1.阿米巴经营哲学的中国实践之困

阿米巴经营哲学是20世纪经营管理的伟大创造之一，其创始人稻盛和夫用阿米巴的经营实践成就了两家世界五百强企业（京瓷与KDDI），并挽救了濒于破产的日航，创造了全球企业发展史上的奇迹。令人遗憾的是，阿米巴经营引进中国也有一二十年的时间了，真正严格按照阿米巴经营理念和操作流程来做的，成功的案例极少。

为什么在中国完全按照阿米巴经营哲学进行实践的成功案例不多？原因有以下几个方面：

第一，很多企业只学了阿米巴的形式，没有学到阿米巴经营的本质。阿米巴是经营管理哲学+会计核算+阿米巴组织的“三位一体”的经营管理系统。中国企业之所以学阿米巴不成功，首先是因为把三者人为割裂开了，没有把这三者打通，融为一体。要么对阿米巴的经营哲学的认知停留在“心灵鸡汤”的层次上，要么只是作为一种价值核算方法而不是作为一种经营管理体系进行落地。没有在经营理念、阿米巴组织、运营核算上打通，形成体系，光从理念上片面理解为企业经营管理上的一剂灵丹妙药，或只是一套核算方法，都很难在中国企业落地，难以产生实际的作用。

第二，阿米巴真正在中国应用面临三个层面的挑战。

一是经营哲学的挑战，阿米巴经营哲学的核心是“敬天爱人”，敬天就是尊重自然规律，尊重常识，爱人就是尊重人，善待人，发挥人的主观能动性，让人自我驱动、自我管理。中国虽然很多企业也提出了以人为本、尊重人性，但实际上我们的公司治理与组织还是金字塔式的科层制，领导方式还是威权式、管控式的，并没有真正把人看作是有情感和有自我驱动力的活性的人，还是把人当物和工具来看待。

真正践行阿米巴，首先整个企业的经营哲学就必须要尊重人，要发挥人的内在潜能，人是目的不是工具，但目前为止整个文化还没有形成这种认知基础。

二是中国企业成长的过程本质上是机会导向，随机性较大，管理也很随意，很难建立起严格的价值核算体系。而日本企业从一开始就是精益管理，信息对称，从战略到经营计划到核算是打通的。日本企业特别注重经营计划的制订，企业内部的经营计划管理要比中国的企业强很多，他们不是机会导向的，完全是基于经营计划来做预算和核算的，战略、经营计划、预算、核算体系是打通的。而我们的企业到目前为止仍是机会导向，大多数企业没有严谨的经营计划，也没有预算系统，很难真正建立起价值核算体系。

中国企业难建核算体系，除了企业经营随机性大，还有一个原因是大多数没有实现信息化。没有信息化就没有数据，有数据很多也都是假数据。既没有经营计划，又没有实现信息化，信息不对称，怎么做核算呢？一搞核算就带来巨大的管理成本。

自主经营、独立核算是阿米巴的精髓，核算才能创造价值，如果建立不起来价值核算体系，阿米巴就落不了地。

三是组织平台化与团队协同的问题。我们目前的企业组织绝大多数还是金字塔式的，并不是平台化、赋能性的组织，组织内部各职能之间彼此形成部门墙、流程桶，团队之间难以合作和协同。整个组织还是老板一个人说了算，决策权集中在高层，企业还是以管控为核心而不是以赋能与协同为核心，但阿米巴落地实际上是需要有赋能性平台做支撑和团队自动协同机制的。没有赋能性平台及团队合作协同文化，只会各算各的账，以包代管，搞阿米巴就是搞个体户经营，很难做到大企业既有小企业自主经营的活力，又有集约化规模经营的效益。

第三，中国人的文化心理特点与日本人是有差异的。阿米巴经营的动力机制主要是进行精神鼓励，而不是物质激励，因为日本企业里，团队文化和耻文化可以说深入日本人的骨髓。如果团队里大多数人都拿到八分的业绩，而你只做出六分业绩，物质待遇并不会比创造八分业绩的人少，但你在团队中会感到拖了团队的后腿，会有强烈的羞耻感，你因而会“知耻而后勇”，会更加努力地工作。

我认为，世界现在最重要的是相互理解。如果不能站在对方的角度思考问题，就会有冲突和难以调和的矛盾。

中国人的文化心理就是习惯于“灰度”，保持方向大致正确，我们首先要看到方向，方向没错就认为问题不大，但是不太关注细节，可说是从来就不尊重细节。这点与欧美文化、日本文化差异非常大。

