热门：快消品零售营销老板


21.​ 你们的价格太乱

情景再现：你正常拜访终端，传达最新市场活动时，老板对你抱怨：你们的价格太乱，搞这样那样的促销就更乱了，你们还是先规范一下价格吧！情景分析：越大牌，越窜货，几乎所有行业都这样，迄今没有根治的办法。1、客户可能从其它途径，获得了低价信息，客户觉得你欺骗了他，心情不爽；2、有的企业，在京东或天猫开了旗舰店，网络上的零售价，甚至比渠道上走的批发价都低，让客户无所适从；3、一些外地经销商，为了完成销售任务，可能会低价倾销，造成客户的误解。解决要点：1、窜货，厂商都深恶痛绝，凡是该行为，都会毫不留情的打击，从而安慰客户；2、低价，是窜货、假货的标志，这些产品真真假假，很难区分，需要用专业手段，才能识别；3、电商渠道，也会搞活动，但用户购买后，还需要到终端来进行换油，工时费是少不了的。异议解答：1、您说我们的价格乱，是哪个品种，什么价位？我们和您一样，痛恨那些扰乱市场的行为，为了保护大家的利益，我们对这样行为，一经发现，就严厉打击。您说的某某店某老板的低价货问题，我们已经请厂家查过了，是假货，现在，工商正在处理，由于金额大，超过了5万，这个老板说不定会被判刑；2、这么低的价格，您觉得产品靠谱吗？我们牌子知名度高，一些造假者就会浑水摸鱼，像你说的汽配城里的这个店，他们家的品牌货，都比正宗渠道的价格低，什么原因，相信我们圈内的人都知道，就是窜货。我们是厂家的授权经销商，不会胡乱定价的，我们有厂家的各种支持政策，卖假货、倒货的人，除了价格，什么都没有，出了问题，他们也不会管的；3、您说的是天猫啊？工厂前段时间，不得不参加了官方组织的“双11”活动，没有办法，人在屋檐下不得不低头，不过，您可能只关注价格了，没有看到下面还有行小字，“仅限前1000名”，厂家仅仅对1000瓶做特价。即使司机拿到了特价，也不过便宜了几十块钱，换油的时候，不还是要到店里去，到时候，加上工时费，和我们的价格基本没有区别；4、您说的价格，我相信有，一些店，可能在外地也有分店，他们在调货时，可能也会进机油，然后低价销售，我们会及时给厂家反馈的，如果您有证据，给我们的话，厂家还有奖励。如果以后再发现这样的情况，请一定通知我，公司会在第一时间派专人处理。应对雷区：1、低价货，货源不正宗。很多时候，低价货，也是正宗货，只是渠道不同罢了；2、线上的价格就是低，没办法的事。对线上没有办法，难道对线下就有方法？3、那是窜货来的，对方赔本赚吆喝。大家都是经销商，为什么人家能赔本卖货，你们却不能，是不是一直在“宰人”？
一、分享项目的股权，绑定员工与公司的利益
运用长期捆绑机制，重构人才和资本的关系。员工持股+项目跟投是常用的手段。对于新项目，原则上要求项目所在阿米巴管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资，必须让核心技术人才入股新项目。通过核心人才跟投具体项目的形式，分享项目的股权，绑定员工与公司的利益，发挥员工的工作积极性。实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。
彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式
1.阿米巴经营哲学的中国实践之困阿米巴经营哲学是20世纪经营管理的伟大创造之一，其创始人稻盛和夫用阿米巴的经营实践成就了两家世界五百强企业（京瓷与KDDI），并挽救了濒于破产的日航，创造了全球企业发展史上的奇迹。令人遗憾的是，阿米巴经营引进中国也有一二十年的时间了，真正严格按照阿米巴经营理念和操作流程来做的，成功的案例极少。为什么在中国完全按照阿米巴经营哲学进行实践的成功案例不多？原因有以下几个方面：第一，很多企业只学了阿米巴的形式，没有学到阿米巴经营的本质。阿米巴是经营管理哲学+会计核算+阿米巴组织的“三位一体”的经营管理系统。中国企业之所以学阿米巴不成功，首先是因为把三者人为割裂开了，没有把这三者打通，融为一体。要么对阿米巴的经营哲学的认知停留在“心灵鸡汤”的层次上，要么只是作为一种价值核算方法而不是作为一种经营管理体系进行落地。没有在经营理念、阿米巴组织、运营核算上打通，形成体系，光从理念上片面理解为企业经营管理上的一剂灵丹妙药，或只是一套核算方法，都很难在中国企业落地，难以产生实际的作用。第二，阿米巴真正在中国应用面临三个层面的挑战。一是经营哲学的挑战，阿米巴经营哲学的核心是“敬天爱人”，敬天就是尊重自然规律，尊重常识，爱人就是尊重人，善待人，发挥人的主观能动性，让人自我驱动、自我管理。中国虽然很多企业也提出了以人为本、尊重人性，但实际上我们的公司治理与组织还是金字塔式的科层制，领导方式还是威权式、管控式的，并没有真正把人看作是有情感和有自我驱动力的活性的人，还是把人当物和工具来看待。真正践行阿米巴，首先整个企业的经营哲学就必须要尊重人，要发挥人的内在潜能，人是目的不是工具，但目前为止整个文化还没有形成这种认知基础。二是中国企业成长的过程本质上是机会导向，随机性较大，管理也很随意，很难建立起严格的价值核算体系。而日本企业从一开始就是精益管理，信息对称，从战略到经营计划到核算是打通的。日本企业特别注重经营计划的制订，企业内部的经营计划管理要比中国的企业强很多，他们不是机会导向的，完全是基于经营计划来做预算和核算的，战略、经营计划、预算、核算体系是打通的。而我们的企业到目前为止仍是机会导向，大多数企业没有严谨的经营计划，也没有预算系统，很难真正建立起价值核算体系。中国企业难建核算体系，除了企业经营随机性大，还有一个原因是大多数没有实现信息化。没有信息化就没有数据，有数据很多也都是假数据。既没有经营计划，又没有实现信息化，信息不对称，怎么做核算呢？一搞核算就带来巨大的管理成本。自主经营、独立核算是阿米巴的精髓，核算才能创造价值，如果建立不起来价值核算体系，阿米巴就落不了地。三是组织平台化与团队协同的问题。我们目前的企业组织绝大多数还是金字塔式的，并不是平台化、赋能性的组织，组织内部各职能之间彼此形成部门墙、流程桶，团队之间难以合作和协同。