加了产品的销售，更重要的是扩大了原有产品的消费人群，提高了产品的销售额。
市场职能和销售职能就好比一个人的两条腿，只有两条腿相互协调配合才能快速稳健地向前迈步。从与市场部配合的角度，销售部也要及时定期地与市场部配合，以便市场部能高效准确地开展工作。销售部应将以下工作内容及进度提供给市场部，通过说明会及培训研讨达成目标共识：
1.终端产品陈列情况；
2.产品理货情况；
3.POP发放情况；
4.网点开发、覆盖率情况；
5.终端销售情况；
6.终端促销信息反馈；
7.区域销售状况；
8.竞争品牌市场信息反馈；
9.客户反馈。
销售部不仅要完成每月销售计划，还要反馈市场信息状况及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向，制定下月及调整下季度生产计划。
销售部在完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能够产生购买欲望。所以，对零售终端的生动化应用，如产品陈列、促销活动配合、POP的配合宣传都是销售部的工作范围，也是与市场部沟通较多的环节之一。
产品理货是业务代表最基本的工作，它的好坏直接影响产品在末端的销售，同时也会影响产品在消费者心中的信誉，所以它已经不单纯是销售问题，而与品牌的形象有关，也是涉及市场部管理的内容，因此要有这方面的沟通。
总之，销售部在市场前沿涉及品牌及企业长期性发展因素，销售部要与市场人员进行正常的沟通。