2.阿米巴的价值将在后业化时代放大

阿米巴经营哲学在哲学思想上与中国的道家、儒家思想是一致的——敬天爱人，在管理方法上，它强调精细化，有核算体系。

稻盛和夫曾经认为，阿米巴经营最有可能在中国大放光彩，因为文化同源，但事与愿违，阿米巴经营在中国推行缓慢，可以说不成功。原因除了上述分析，深层的复杂因素在这里就不一一研究了。

我认为，阿米巴经营哲学和管理思想是非常符合后工业文明时代的需求，中国企业还是要学习阿米巴的思想。

第一，后工业文明时代，管理对象是知识型员工，越来越强调自主、授权、信任，强调“人是目的”，阿米巴经营哲学符合这个时代的要求。

第二，后工业文明时代是数字化运营，信息对称透明，技术倒逼人改变。现在数字化倒逼企业必须要核算价值，核算人力资本，整个人力资源管理可以基于数字化进入价值核算时代。这时候，阿米巴的核算体系在中国就有落地基础了。中国进入数字化时代，为阿米巴的应用提供了技术基础和前提。

第三，未来企业的经营模式就是我提出的“六化”：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、产业要素社会化。“六化”经营模式的到来，为阿米巴在中国的平台化+分布式提供了条件。

阿米巴经营需要平台支撑，未来中国搞阿米巴一定是平台+分布式、平台+管道式，这已经有不少实践案例，只不过他们没有使用阿米巴经营这种概念。

平台+分布式就是温氏模式，平台+一个一个的农场，自主经营、分布式生产作业。还有平台+管道式，是绝味食品。它所有的零售终端，那些“夫妻店”都是自主经营的，也是绝味和消费者之间的管道，因为在绝味的平台上，由绝味提供产品、提供数据、提供标准化。还有华为的平台+项目组，海尔的平台+自主经营体，等等。

这就是阿米巴的实质，即基于数字化的平台化管理+分布式经营。

分布式经营的前提是组织实现“责任下沉、权力下放、独立核算、自主经营”。有了这个前提，再加上后面有数字化平台，才能实现独立核算自主经营，才能真正地推出人才合伙制，人才才能合伙化。

从阿米巴的经营理念到核算体系，再到独立的阿米巴组织，我认为它的经营哲学和管理思想是符合后工业文明时代、数字化时代的管理需求的。所以，今天大家可能不一定用“阿米巴”这个概念，但要吸收阿米巴经营哲学的精华。

3.平台赋能性自主经营体：时代经营新趋势

平台赋能型+分布式的经营经营模式是中国化了的阿米巴，底层的理念是一致的，但是结合了时代特点，未来趋势及中国特色。我们提出来要重新定义阿米巴，吸收阿米巴的精髓，建立真正能支撑中国企业成长发展的管理新范式。

阿米巴的精髓与后工业化时代中国企业经营的趋势性需求是一致的：第一，人要成为企业经营核心，要实现从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”；第二，进入人力资本价值管理时代，每个人、每个团队的价值创造都要核算出来，这也符合；第三，大企业化成小前端、小组织单元，保持组织的活力。

事实上，中国有很多企业的实践与这些理论是一致的。比如华为是平台+项目式铁三角，OPPO、vivo、绝味食品都是平台化+管道，温氏是平台+分布式生产作业，中梁地产是平台+项目制，等等。

这些企业都有一个特点就是：盈利能力非常强，规模效益非常好。因为采用自主经营体，风险也都分散了，即可以发挥大公司优势，又保持了小公司般的活力。

后阿米巴时代与后工业文明时代的到来，赋予阿米巴全新的含义，从战略到组织，到领导，到雇佣机制，再到经营要素，其实是可以把它打通，实现我所讲的“六化”，实际上就形成了一套全新的基于后工业文明时代的经营管理模式，一套系统变革。

这些并不是我们在这里设想出来的，而是中国企业在实践中探索出来的，有不少成功的实践案例，如小米、阿里巴巴、永辉超市等。

企业在实践层面，一定要把理论基础打通，不能形式主义，学个皮毛。比如很多企业学习华为“让听得见炮声去做决策”的机制，但是不学华为的中台、后台，不学习华为的十大管理平台。还有一些企业有一定的平台化，但是不能自主，还是集权管理。

平台赋能性的自主营体模式，要求企业既要平台化经营，也要平台化管理。小米、阿里巴巴、滴滴打车都是平台型经营模式。滴滴打车就是为司机赋能，提供数据赋能；阿里巴巴是提供交易赋能，支付赋能；小米是提供从产品设计到渠道生态的赋能，其实都叫平台型经营模式。