整个组织还是老板一个人说了算，决策权集中在高层，企业还是以管控为核心而不是以赋能与协同为核心，但阿米巴落地实际上是需要有赋能性平台做支撑和团队自动协同机制的。没有赋能性平台及团队合作协同文化，只会各算各的账，以包代管，搞阿米巴就是搞个体户经营，很难做到大企业既有小企业自主经营的活力，又有集约化规模经营的效益。第三，中国人的文化心理特点与日本人是有差异的。阿米巴经营的动力机制主要是进行精神鼓励，而不是物质激励，因为日本企业里，团队文化和耻文化可以说深入日本人的骨髓。如果团队里大多数人都拿到八分的业绩，而你只做出六分业绩，物质待遇并不会比创造八分业绩的人少，但你在团队中会感到拖了团队的后腿，会有强烈的羞耻感，你因而会“知耻而后勇”，会更加努力地工作。我认为，世界现在最重要的是相互理解。如果不能站在对方的角度思考问题，就会有冲突和难以调和的矛盾。中国人的文化心理就是习惯于“灰度”，保持方向大致正确，我们首先要看到方向，方向没错就认为问题不大，但是不太关注细节，可说是从来就不尊重细节。这点与欧美文化、日本文化差异非常大。2.阿米巴的价值将在后业化时代放大阿米巴经营哲学在哲学思想上与中国的道家、儒家思想是一致的——敬天爱人，在管理方法上，它强调精细化，有核算体系。稻盛和夫曾经认为，阿米巴经营最有可能在中国大放光彩，因为文化同源，但事与愿违，阿米巴经营在中国推行缓慢，可以说不成功。原因除了上述分析，深层的复杂因素在这里就不一一研究了。我认为，阿米巴经营哲学和管理思想是非常符合后工业文明时代的需求，中国企业还是要学习阿米巴的思想。第一，后工业文明时代，管理对象是知识型员工，越来越强调自主、授权、信任，强调“人是目的”，阿米巴经营哲学符合这个时代的要求。第二，后工业文明时代是数字化运营，信息对称透明，技术倒逼人改变。现在数字化倒逼企业必须要核算价值，核算人力资本，整个人力资源管理可以基于数字化进入价值核算时代。这时候，阿米巴的核算体系在中国就有落地基础了。中国进入数字化时代，为阿米巴的应用提供了技术基础和前提。第三，未来企业的经营模式就是我提出的“六化”：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、产业要素社会化。“六化”经营模式的到来，为阿米巴在中国的平台化+分布式提供了条件。阿米巴经营需要平台支撑，未来中国搞阿米巴一定是平台+分布式、平台+管道式，这已经有不少实践案例，只不过他们没有使用阿米巴经营这种概念。平台+分布式就是温氏模式，平台+一个一个的农场，自主经营、分布式生产作业。还有平台+管道式，是绝味食品。它所有的零售终端，那些“夫妻店”都是自主经营的，也是绝味和消费者之间的管道，因为在绝味的平台上，由绝味提供产品、提供数据、提供标准化。还有华为的平台+项目组，海尔的平台+自主经营体，等等。这就是阿米巴的实质，即基于数字化的平台化管理+分布式经营。分布式经营的前提是组织实现“责任下沉、权力下放、独立核算、自主经营”。有了这个前提，再加上后面有数字化平台，才能实现独立核算自主经营，才能真正地推出人才合伙制，人才才能合伙化。从阿米巴的经营理念到核算体系，再到独立的阿米巴组织，我认为它的经营哲学和管理思想是符合后工业文明时代、数字化时代的管理需求的。所以，今天大家可能不一定用“阿米巴”这个概念，但要吸收阿米巴经营哲学的精华。3.平台赋能性自主经营体：时代经营新趋势平台赋能型+分布式的经营经营模式是中国化了的阿米巴，底层的理念是一致的，但是结合了时代特点，未来趋势及中国特色。我们提出来要重新定义阿米巴，吸收阿米巴的精髓，建立真正能支撑中国企业成长发展的管理新范式。阿米巴的精髓与后工业化时代中国企业经营的趋势性需求是一致的：第一，人要成为企业经营核心，要实现从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”；第二，进入人力资本价值管理时代，每个人、每个团队的价值创造都要核算出来，这也符合；第三，大企业化成小前端、小组织单元，保持组织的活力。事实上，中国有很多企业的实践与这些理论是一致的。比如华为是平台+项目式铁三角，OPPO、vivo、绝味食品都是平台化+管道，温氏是平台+分布式生产作业，中梁地产是平台+项目制，等等。这些企业都有一个特点就是：盈利能力非常强，规模效益非常好。因为采用自主经营体，风险也都分散了，即可以发挥大公司优势，又保持了小公司般的活力。后阿米巴时代与后工业文明时代的到来，赋予阿米巴全新的含义，从战略到组织，到领导，到雇佣机制，再到经营要素，其实是可以把它打通，实现我所讲的“六化”，实际上就形成了一套全新的基于后工业文明时代的经营管理模式，一套系统变革。这些并不是我们在这里设想出来的，而是中国企业在实践中探索出来的，有不少成功的实践案例，如小米、阿里巴巴、永辉超市等。企业在实践层面，一定要把理论基础打通，不能形式主义，学个皮毛。比如很多企业学习华为“让听得见炮声去做决策”的机制，但是不学华为的中台、后台，不学习华为的十大管理平台。还有一些企业有一定的平台化，但是不能自主，还是集权管理。平台赋能性的自主营体模式，要求企业既要平台化经营，也要平台化管理。小米、阿里巴巴、滴滴打车都是平台型经营模式。滴滴打车就是为司机赋能，提供数据赋能；阿里巴巴是提供交易赋能，支付赋能；小米是提供从产品设计到渠道生态的赋能，其实都叫平台型经营模式。
六、总结
战略系统诊断的核心是“简化复杂、抓住本质”，通过三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略）构建框架，确保五大系统（战略、分工协作、激励、人才、文化）一致性。企业无论大小，均可通过“梳理现有逻辑-识别问题-优化匹配”的路径提升战略能力；高管需聚焦逻辑设计与落地适配，避免陷入工具陷阱。实践中，以终为始、聚焦核心，方能让战略真正支撑企业增长。
3、JK集团组织构架调整的整体思路：
1）集团定位：从总部管控的角度出发，明确总部对事业部、子公司的管控模式；总部从对下属公司创造价值的基础，创造价值的前提，总部履行不同的职责类型，明确总部不同定位下，在当下阶段对组织的适应性。对管控模式的理解创造价值的基础举例创造价值的前提可能影响价值的方面战略规划及控制​ 制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值；​ 买/卖业务；​ 内部创造新的业务；​ 通过投资创造新的业务；​ 通过并收购及内部重组重新定义业务组合；​ 总部需对资本运作及资产价值有深入的认知；​ 总部需要对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握；​ 对各业务发展趋势缺乏把握；​ 非经常的兼并收购；协调各业务单元的运作​ 通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值；​ 公司制度和指导方针；​ 公司决策机制及流程；​ 公司交易价机制；​ 资源配置；​ 各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素；​ 过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力；管理单一业务单元发展​ 通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值；​ 批准或否决业务单元战略规划；​ 审批主要的固定资产投资计划；​ 设定绩效指标并积极监控；​ 任免业务单元高管层/继任人选；​ 总部对各业务单元的市场趋势及内部动作有深厚的经验；​ 制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系职能及共享服务​ 通过提供职能服务以及共享服务创造价值；​ 提供职能上的专业技能；​ 提供更有效的共享服务；​ 协助各业务管理层实施独立的或关联服务；​ 总部需具备丰富的共享服务运作经验；​ 强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性；图4：集团管控模式集团管控的模式的核心是集权和分权的选择，集团管控模式最为传统的划分方法是“三分法”：即财务控制型，战略控制型，运营控制型三种集团管控的基本模式，在此基础上还衍生出四分法等其他方式，但其基本思想都是一致的；财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，集团通过控制下属子公司的股权来支配子公司。集团主要负责资本运作，不同区域下属子公司的业务领域，实行财务控制的集团企业，子公司之间业务联系往往不大。集团总部以财务、资产管理为核心，总部组织机构相对简单。财务控制型的优点是集团公司与子公司关系相对简单，以资本为纽带，重点关注子公司财务指标数据，为子公司经营能动性的发挥提供更大的空间。这种方式一般产权比较清晰，子公司成为完全独立的经营主体，更能调动子公司的积极性；但这种方式一般信息反馈缓慢、不通畅，容易导致对子公司失去实际的控制。典型企业代表有：摩根投资、洛克菲勒、黄埔集团等战略控制型所谓战略控制型，通常不只单纯以资本增值为目标，会根据集团的情况从整体战略部署，以总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略目标和协同效应为基础而进行的管理，管理模式为战略布局和业务规划、协同。子公司必须与集团战略立场一致，服从于集团的整体战略。集团集中决策，子公司决策权仅限定于一定范围。战略控制型与财务管控型的高度分权有所不同，战略管控型模式，集团在重大决策权责上对子公司进行有效监控。在业务上集团与子公司通常在产业上下游互补，共享集团资源和渠道。同时，集团内部的职能部门服务于子公司的相关的部门，避免各子公司重复设置职能部门。这种管控模式强化了集团在职能管控方面的优势，有利于发挥管理上的协同效应。典型企业代表有：联想控股、万科集团、海尔集团、壳牌石油、飞利浦等。运营控制型所谓运营控制型，总部就是经营决策的中心，总部对集团资源进行集中控制和管理，对下属分子公司拥有绝对的控制权，总部给予分子公司具体的业务指导，子公司依靠总部职能部门支持开展工作，子公司在经营和管理上没有自主权，且子公司的经营收益都由总部来支配。这种管控模式有利于发挥和放大企业集团的运营优势，协同效应降低了运营成本，提高了运营效率。典型企业代表有：IBM、华电集团、首钢集团等上述三种管控模式特点都不同，JK集团管理模式的选取，遵循以下四个原则：第一、充分利用集团资源，以管理集约化为目标；第二、追求集团整体利益最大化及平衡各成员间的利益；第三、努力实现集团内部业务和管理流程的高效运作；第四、风险最小化原则，确保企业集团经营过程中遇到的风险在可控范围；JK集团选择哪种组织管理模式取决于战略取舍，业务关联性及管理团队成熟度。经过对管控模式的理解，JK集团各事业部、子公司业务关联性强，客户相对集中，集团管理概念才真正提出，且JK集团目前处在IPO前，需加强内部风险控制、成本管理、效率管控。经过HC咨询团队及JK集团高管分析论证及内部研讨，目前阶段适宜采取运营管控模式。加强总部集团建设，建立对于事业部，子公司的不同授权力度。因子公司在省外，且产品类型相对来讲有所差异，所以放权力度加大。强化集团概念，逐步确定集团管控模式，将集团打造成战略管理中心、运营监控中心、牵引动力中心、资源服务中心。功能功能描述功能实现思路战略管理中心​ 制定政策和战略，规划集协和产业发展体系，支持事业部发展。​ 制定战略思路与决策；​ 强化对下属事业部的战略性投资，以及资本运作项目的统筹安排和管理。运营监控中心​ 集团对资产进行管理，对资产的存量、增量、配置、收益进行管理；​ 集团为推进事业部发展，对事业部运行情况，结构性的信息以及重大事项进行监督，指导、控制。​ 明确界定集团要对下属严格控制与管理的范围，下属企业自觉进行汇报和请示；​ 建立内审机构，对各事业部财务状况进行审计；​ 在时机成熟时，引入全面预算管理体系，以期实现监控和放权的最有效平衡。牵引动力中心​ 集团成为事业部发展的动力助推器，通过观念引导、人事激活、利益激活、权力激活推动事业部的有序发展、壮大。​ 制定事业部经营者的激励考核方案；​ 在保证监控的情况下，逐步放权，激发事业部的活力。资源服务中心​ 集团通过组织资源共享、服务、协调等方面来支持下属企业。​ 资源共享：建立共享信息平台，建立共享人力资源平台，如统一培训、共享专家系统；​ 进行内部资源调剂。图5：集团管控模型2）集团组织架构图6：JK集团组织架构图组织架构说明：​ 能够共享的职能，归集到集团，最大可能实现资源共享，避免重复建设。​ 营销产品类似，客户群体相对集中，所以只在集团总部设营销职能，事业部及子公司并不承担营销职能。​ 研发中心，对于共用的基础设计、创新性设计放集团总部，基于交付的项目设计，基础升级与迭代，放事业部。区分职能边界，便于核心研发职能的共享，与资源投入的集中性，最大可能提高研发投入产出比。​ 供应链中心，供应商的开发与管理职能归属集团，订单的采购执行职能归属事业部，集中寻找供应商资源，利用规模采购优势，争取较好的价格优惠。供应链管理采取集团相对集权的方式进行管理，对采购的灰色地带进行监控。​ 财务与人力、行政，以BP的方式在各事业部分别成立团队，确保高效运转。总部承担核心的规划、统筹、政策制定、风险把控等职能。2.3.3核心部门职能中心核心职能营销中心职责概述：制订营销政策、目标，计划，建立和培养营销团队，落实销售目标。•​ 制定营销策略、目标和行动方案，开展销售活动，确保实现年度销售目标；•​ 收集行业客户信息，寻找目标客户，分析成交机会；•​ 拜访客户，了解客户需求，促进成交和合约签订；•​ 通过客户的维护和客户的动态跟进，扩大订单量和销售额；•​ 依据公司报价流程对客户订单进行报价；•​ 了解客户订单交期状况，协调资源处理异常，满足客户需求；•​ 按客户账期，对应收账款进行催收；•​ 收集市场信息，了解市场动态，为公司决策提供依据；•​ 通过营销制度、销售流程、工具建设、培训（包括产品知识、销售技巧、话术等），建立高素质的营销团队。研发中心职责概述：规划公司产品开发方向与目标，进行产品开发项目管理，引领产品发展方向，满足客户需求。•​ 进行市场需求调研，了解行业内产品未来趋势，规划公司产品方向与品类，把握未来客户需求点；•​ 依据市场调研结果，规划公司未来产品开发方向，制定产品开发思路、技术发展路线；•​ 组织新项目、新技术可行性研究，制订产品开发规划；•​ 负责开发管理体系的建立、完善及运作、产品项目开发流程的规划与审查、监督；•​ 负责对材料的性能检测，以确保公司选材的正确性与成本的最优化；•​ 按照公司有关规定，对产品开发成本进行全程监督和控制；•​ 负责对新产品的技术研究与分析，提升公司研发技术竞争力；•​ 进行相关培训，沉淀相关技术，培养技术人才。供应链中心职责概述：负责供应商开发、合作条件洽谈，主导供应商审厂，定期更新供应商资料。•​ 收集行业信息资料，整理供应商资源，并定期更新；•​ 负责供应商的开发，进行合作条款沟通与谈判，保持采购成本优势；•​ 主导供应商的审厂，召集相关部门进行相应认证，并汇集相应资料；•​ 制定年度costdown计划，并与事业部执行采购协助推进执行；•​ 协助处理采购执行过程中订单交付的交期、品质问题。人力资源中心职责概述：负责人力资源管理、行政管理、信息管理和相关管理体系建设，满足运营和发展需要。（一）人力资源管理•​ 建立和规范集团人力资源管理体系；•​ 根据集团战略，制订和执行人力资源规划及政策；•​ 人力资源开发，引进优秀人才，培养干部，进行人才储备；•​ 组织建立培训制度，培养内部培训师，进行专业培训，提升员工技能；•​ 建立和完善绩效管理体系，实现卓越的绩效管理，落实公司的战略目标；•​ 改革和完善薪酬福利管理制度，落实具体薪酬福利工作，留住优秀员工；•​ 建立和完善能力等级素质标准，为员工设置晋升通道；•​ 塑造和宣传企业文化，开展企业文化活动，提高员工的凝聚力和向心力。•​ 员工入职、考勤、转正、社保、晋升、离职、劳动合同管理和员工关系的管理工作。（二）行政工作•​ 负责员工食堂、宿舍等日常管理；•​ 负责防火、防盗等安全管理工作。（三）信息化•​ 公司信息化系统的综合管理，日常运行、维护，确保信息系统安全稳定；•​ 负责IT设备日常的维护与维修工作，监控设备的使用情况；•​ 建设集团门户网站，并定期维护、更新；财务中心职责概述：负责财务政策、制度的制定，日常财务管理，合理控制费用和成本。•​ 负责集团公司财务管理制度的建立、实施和修订工作；•​ 检查各事业部生产经营计划及经营指标的执行完成情况；•​ 负责与财务有关报表的汇总、分析、呈报工作；•​ 为集团的重大经营决策提供财务数据支持；•​ 负责集团、事业部各项费用的审核、报销、记账及会计报表编制等工作；•​ 编制集团、事业部的年度财务预算，并对执行情况进行监控；•​ 监控集团、事业部财务支出，审核并控制各事业部、各部门的各项成本和费用；•​ 负责集团、事业部员工薪资发放，代扣代缴个人所得税等；•​ 负责集团、事业部财务票据、有价证券、现金和财务印章的管理；•​ 负责集团、事业部资产的清核，固定资产的登记造册工作，协助各部门进行物资盘点。经营单元体职责概述：负责事业部日常运作，规范事业部内部管理，实现事业部营业目标。•​ 落实集团总部会议精神，会议决议，负责事业部制度、流程建设工作；•​ 根据集团战略规划与经营方针制定事业部发展规划，事业部经营目标、经营计划，并确保目标的达成；•​ 严格按照预算进行成本、费用管控，完成事业部盈利目标；•​ 负责事业部产品研发，依据客户需求进行产品设计，满足客户所需；•​ 依据客户订单进行评审，按订单量准备物料，确保订单顺利量产；•​ 完成营销所下达的客户订单生产，并不断进行工艺、现场改善，完成订单交付；•​ 负责对原材料来料进行检测，对在制产品品质进行监控，提高产品良率，降低成本；•​ 负责对事业部资产、设备进行管理与维护；•​ 负责事业部团队建设，提升事业部人员能力。图7：集团核心部门职能【架构－交锋下的专业坚守】在组织变革中，都会出现双方意见相左的情况。对于任何一种模式的应用，都是权、责、利的重新划分，权责利的划分对项目组而言只是方案的科学性及实践性，但对于各事业部或部门而方，意味着权利和权益的争夺。这种情况下，项目组就必须坚守原则，激烈的交锋必然存在。设计架构体系时，对于研发、供应链设在总部与下放事业部，当时争议很大。事业部基于快速交付的原则，希望能在事业部设立相关的部门，这样资源的调动可以更快速地实现，担心核心职能在总部，没法最快地给予支持。李总曾经在会上开玩笑说，如果研发的项目支持不够，我们一个小细节，还要总部确认和支持，如果供应商交付质量和交期迟迟没法满足，我们都没有换供应商的权力，那如何保障订单的交付与销售额的完成，我们这个事业部老总也太难当了。最后，面对各事业部/部门领导，HC管理咨询团队详尽地剖析了存在的分歧和原因，阐明了自己的观点。最终领导拍板：“按HC咨询的方案来做，有意见的保留或者提上来”。确定了研发基于产品的规划职能、前瞻性的产品设计职能、专利设计、开发标准化等职能放总部，基于订单的产品项目设计职能放事业部，并与工程、技术实现快速对接。供应链的供应商开发职能放总部，采购执行的职能放事业部。对于交期或质量未能进行很好配合的供应商，事业部可自行调整下单数量，并且与总部反馈实际情况后，在资源池中更换供应商。架构涉及权责，设计必须经过严密的认证，保持必要的沟通，寻求基本共识后推进执行。3）授权管理体系授权体系作为企业经营管理过程中各种权利行使的基本规则，是企业的根本性制度和游戏规则的基础，也是企业的根本“宪法”。古人云：“付之以责，授之以权”。对企业而言，授权是企业赋予管理人员或机构为履行其职责而在其职责范围内,合理支配集团各项资源的权利。JK集团梳理完职责，相应的授权体系与标准需建立。各事业部、分子公司在人权、财权的下放标准，议事规则，决策机制需建立。战略规划、目标制度、核心机制建设均需由总部统筹。各经营单元目标拆解，过程管理由事业部自主拿方案。集团季度组织一次各经营单元高管述职，月度合并经营财务报表，实时了解经营动态。现代管理之父，亨利﹒法约尔曾经说过，“权力和责任”是一种必然的联系，当行使权力时，责任就会出现，就像玛丽和她的小羊羔一样形影不离。能使工作得以完成的权力必须每时每刻都存在，否则就会出现耽搁和无秩序。所以，给管理者相应的职权保障，是为了其能更好地履行责任的基础。美国著名管理学家西蒙曾经说：“管理就是决策”。而权限管理不只是一个授权的动作或表格，其中包含了很多专业的体系构建方法，与企业当前阶段的战略规划、管控模式、组织架构等相适应，同时，结合岗位说明、部门职责、创立者、执行者、维护者等多方面的综合体系。有效的授权体系建设需把握一定的原则。1权限清晰明确原则授权是用于工作的权力，是在特定范围内，一定层次上的处理权与决定权。授权应充分考虑各下属部门或单位的实际管理和经营情况，既不能与公司现有的制度及流程规定相违背，又要有各下属部门或单位专门适用等条款。要明确规定权力使用的范围与条件，使被授权者了解自己的权限范围，鼓励其充分用好所授权力，同时有效避免越权行为。2逐级授权原则授权应该逐级下放，应该在有着直接关系的上下级之间进行，不可越级授权。既不可以代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予下属的下级，更不能代替下属把权力授予他的下级。3授权有度原则授权还应遵循适度原则。合理授权应做到授权而不失控，授权不足将造成下属部门或单位难以充分发挥积极性和主观能动性，上级领导工作琐碎而事务繁杂；授权过大、无分寸则将近似于弃权，导致内部失衡或失去对某一业务单元的管控能力。因此，授权需平衡企业管理的分权与集权，防止“一放就乱，一管就死”。4信任与牵制原则授权的基础是建立在上下级之间充分的相互信任，只有建立良好信任关系，才能做好授权，同时，授权之外则需上报上级批准，被授权者应该认真对待所得到的权力，明确职位权力不是个人权利。但是，在相互信任基础上的授权并不代表上下级之间互不相干的局面，相反，应有更多的相互交流与沟通，授权之内有效监督，以此消除上级的担忧同时使下级获取必要的支持与帮助，不能因为对个人的信任而放弃对系统的控制。集团总部设人力资源中心与财务中心，各事业部，子公司，同时配置人力行政与财务人员，双线管理。总部出具相关政策，制度，下属事业部与子公司执行相关政策与制度。人权与财务，制定明确的审核、审批权限。人力资源管理的权限一般可分为三类：任免权、评价权、奖惩权。任免权：任免权包括（任用权、免职权、调岗权），这是管理选择下属和任免下属的职权，管理在权力范围内可选择最适合的下属配合其完成工作任务，同时对于不合适的下属有说不的权利，这是人力资源管理职权中最重要的职权。很多管理者上任，会倾向于选择自己最中意的下属团队，抛却用人惯性思维，其中很重要一点，也是基于个人对绩效目标完成的最佳人才组合。评价权：衡量下属员工劳动创造与工作要求是否有效的职权，只有绩效符合要求，才能确保职责的有效性，价值评价也是价值分配的前提。管理者分配任务，提工作要求，就必须对员工的工作成果的有效性进行评价，这是保障工作要求和结果相一致的过程。工作职责向谁汇报，就由谁进行评价。奖惩权：管理者对下属员工绩效表现采取相应激励措施的职权，也是管理者评价权的保障。如果绩效评价结束后，管理者不能决定下属的奖惩，就无法树立管理威信，将影响后续工作开展。财务管理权限，围绕企业融资、资产管理、资金管理、财务预算、对外担保等事项开展。融资：融资由集团总部制定全集团融资管理规定，对融资决策，资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等事项做出明确规定。对事业部、子公司融资需求做方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。资产管理：集团对各事业部、子公司进行资产管理：制定相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等。从价值角度加强对子公司资产管理，对存货计价方法，固定资产折旧、无形资产摊销等政策做出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。资金管理：设立结算中心对资金进行统一管理，办理各事业部、子公司现金收付与往来结算业务，计算各事业部、子公司在结算中心的现金流入净额和相关利息成本或利息收入，实行收支两条线。核定日常留用现金余额作为最高保障金额，统一拨付各经营单元因业务所需的货币资金，监控资金使用方向。资金支出原则包括：事前控制与事后监督相结合，区别对待原则及重要性原则。事前控制与事后监督相结合是指所有资金款项在支出前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际款项进行审核。区别对待根据各经营单元现状以及在公司战略发展的采取不同的控制力度，对各经营单元区别对待。预算管理：集团采取全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算、财务预算三部分。预算的编制基于战略分解与计划预测，另外还需要编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划\预算的执行情况按月\季\年进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。每年10月份根据集团企业总体经营计划和战略部署，按照集团企业统一要求，编制下年资金预算，集团财务汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会批准。对外担保：集团不允许子公司独立对外担保，但可以在集团授权或安排下，开展担保工作。JK集团建立科学合理的授权体系，将实现全方位责、权、利对等。一套成功的授权体系是“自上而下”的管理系统，体现授权管理，有助于授权机制本身的权威性与法治化，同时具有很强的可操作性和灵活性，通过有效的事前管理和必要制约，可防范对外风险与系统风险。另外，授权体系的成功建立能使企业战略规划和上级意志得到充分贯彻，充分调动下级单位及员工的积极主动性。长远来看，授权体系将成为所有制度、流程制定的指导性文件，对企业由人治转向法治、建立先进的管理系统和企业文化产生深远影响，推动企业健康稳定发展。4）定编定岗不管人力资源和企业组织如何变革，管理的核心要素万变不离其宗。任何管理工作都还是离不开“人”和“岗位”。企业科学合理地对组织中的人员和岗位进行系统规划，显得非常重要，而承接落地时定岗定编又是其中重要的工具之一。定岗定编是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。当然，在企业具体操作的时候，还会存在着双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但不管如何定义，定岗的过程就是岗位设计和安排的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。定编定岗在本次项目中用的方法是：预算控制法、业务比例法、人员配比法。​ 预算控制法：集团依年度营收情况，制定管理费用与人力成本总预算，各事业部和分子公司依据集团预算调整本单位预算后执行，预算纳入考核体系。​ 业务比例法：各事业依据业务总量与订单结构，确定人工成本费用，直接人工根据业务量的增长允许浮动，集团管控总体比率，季度预算的实际执行情况。​ 人员配比法：通过直间比控制，行业品质与制造人员配比，计算公司与业内的均值差异，并要求整改，严控间直比。定编成果：JK集团严控间接人员比例，通过缩小层级的方式，全集团管理人员减少了15人；品质部、物料员等通过直接比，重新梳理流程，岗位重新设置的方式，减少了41人；产线管理人员，减少了线长层级，增加了助拉人员，减编54人。为后续公司扩张做准备，线长不承担具体的管理职责，但仍给予津贴，作为后续人员做储备。本次定编定岗梳理完后，全集团合计减编110人。【定编－坚定做正确的事情】沉浸在业务高速发展的红利期，让高层所有焦点都业务扩张上，对成本相对没有那么关注。当我们的分析结果出来时，各部门起初还是抱着相对保守的态度在沟通，他们认为每天的工作都非常饱和，大家为了交付，经常加班加点，已经非常辛苦。甚至个别部门认为顾问是在没事找事，为了定编故意卡他们。当时顾问在分析具体问题时，找到一致对策。首先学会借力，让财务拿出这些年的管理费用与人力成本的占比分析，分析这几年的管理费用增长趋势。第二说服经营负责人接受定编的思路，并告知后期的考核及薪酬会跟总人力成本支出密切相关，请他们高度关注并支持定编一事。第三：算账，每节省一个岗位，一个月大概平均工资4000，加其他各种费用5000左右，一年就是6万。在经营例会上跟各级管理人员说清楚，间接薪酬设计的原则将采用总包制，一线员工的人力成本按订单销售占比计。如果间接人员超出薪酬总包的编制设计人员，那么该部门人员的平均工资就会低。如果少于薪酬总包，可以从节省的薪酬当中，拿出一部分作为该部员工的效率奖励。涉及大家钱包的事情，马上大家就开始有感觉了。第三找到突破口，物料员占比相对较高，间接人员的突破口就先从物料员开始调整。优化物料员的作业流程，从原来的产线物料员各自去仓库领料，变更为由仓库指定时间配送至各车间物料接收点。物料员减少了防护服的穿脱时间，节约时间的同时提高效率。物料员根据第二天的排产，提前给仓库物料计划，便于仓库提前配料，统一配送，这里节约了大量人力。流程优化带来的效率，节省了人力，以学标杆对先进的模式，举一反三的思考，要求各部门负责人，根据案例思考本部人员的间接比优化方案，对于执行落地较好的部门，给予表扬。很快所有部门开始行动，借此定编定岗的人员优化，开始完全被大家接受，业务部门负责人成了第一责任人在推动此事。最后集团与各经营单元部门合计达成减编111人，我们开玩笑跟CEO说，就此一项，公司就节省了一大笔钱，咨询费早回来了。职位分析梳理及应用职位分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作岗位的全面信息，以便组织进行改善管理效率。职位分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果，修订成职位说明书。
二、季度对比
某家电公司A开盘直接跌停，连累整个家电板块大跌4.43%。在这里，笔者想聊聊A公司的跌停原因和是否有方法避免？A公司跌停前披露了全年业绩快报及一季度的业绩预告。一是年度业绩快报，收入和净利润分别增长20.78%和20.18%，如表1-20所示。二是公布2018年一季报净利润增长只有10%~30%，如表1-21所示。表1-20家电公司A收入和净利润增长表1-21家电公司A净利润增长很多人觉得，这家公司业绩很不错，能增长20%以上。但是，长期关注A公司的人会说跌停是因为业绩低于预期。一是2017年wind数据显示，A公司净利润一致预期为16亿元，业绩快报披露的数据只有14.5亿元，差额有1.5亿元。二是A公司的收入、利润增长率由以前年度的40%以上下降至20%左右。笔者基本认可这些原因，可是如果你会阅读利润表，大概可以避免这次下跌。方法就是把公司的营业收入和净利润拆分为季度，然后做同比和环比，这样可以判断公司营业收入的变动趋势。拆分之后我们发现，A公司2017年Q1之前收入和利润的增长基本维持在40%以上，但2017年Q2和Q3收入同比已经下降至20%左右，虽然净利润同比增速还在30%左右。到了2017年Q4，A公司净利润同比负增长，这才是A公司跌停的根本原因吧。如果业绩不能及时恢复增长，很可能面临戴维斯双杀。如表1-22所示。表1-22A公司2017年营业收入和净利润根据公司披露的业绩信息，分季度营业收入和净利润做同比和环比分析来判断公司营业收入的变动趋势。但是那些具有季节性的公司不适合环比，比如A公司的营业收入季节性也很强，环比不好判断。再举个例子，某B公司公布的业绩快报收入、净利润分别增长42.40%和67.11%,然而这个业绩增速远远低于券商的预期，券商一致预期分别是增长84%和92%。如表1-23所示。表1-23某B公司的业绩快报但是实际上，分季度来看，从2017年Q2开始，B公司的同比增速已经大幅下滑了。2017年Q2和Q3收入和利润增速远远低于Q1，也难怪Q4净利润增速继续下滑，乃至为负了。这跟A公司的变动趋势惊人的一致。如表1-24所示。表1-24某B公司的营业收入和净利润当然，用这种方法还能判断哪些企业超预期了。总结：在阅读利润表时，不能只看年度同比，还要把年度收入和利润拆分成季度，然后进行同比分析和对比，这样较为容易判断公司收入和利润的变动趋势，避免被收割。
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五、过程管理
在匹配资源、策略下，好的过程才能产生好的结果。在策略匹配的前提下，在工作方法正确的前提下，就一定会产生好的绩效吗？答案同样是否定的。这里还必须增加一条，就是好的过程才会产生好的结果，所以，过程管理是实现高绩效结果不可缺失的一环。过程管理的精髓是追踪、控制、指导或者调整。区域领导人绝对不能做甩手掌柜，要时刻关注区域日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，以便及时解决。销售人员过程管理的核心有三个：（1）例会管理多指日例会、周例会、月会三大会议。一个优秀的区域领导人一定要学会召开高质量、高效率的例会，高质量的例会能让业务团队每日、每周、每月都充满战斗力地投入工作。通过例会，区域领导人能够清楚团队成员的工作目标、计划、结果，以及重要的市场信息、竞品情况，需要及时解决的问题等。甚至在例会现场就业务人员提出的问题与异议给予解决方案、指导思想，或者对其工作计划的补充或者对结果的督促，让团队总是处在做有意义、有价值的工作上。（2）报表管理多指工作日报表。报表内容多是拜访客户的数量、拜访客户结果、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料。区域领导人通过工作日报表，不仅知道业务人员每日做得怎么样、遇到什么关键性问题，还能从中分析业务人员的成长情况、工作效率、市场整体表现等，为制定策略、改进管理提供依据。（3）市场抽查与核心客户拜访。区域领导者一定不能远离市场，要不定期的走访市场与拜访客户，通过自己的思维模式，来发现市场问题，发现业务工作状态与质量，避免与市场脱节，避免业务的工作流于形式。
3、​ 项目定位初判与策略修正
选取了项目的核心价值和辅助价值为方向进行定位后，接下来需要进行定位初判及策略修正。即针对我们提出的定位，我们项目的价值是否能支撑起项目的定位，针对这个定位，我们做什么样的产品，我们的客群是否能接受这个产品，产品是否能在市场形成差异性，并且符合客群购买力。比如某项目的核心卖点是学区，定位为——国家级科技文化带，生态科教社区，从定位一看就知道跟学校有关，再倒推周边的学区是否能支撑起这个定位，发现周边处在大学城，文化底蕴浓厚，周边的中小学又有XXX所，可以支撑这个定位。通过对周边购房目的的调研，发现周边的客群主要是为了孩子上某某学校的学位，不太考虑真正入住，因此周边都是低总价的小户型，这种产品升值有保障也比较吸引投资客的关注。再通过对周边竞品的分析以及对周边客户的访谈，发现周边的房子呈现两种特质，一种是楼龄较旧品质较低的小区，面积越小越贵，小户型的单价较大户型单价高出30%-40%，客户多数是因单一学区购买；而楼龄较新品质高的小区，舒适性好的产品较小面积产品单价高出30%-40%，客户购买除了因学区还混合改善因素。通过对客户的访谈了解到，目前大多数潜在客户是希望学区和置业户型可以一步到位。因此项目综合各项因素，提出做品质改善社区，选取了市场常见的户型范围作产品选型，并对有劣势进行分析，通过分析区域刚需客群多，良方、小三房户型供应稀缺，最终作出90平米以下品质户型为主打产品的定位。
9.1社区社群，品牌商唱主角
2020年新冠肺炎疫情期间，到家服务、社区社群、直播火了。令人吃惊的是，这次竟然是传统商业唱主角。到家服务虽然也有新零售平台参与，但主体是传统零售店；社区社群36不是微商，而是“传统门店+社群”；直播的主体除了网红直播，还有一次直播成交百亿的渠道直播。第一次，品牌商、零售商等传统商业体系成了互联网的主角！有了第一次，趋势就不可逆转了。自阿里巴巴爆发以来，主角是平台商，包括平台电商、社交电商、B2B、新零售等，都是互联网新平台唱主角。品牌商，只能成为平台商的商户之一，可以视为互联网商业被动的参与者。互联网时代以来，品牌商最大的迷失就是没有自己立场的商业思维，而是接受了“博弈方”的商业思维，比如平台思维、流量思维。这是平台商立场的商业思维，而平台商与品牌商是互为博弈的双方。平台思维、流量思维，其结果是平台商可以“用品牌商提供弹药博弈品牌商”。平台流量是大家共同创造的，但是，反过来品牌商要向平台购买流量。因此，对品牌商而言，流量思维可能就是“流量陷阱”。商业思想是有立场的。平台思维从其立场而言是对冲品牌商的。2017年以来，我提出了一系列新概念，比如新营销、BC一体化、社区社群，并且一直与品牌商共同实践，就是希望品牌商能够建立自己独立的互联网商业体系。品牌商能否看到自己主导的互联网商业的机会，是很重要的战略洞察。错失这个机会，没有后悔药。“社区+社群”，品牌商2C新枢纽传统商业是2B，互联网商业是2C。以互联网为工具，抵达2C，就可以视为互联网商业。因此，我们要突破平台电商和社交电商才是互联网商业的定向思维，而是把所有2C模式的商业体系都视为互联网商业。传统商业是2B，那么，能否先2B再2C，从而形成BC一体化呢？新冠肺炎疫情期的全民实践证明：社区（2B）+社群（2C），就是最佳路径。社区合伙人突然受到品牌商追捧，就是因为这条路径对品牌商太重要了。快消品的存量都在2B，当然不能抛弃传统渠道。但品牌商成立自己独立的2C系统，几乎不可能。B2B和新零售又在抢夺终端，因此，品牌商最大的危机，可能就是没有自己主导的互联网商业体系。果真如此的话，品牌商就有可能成为“新制造”的代工方。这是关乎品牌商在商业中的地位的问题。尽管我们知道，品牌商是价值的创造者，但如果价值创造者没有自己的主导者，创造者也就不成为其创造者了。品牌商通过深度分销已经抵达社区（终端），再通过社群抵达用户，就实现了2C。因此，社区社群已经成为品牌商互联网路径的新枢纽。新零售现在分为两块。一块是创新型新零售，如盒马鲜生、瑞幸咖啡；另一块是借助社区终端的新零售，如社区团购、转型新零售的B2B，如零售通。现在的态势决定了无论新营销还是新零售，社区是重要的流量入口。未来的竞争，社区是原点，是社群品牌商的路径，平台是新零售的路径。谁能为社区店赋能，谁就掌握了流量入口。特别强调一点，社区营销的重点不是交易（下单），而是营销，包括线下场景体验、社群传播。传播也不是广告，可能是体验时的打卡，至于在哪里下单，是线下还是社群或云店，已经不重要了。因此，以社区社群为技术工具，打通线下、社群和网络，才是真正的“社区营销”。下面我将提出六个话题，说明品牌商为什么要借助社区社群全面完成互联网化。第一个话题：快消品企业互联网化有哪些路可走未来营销都会借助互联网工具，那么，快消品企业互联网化有哪几条路径呢？第一条路径：走平台电商之路。根据国家统计局公布的2019年社会零售商品总额的数据，电商2019年占中国社会零售商品总额的23.1%。这已经接近电商的份额极限，而且平台电商并非快消品的主渠道。所以，电商并非快消品企业互联网化的主流路径。第二条路径：走私域流量。微商已经换了多个说法，比如社交电商、新零售、私域流量，尽管他们不一定承认。可以这么说，私域流量在社会零售商品中的份额可以忽略不计。快消品大品牌有上千亿、数百亿、数十亿的规模，而单一品牌在私域流量获得的销量没有超过10亿元的。企业不可能用几亿元的销量挽救规模大得多的销量。尽管我并不反对尝试私域流量，但对于快消品行业龙头，私域流量注定是边缘化的。第三条路径：自建电商平台，比如App。多数快消品企业根本做不到，整个社会来讲也不现实。第四条路径：做新零售。线下企业与互联网结合，站在零售商的角度是新零售，站在品牌商的角度是新营销。我经常对品牌商说：“你一个厂家，做什么新零售啊？”但是，我并不反对品牌商参与新零售平台，这就如同品牌商参与电商一样，也是销售渠道之一。第五条路径：社区团购。目前，社区团购与主流品牌商没有找到结合点，社区团购平台未来可能要自建供应链。第六条路径：通过深度分销实现互联网化。快消品的主要销量，现在一定在传统渠道。尽管深度分销可以与在渠道互联网结合，比如今麦郎的“四合一”37模式；尽管传统渠道可以数字化，比如品牌商也可以做B2B。但是，这些都是2B业务。快消品的主战场，现在是在传统渠道，未来仍然如此。只有通过渠道实现了互联网化，才算全面实现了互联网化。如图9-1所示。总结一下：​ 平台电商，快到极限。​ 私域流量，羊肠小道。​ 自建平台，如同愚公移山。​ 新零售，立场错位。​ 社区团购，不是品牌商的菜。​ 没有B端互联网化，品牌商的互联网化就没有完成图9-1传统企业互联网化路径图
一、继承传统文化精髓
中华民族传统文化不但记录了中华民族和中国文化发生、演化的历史，而且这些世代相传的思维方式、价值观念、行为准则和风俗习惯，已经渗透在每个中国人的血脉中，约束着今日中国人的行为方式和思想方式。在探索中国有企业业的企业文化建设时，我们应当积极发掘传统文化中进步的、民主的和科学的要素，弘扬先进、扬弃落后、汲取精华、去其糟粕，以与时俱进的现代精神对传统文化中合理的因素加以改造，传承和弘扬优秀的传统，塑造和建设先进的企业文化。如“自强不息”的精神，《易经》云：“天行健，君子以自强不息。”《论语》亦云：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎，死而后已，不亦远乎！”“不断创新”的理念，创新理念可以追溯到中国传统文化的权变思想，是中国传统兵家谋略思想的中欧要组成部分，它强调事物的不断变化，人们应该根据事物的变化，善于审时度势，把握时机，因地制宜。
第二章 新产品开发之产品需求
  
    
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